1第一讲-供应链管理概论

1、物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management熊轶深圳大学管理学院1物流职业业化Logisticsand SupplyChainManagement2美国物流流管理委员会：CLM,CouncilofLogisticsManagement美国物流流工程学会：SOLE,SocietyofLogistics&Engineering，提供注册册物流专业人人员认证(CPL)美国运输输和物流学会：AST&L,AmericanSocietyofTransportationandLogistics，提供运运输与与物流认证(CTL)美国生产产和库存控制学会：APICS

2、,AmericanProductionandInventoryControlSociety物流职业业化Logisticsand SupplyChainManagement3加拿大物物流管理协会：CALM,CanadianAssociationofLogisticsManagement国际物流流学会：InternationalSocietyofLogistics运输研究究论坛：TRF,TransportationResearchForum仓储教育育研究理事会：WEVC,WarehousingandEducationResearch问题思考考什么是供供应链？什么是物物流？为什么要要进行供应链物流管

3、管理？如何管理理？Logisticsand SupplyChainManagement4课程内容容5Logisticsand SupplyChainManagement内容供应链管理运输基础设施和运输管理物流管理仓储客户服务包装和物料处理采购与制造全球战略定位与网络整合信息技术物流设计和运作计划一体化运作运作、财务和社会绩效库存管理供应链风险第一章供应链管管理概述1、什么是供应链管理2、供应链管理模式3、传统管理与供应链管理的区别4、供应链管理的价值学习内容容6Logisticsand SupplyChainManagement制造商分销体系系零售商供应商客户供应链7Logisticsand

4、SupplyChainManagement1.缓慢且持续的人会赢得比赛。2.动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。3.辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力有助于取得胜利。8Logisticsand SupplyChainManagement结论：龟兔赛赛跑的故事启发我们良多。最最重要的是：动作快且前后后一致的人总是胜过过缓慢且持续的人；依着自己的优势(专长)来工作更易获得得成功；结合所有的资资源且团队合 作的人，总是是打败单打独斗者；面对失败绝不要轻言放弃；最后后，与某一情境竞争，而不是限定某对手。9Logisticsand SupplyChainManag

5、ement供应链管管理定义义10Logisticsand SupplyChainManagement对整个供应链系统进行计划划、协调、操作作、控制和优化的的各种活动和过程，其目标是要将将消费者所需的正确的产品、能够够在正确的时间、按照照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点。2001年，我国国发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）。供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构。供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规 划供供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进进行计划、组织、协调与控制等。11

6、Logisticsand SupplyChainManagement供应链管管理定义义供应链管管理模式美国学者唐唐纳德的的供应链链管理思思想IntegratedEnterpriseDistributiveNetwork原 材料料最 终用用户户Information,product,service,financial, andknowledgeflowsSupplierNetwork采购12Logisticsand SupplyChainManagement分销制造Capacity,information,corecompetencies,capitalandhumanresourceconst

7、raints物流供应链管管理与传传统管理理模式的区别13Logisticsand SupplyChainManagement供应链管管理把供供应链中中所有节节点企业看作一个整体，供应链管管理涵盖盖整个物物流的、从供应商到最终用户的 采购购、制造造、分销销、零售售等职能能领域过程供应链管管理强调调和依赖赖战略管管理。供应链管管理最关关键的是是需要采采用集成的思想和方法，而不仅仅仅是节点点企业、技术方方法等资源简单的连接供应链管管理具有有更高的的目标，通过管理库存和合作关 系去去达到高高水平的的服务，而不是是仅仅完成一定的市场目标类别传统管理供应链管理存货管理公司为主供应链成员间协调存货流间断平衡

8、/课件成本公司最小最终客户成本信息公司控制分享风险公司为主分担计划公司内供应链成员间组织间关系公司内降低成本基于最终成本的合作14Logisticsand SupplyChainManagement供应链管管理与传传统管理理模式的区别现代商业业的竞争已经从企业与企企业之间的竞争转变为供供应链与供应链之间的竞竞争-马丁克里斯托弗供应链对对企业有有多大价价值如果你在在供应链运作上不具有竞竞争优势，就干脆不要竞竞争-杰克.韦尔奇美国通用用电气GE的前任CEO15Logisticsand SupplyChainManagement英国著名名供应链链专家马马丁克里斯托托弗MartinChristophe

9、r（英国克克莱士菲菲尔德大大学，原原做市场场学的）英国著名名供应链链专家马马丁克里斯托托弗未来的竞竞争不是企业与企企业之间的竞争，而而是供应链 与供应链之间的竞争！16Logisticsand SupplyChainManagement供应链管管理：500强企业保保持强势竞争不可或缺的手段17Logisticsand SupplyChainManagement2001年,Fortune杂志将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，认为供应链管理是世界500强企业保持强势竞争争不可或缺的手手段.目前财富500强有超过70的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔

10、玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位.供应链管理已成为近年来最流行和最有效的管理模式之一18Logisticsand SupplyChainManagement目前，美国大大约有10-15的国民生产总值与供应应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达30左右。美国著名的日日用品制造商P&G（宝洁）和全球最大的的百货零售企企业Wal-Mart（沃尔玛玛），早早期就启用了了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到到 了相当大的规规模。P&G有10万名员工，生产250种日用用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；Wal-Mart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百货货零售店和大大

11、卖场，每星期就有1亿人光顾。供应链管管理：提提升中国国企业竞竞争力的的筹码19Logisticsand SupplyChainManagement进入21世纪后，发达国家家企业已已将供应应链管理理作为企企业适应全全球竞争争的有效管理手手段。企业将供应链管管理的导入，使企业管管理者在关注注降低运运作成本的同时，也注重客客户服务务水平的提高，他们把把其作为主要的的经营策略之一。然而，目前国内内的状况是停留留在供应应链管理理念的的宣传上，很多企业业并不确切知道道供应链链是什么，几乎没没 有操操作层面面上的成成功案例。究其原原因，在于缺乏一一大批掌握先先进供应应链管理理念的的人才，因而目前市场场上可以

12、为该类人才开出近百万元的年薪。Logisticsand SupplyChainManagement44据相关统统计数据据显示：供应链链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供供应链上上的节点点企业按按时交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此此，有效效的供应应链管理理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优优势，进进而提高高供应链链的整体竞争力。数据来源源：中国国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告案例DORMAN公司供应应链优化21Logisticsand SupplyChainManagementD

13、ormanProductsInc成立于1918年，为美美国著名名的汽车车售后后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在 中国国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采购 价值值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、加加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场 的汽汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多 达干干种的各类售后维修零部件产品。进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系列列的同同题，面临新的挑战。（1）供应链链中间环环节过多。（2）订货提提前期较较长。（3）物流及及库存管管理混乱。从2003年开始，Dorlnan公司采取了一系列的措施，通过对供应链的整合、流

14、程及网络再造、信息技 术运运用等手段和方法，期望能够优化整个供应链系统，提升了供应链的效率。（1）供应链的整合（2）信息共享帮助缩短订货提前期。（3）仓储物流体系变革。（4）企业信息管理系统的建立22Logisticsand SupplyChainManagement案例DORMAN公司供应应链优化（续）美国的PittigtioRabinTodd&McGrath公司的调查分析结果表明，企业应用供供应链管管理可以获得得如下益处：(1)供供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供供应链系系统中企业的按时交货率提高了15%以上；(3)订货生产的周期缩短了25%-35%；(4)供供应链中中企业的生

15、产率提高了10%以上；(5)核核心企业业的资产增长率为15%-20%。23Logisticsand SupplyChainManagement供应链管管理的效效益分析析案例全球三大服服装零售售连锁物流（ZARA）24Logisticsand SupplyChainManagementZARA：唯快不破以收入计计算，世世界最大大时装连连锁公司司目前是是西班牙牙Inditex集团，ZARA是它的主主力，贡贡献了七七成以上上的销售额。ZARA的生产基基地在西西班牙，只有最最基本款款式服装装在亚洲洲 等低低成本地地区生产产。ZARA设立了20个高高度自动动化的染染色、剪剪裁中中心，而而把人力力密集型型

16、的工作作外包给给周边500家小工工厂甚至至家庭作作坊。ZARA的商业业模式是是在最短短的时间间内将最最新国际际流行时时尚传递给消消费者，但价格格却比阿阿玛尼等等国际大大牌低很很多，ZARA可以做做到设计计、生产产、交付付在15天内内完成。ZARA的特点是是永远走走在潮流流的前列列，目标标顾客是是那些很很会穿衣服服的时尚尚女性。案例全球三大大服装零零售连锁物流（H&M）25Logisticsand SupplyChainManagement年轻平价的H&M和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效 应创创造流行，让名人设

17、计服装，吸引追星一族。只不过，它它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚亚 洲生生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于于 是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售 价比比ZARA便宜了30%50%。案例全球三

18、大大服装零零售连锁锁物流（GAP）26Logisticsand SupplyChainManagementGAP的中国战法采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反反 应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许 多。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣， 这个个周期在ZARA是15天，H&M是是21天，而GAP是90天。和前两两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休休闲 随意意风格的服装。GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务。思考2：供应链链举例GatewayZaraW.W.GraingerandMcMaster-CarrToyotaAmazonLogisticsand SupplyChainManagement自行选取某公司，构造相关供应链管理图。思考1：GATEWAY供应链特点：有零售商的直销！Logisticsand SupplyChainManagement1.为什么Gateway可以在美美国设置多家工厂