KPI关键绩效指标

1、KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)什么是关键绩效指标企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)量化管理指标的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理KPIKPI好绩效管理绩效计划组成部分。KPI管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”20%80%适用，即80%20%20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI 相关概念KPA（KeyProcess Area) 意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度

2、KPA（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理KPA（KeyPerformanceAction）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标KPIKPAKPA统计可以将一个任务的KPI 梳理出来。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。Performance组织内部流程KRAKPI。KRAKPI战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理KPIBSC

3、（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡部门的团队考核财务客户标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正组织战略具。KPA KPI KRA BSCKPA，KPI目标管理阶段，BSC战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。KPI 的理论基础1KPI二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理80%20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标

4、展开。KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别2表1基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别假设假设基于 KPI 的绩效评估体系假定人们会采取一切积极的行动努一般绩效评估体系假定人们不会主动采取行动以实现目标，前提力达到事先确定的目标前提力达到事先确定的目标考核以战略为中心,，目的运用都为组织战略目标的达成服务指标产生指标来源用在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出通过财务与非财务指标相结合，体假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关行为服务通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的修改以财务指标

5、的出发点生结果的过程略需要脱钩关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解职位工作绩效公司战略KPI量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI，KPI工作绩效略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发销售量是市场总规模与市场份额相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是

6、对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI 是组织上下认同的KPI职位工作绩效要求的共同认识。KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工

7、集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。KPI 的作用具体来看 KPI 有助于：根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。KPI绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以：把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；管理者/KPI标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。建立 KPI

8、 指标的要点KPI议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法企业价值评估脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，KPI。KPIKPIKPI工作流程KPI，以便确定评价指标体系。KPIKPIKPIKPI企业战略目标管理者到很大的促进作用。评价标准价者怎样做，做多少”的问题。绩 效指标80%客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程效考核管或更高层主管的考核指标。理方法KPIKPIKPI，上级KPIKPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的

9、系统。KPI 体系基本特征1关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)KPI是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。发展战略价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。关键绩效指标的 SMART 原则SMART。SMART5S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获

10、得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)KPIKPIKPIKPIKPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否

11、能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。KPI 设计的基本思路1鱼骨图分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。关键绩效指标的分解。工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化， 逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核

12、其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。PDCA运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有:关键绩效指标由专业人员设计。设计稿上报公司领导班子审议。(4)将修订稿交各职能部门讨论。将讨论意见集中再修订。上报批准下发。其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。KPI有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定

13、关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落制度化沟通具有实效性和挑战性。绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。KPI 设计的基本方法目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤：1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准

14、是否达到的实际因素。KPIKPIKPI/公司贡献的大小。KPI 体系的确定KPI财务指标的组织绩效KPI， 采用相同的方法经过层层分解，就可以分KPIKPI完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。用以上方法分析得出的 KPI 体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。KPI 的

15、目标制定从组织结构的角度来看，KPIKPI，再KPIKPIKPI沟通KPIKPIKPIKPI外部客户供应商实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。各主要责任中心 KPI 指标研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资

16、源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。竞争力数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设

17、立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，

18、合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。数据收集：生产总部采购系统1、组织增幅指标名称：合格物料及时供应率提高率IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力数据收集：生产总部2、生产率提高指标名称：人均物料采购额增长率指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：可比采购成本降低率指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采

19、购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的：降低物料采购综合成本数据收集：生产总部生产系统1、组织增幅指标名称：及时齐套发货率增长率指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力数据收集：市场部2、生产率提高指标名称：人均产值增长率指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：制造费用率降低率指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率设立目的：促使生产系统降低制造费用数据收集：财务部指标名称：产品制

20、造直通率提高率提高率指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本数据收集：管理工程部财经管理系统1、组织增幅指标名称：净利润增长率指标定义：计划期内，净利润增长率设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长数据收集：管理工程部2、生产率提高指标名称：财经管理人员比例降低率指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：管理费用率降低率指标定义：计划期内，

21、公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率数据收集：管理工程部KPI 指标体系建立流程KPIKPI图：KPI 指标提取总示意图分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略上需要完成以下工作：1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。图：战略目标分解鱼骨图方式示例图：战略目标与流程分解示例确定各支持性业务流程目标业务流程九宫图解内容。表：

22、确认流程目标示例确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。确认业务流程与职能部门联系示例部门级 KPI 指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI 指标。表：部门级 KPI 指标提取示例目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表：KPI 进一步分解到职位示例KPI 的功能随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价

23、值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。KPl 系统设计原则误区及解路当进行 KPI 系统设计时，设计者被遵循 SMART 原则。一般来讲，KPI 的设计者对于这个 SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 考核系统里，对办公室平日负责KPI2、对可度量原则理

24、解偏差带来的关键指标遗漏问题KPIKPIKPI的关键指标被遗漏在KPI 系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采KPI3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题成长型企业8002004KPI1980咨询公司KPI200490013001 100KPI13001300KPI大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题KPIKPI知识资源是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行 KPI 系统设计，不能因为费用问题阻止 KPI 指标的正确抉择。5、对时限原则理解偏差带来的考

25、核周期过短问题KPI中高层管理人员有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI工作计划长久以往，考核制度势必流于形式。KPI 的应用分析案例一：实际工作中 KPI 的应用KPIKPIKPI改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？（一）KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标1、KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2、公司阶段性目标或工作中的重点不

26、同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。3KPIKPI的阶段性目标而变化。4KPI做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。（二）绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据：1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进

27、，从而实现绩效的改进。2KPI工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。（三）通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五）定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）1KPI来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2、根据本部门的目标计划和职位的 KP

28、I，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5/绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。（六）考核不是目的，

29、是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的PDCAPDCA工作质量和工作结果。案例二：基于 KPI 制定医院绩效体系3一.具体做法围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院，承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心， 所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制定。节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件的发生、感染，管理质量控制等指标。服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满

30、意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随访等指标。教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的岗位管理之经济指标展、提高员工待遇的重要因素，关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成部分。岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标。财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占比等指标。其它信息、安全、设备管理指标。围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接。人才培养为业务和管理科室设置

31、学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标。医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队等指标。二、 实际效果职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者，又是被考核者， 管理工具8330进步。医院可持续发展是关键绩效指标不再是仅仅局限于简单的经济指标，更多的关注顾客满意K 院核心竞争力创新能力和持续改进务创新础。三、思考讨论科室的理解和认同，才能够保证考核实施的有效与权威。要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层A绩效指标的有效。关键绩效指标修改不宜过于频繁

32、职能部门对关键绩效指标的修订不宜过于频萦，此种情 这样既不利于被考核者。案例三：Z 公司 KPI 绩效管理体系实证2(一)Z 公司绩效管理现状。例如，2007203119定量分析ZZ计件制位职责20，80。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占 80 ，公司收入考核指标占 20。zy_rj分配机制的激励作用和经济杠杆作用， 调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。z 绩效工资责任制与营销专班相结合的营销模式这些措旄大大提高了客户经

33、理的工作集中性和工作效率薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜绩效奖金(二)z 公司绩效管理存在的问题。Z48ZZ：1Z绩效目标故障率绩效面谈标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。2绩效评估中存在的问题如下：KPI战略导向KPIKPIKPI企业转型的顺利实施。强制分布法正态分布8595以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。晕轮效应人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。得很多客户经理无法完成绩效目标。38940客户服务(三)z 公司关键戍功要素分析。在企业的愿景、价值观确定后，ZSW0T，确定自身战略为：在保证利润持续品牌经营精确管理企业的核

34、心竞争力，保证企业可持续性发展。ZKPI创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的 KPI 要素。Z 公司 KPI 要素分解图(见下图)。Z 公司 KPI 要素分解图“利润增长”KPI预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确KPI呆账、坏账KPI产品销售KPI因为在收入基本面保持稳定的基础上，产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。“优质网络”KPI行是保证优质网络的基础工作。“优质服务”KPI化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。“人力资源”KPI资

35、源工作中的关键。针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。“创新能力”KPIZ差异化服务外包了成效。(四)z 公司企业级 KPI 权重及衡量标准。虽然KPIKPIKPIKPIKPIKPIZ KPI表2Z公司企业级KPl权重及衡量标准KPIKPI权重标准主营业务收30入10.912.25增值及转型业务收入511资金回收率 3197，975市场占有率34040115得1 分，总分 5 分签约客户完工率10完工率低于6060210，得 2 分，总分 10 分品牌营销数1O品牌营销数1O量5网络建设能5力15网络支撑能8力考核综合业务调度系统超时次数网络质量7按综合调度系统派单次数进行考核客户满意度10根据公司客户满意度调查10.510 分扣完为止客户响应能5力100；15员工培训率 媒体曝光次41扣数510技术和产品创新业务和服务创新加加被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分下面以 ABC 公司为例，进行关键绩效指标(KPD 设计。2006 年 ABC 公司总体目标是:实施公司组织机构变革，保持经