浅析食品行业经销商的战略转型

1、13/13食品行业经销商的战略转型随着最近国际、国内经济形势的恶化和食品行业频发的食品安全事件，再加上行业内激烈的竞争，使得食品行业的经销商朋友是“王小二过年一年不如一年”，面对当前的市场形势，经销商是时候静下心来细细考虑自己以后的路该如何走了。在那个地点笔者就食品行业经销商的转型那个问题与大伙儿分享一下。经销商目前的处境食品行业的经销商，尤其是休闲食品的经销商面临大当前经济环境，销量受到巨大的冲击，前段生活笔者在安徽参见坚果炒货行业的会议的时候，顺便到了中国炒货之都的安徽市场走访了了一下，不管是在长江批发市场的坚果炒货的散货经销商，依旧分布在安徽大型社区中的品牌货经销商，谈起销量都明显不如去

2、年，品牌经销商网络做的扎实的，厂家市场投入大的，今年下滑还不是太明显。散货市场的经销商从笔者和他们的交谈中得知：今年全线下滑，有的达不到去年同期销量的50%。笔者对各个终端店的走访也得出同样的结论。经销商在如此大的市场波动中受损严峻。笔者顺便对经营其他休闲食品的经销商的访谈，也验证了这问题，整个食品行业尤其是休闲食品受经济大形势的阻碍严峻。食品行业的经销商朋友除了受到大经济环境的阻碍之外还得经受来自的行业的剧烈竞争，这要紧表现在一下几个方面：厂家操作重心下移，积压经销商生存空间 随着食品行业竞争的加剧，专门多大企业在自己的利基市场开始降低操作重心，有的是直控到终端，与区域内的大型卖场和连锁超市

3、直接签订供货合同，成立自己的配送队伍直接面对终端。也确实是讲，原来经销商做的业务现在部分被厂家挤占，使得经销商生存的空间降低。终端费用高不可忍，经销商有销量没有利润做经销商就得做网络，包括自己的分销网络、终端网络。随着专门多终端厂家的扩张，现在专门多区域的分销功能越来越弱化。形势逼迫经销商直面大型终端网络，然而最近几年专门多终端网络早差不多把准经销商朋友的脉搏，不管该终端销量如何，然而进场费却是逐年递增。专门多经销商朋友反映“不进场等死，进场是自己找死”。再一讲，专门多经销商朋友不得不面临上游厂家逐年递增的任务量，为了完成任务也得硬着头皮进场。因此，终端厂家名目繁多的费用向经销商朋友压过去，有

4、经销商朋友戏称：原来做生意怕政府的各种税费，现在政府那边松了，下游终端店的各种费用又摊牌来，比解放前的国民党的费还多！竞争对手步步紧逼，经销商有促销没有效果经销商朋友在市场中最忌惮的确实是竞争对手的贴身紧逼或者暗地给自己挖个墙角之类的恶性竞争。竞争对手不是用同类产品逼着你降价确实是在商场超市抢你的堆头，不是向当地执法机关告发骚扰你，确实是挖你的业务骨干。步步紧逼弄得你手忙脚乱，无心放到经营上，竞争对手恨不得对方早日离开那个市场，他们垄断该市场。食品行业经销商还会面临更多地点食品厂的冲击食品行业的专门性行业集中度低，造成了专门多行业散户。每一个大品牌厂家都得面临专门多质量相差不多的地点不知名品牌

5、的小厂家的竞争，他们的产品确实是靠“价格低、当地销售网络广”的优势与其周旋。食品行业的经销商更面临这些小散户的低价竞争。综上所述经销商朋友若想在食品经销那个行业中站得住脚，就再也不能蒙头过生活，要对自身以后的出路好好盘算一下。查找自己的出路经销商的战略转型的方向转型的方向有三种：经销商朋友要想有所突破就需要明白，自己以后的选择有几种。笔者通过对食品行业的多年跟踪和借鉴其他行业渠道变革的趋势来看，食品行业经销商以后的出路无非有三条：第一条、原地踏步走。自身在行业营销价值链中位置不变，只是需要改变原来的经营方法，要在自己的区域市场做大、做强、做专，使自己成为区域中的当之无愧的老大；第二条、向前一步

6、走。确实是在行业营销价值链中前向整合，整合区域市场内更多的终端网络，使自己在与终端谈判或者竞争中占有相对有利的位置；第三条、向后转走。确实是在营销价值链中后向整合，向上游生产厂家整合一是摆脱厂家对自己利润的盘剥和销量的压力，二是使自己在与上游的竞争中占有相对有利的位置，也为更好的打击对手多了一份选择的余地。如下图：经销商经销商做大：区域扩张上游延伸：厂家延伸下游延伸：终端整合做强：精耕细作原地踏步走步调要比原来快一些，要比原来有节奏感一些经销商原地踏步走也有三种活法。一做大、二做强、三做专其一、做大。做大也有三种做大的方法。一种确实是在自己经营的平台基础上，向自己的下一级市场进一步延伸。比如，

7、自己所处的区域为地级市，那就能够向该地级市管辖的各个县市延伸。所谓的延伸不是到每个县市找代理商而已，而是直控到县市的各个重点终端。这是专门多经销商最容易突破的方向；另外一种确实是向在自己经营平台基础上向同级市场做横向拓展。比如：河北邢台的经销商，在整个邢台市场本身差不多是绝对的老大了，还想有所突破，如何办？他就能够向邯郸、沧州两个地市突破，利用自己的产品优势、操作市场的能力和资金等和邯郸的经销商PK；还有一种确实是在自己经营平台基础上，为了有更加宽敞的进展空间，能够向上一级区域进展。再讲刚才河北邢台的经销商，他还能够在邢台区域市场做成老大的基础上，向河北省会石家庄进发。只要在石家庄站住脚并进一

8、步石家庄称王的话，距离整个河北称王也就机会大一些了！其二、做强。确实是在自身业务范围不变的情况下，精耕细作，增强自身实力，防止对手侵占市场。这就要求在业务上要梳理自己经营的各类产品，剔除销量小利润低的产品，补充缺少的市场需求旺盛产品；在产品定位中确认主营产品，并确保每年的市场费用要围绕主营产品展开；在渠道上，确认分销渠道是否差不多足够覆盖所在地的所有区域。假如答案没能，那么就应该考虑一下是加一个二批商依旧派出队伍直接去做终端开发工作。经销商还要考虑好二批商在网络中的定位是什么？是配送商依旧网络补充者？终端覆盖率有多少？是否达到80%以上呢！终端是不是差不多达到“五定”标准（“一定”区域市场最低

9、终端数量；“二定”终端产品品项；“三定”终端负责人；“四定”终端维护时刻；“五定”终端维护内容。）？区内重点终端是不是在掌控之内？区域市场产品的价格体系是不是能够操纵的了？二批商是否存在乱价的行为？除了厂家配合厂家在自己市场内做活动，自身是否也能够策划一些促销推广活动？是推广我的产品依旧推广我的公司？所有这些问题差不多上做强必不可少需要考虑的问题。其三、做专。确实是在自身经营区域不变的基础上，集中精力进展自己的某一种产品或者某一类渠道。原有食品行业的经销商专门多是从开终端店起家的，因此经营的品类比较全，从烟酒糖茶到副食百货，差不多上全都有！做小零售终端增加经营品项为了招徕更多的客人，然而假如作

10、为经销商，资源（资金、时刻、人员）是有限的，不可能把每一类产品都做得专门好，做的品类多了，就会出现品类繁多，各品类销量普遍不大的结果。结局是，得不到各个厂家的返利，在终端的谈判中也没有强势地位，由于销量限制，在终端店也属于鸡肋产品可有可无，自然就没有谈判的筹码了！除了产品做专之外，经销商朋友也能够在渠道上做专。比如只做大型卖场，费用高，集中维护相对方便，然而随着卖场费用的逐年提升，专做该渠道的经销商朋友一般生存压力比较大。再比如自建专业渠道，这在家电行业、汽车行业差不多成型。渠道差不多从其他流通行业中独立出来，服装行业依旧两种渠道交叉共存的，大品牌都在建自身的专业渠道，小厂家一般还在百货商场与

11、其他产品竞争。酒水行业开始向这方面进展，大型酒水专卖店或者专门多地点的名烟名酒店也是像这种趋势进展。作为我们的食品行业以后也会向这方面进展。有专门多面包企业差不多在开始尝试全国布局（如：好利来，味多美）。专门多坚果炒货企业开始自建自己的专卖店。然而就目前形式来看效果不是太明显。因为现在食品行业因为产品附加值低、产品差异性小、消费者认知度低、专卖店租金高等缘故造成既没有单品利润，又没有销量，如此专业渠道就入不敷出了，只是随着消费升级，以后专业渠道是必定的趋势。向前一步走前向一体化，整合下游终端网络向前走也有三种不同的走法：一、锁定终端、二、与终端结盟、三自建终端。锁定终端:自己区域内的重点终端力

12、争实行专卖，不给竞争对手留太多机会。这种操作模式尽管前期费用比较大，然而一旦锁定就会在以后与终端的谈判中占有比较有利的地位，同时该法能够有效的打击竞争对手，使竞争对手少了一份生存的希望。同时还能够以提升销量或者改变单品的方式增加利润，从而最终分担自身的终端费用。与终端建立战略联盟：确实是你主推我的产品，我要么入资你的企业、要么加盟你的连锁系统、要么分销你的部分业务等等各种与终端店的结盟的方式。通过这种方式也能够改变与终端谈判中的不利位置，和有效打击对手。自建终端:利用自身的产品优势，自建专业终端或者综合类终端。因为刚才提到，本身专门多经销商是由终端店老总转化过来的，自建终端专门多经销商有自己的

13、经验优势，再加上上游厂家的支持，在与其他终端博弈中也能占得一份先机。假如建立专业终端会更加得心应手，该专业终端不但会起到产品展示的目的，而且还能起到有效阻隔其他终端的目的，并能得到厂家的更大力支持。向后转走后向一体化，整合上游生产企业向后转走，也有三种不同的走法。其一确实是买断上游厂家的部分产品的销售权；其二确实是与厂家合作，贴牌生产自己的产品；其三、自行建厂或者卖一个同类型企业。买断厂家的部分单品：假如经销商有一定的资金实力和较强的销售能力，同时有强大的销售队伍，能够买断上游厂家的部分单品，在全国范围内销售或者在区域内销售，如此既能够锻炼自己操作全国市场的能力，又有专门好的可供支配的利润空间

14、，在整个行业营销价值链中具有较大的话语权。这在食品企业还不常见，但在白酒领域差不多有先例，如金六福酒买断古越龙山的30年以上的高端产品、专门多经销商买断郎酒的部分产品等等。与厂家合作，贴牌生产自己的产品：还向上面所讲，经销商在资金、能力、队伍都具备的基础上，假如厂家的产品都不是特不适销对路，或者想借此机会尝试一下运作更大区域市场的味道，则能够依照前期的市场调研自主开发一个品牌或者一个单品。如此经销商就能够自行选包装、自要紧求厂家依照自身要求调整产品品质。如此关于经销商朋友来讲可能就会更加得心应手。相对来讲更有针对性。比如食品行业中的姚生记，自身要紧抓市场、品牌，生产专门多托付其他企业贴牌生产。

15、同样在食品行业取得不错的业绩。自行建厂或者收购一个同类型企业：像上面所讲假如资金还比较强大，还有一定的政府资源，再加上想在那个行业有所建树，甚至以此为终生事业的话，完全能够考虑整合上游一个效益差的企业或者自行建厂。对比上面两种上游延展的战略，这一战略关于经销商的风险是最大的，尤其是技术层面，决不是挖两个技术人员就能够解决的问题。因此假如真想走此路，最后是在合适的时候收购一个同类型的企业，如此能够合理进行人、技术、设备的磨合，同时还能缩短产品的上市周期，尽可能降低企业的风险。在这条路上，食品行业的坚果炒徽记确实是典型的从经销商向上游延伸的成功转型的案例。经销商的定位经销商朋友既然以后有那么多条路

16、可走，那自己到底应该走那条路？自己适合走那条路？假如想得出结论需要经销商朋友做两件事。其一、选择前要考虑几个什么缘故？（1）最熟悉的业务是什么？（2）最赚钞票的业务是什么？（3）最适合的销售区域是什么？（4）自己最大的优势、优点是什么？（5）您在以后几年内想干成什么？其二、要好好斟酌一下现有的资源、以后将会整合到资源以及以后需要的资源这三者的关系。假如前两者之和不大于第三者，那么你就不能选择这条路。即现有的资源 + 以后能够整合的资源 以后需要的资源 = 该条路行得通经销商自身资源的衡量上面我们差不多谈了经销商朋友的各种转型策略，到底这几种转型需要经销商朋友具备什么样的资源呢？下面确实是迪智成咨询依照多年对食品行业的观看并借鉴其他行业的渠道变革的经验，整理出来的每种转型需要具备的资源。作者： 李洪印 北京迪