数字化转型规划的体系化思考

1、有人说，数字化转型成功失败的大因素是老板，在战略维度上老板确实是推进的关键，但具体落地方案设计上 们无旁贷够不够？投多少钱合适？这是数字化转型获取支持需要解的基础问题。老板关注的是投入价值，如果能产 0 亿的价值入几个亿没问题以，获取资源的核心因素是要站在企业的角度板 的角度、站在商业的角度思考，前做的事情到底对经营结果意味着什么。我们常说 IT 驱动变革很难，没有战略配合，没有企业管理配合。如果这些配合都能给到，怎么把它做成？所以说，老板是个公司数字化转型的赞助者 和 CIO 的操盘 推动者。一个企业数字化转型战略规划应该怎么做？过去信息化战略思路是什系统什么路径，花多少钱来做没有直接和企业

2、的商业价值挂钩在做数字化转型核心是，数字化 建设带来什么价值，需要什么战略和管理机制配套。一确字化型景简单说数化转型把公司带到什么地方去就是设定企业通过成功的数字化转型，希望达到的未来状态。二支持景核心命具备什么样的能力，如何构建这个能力，才能支持数字化愿景，分解企业通过数字化转型，为企业带来的核心价值 （括对主业的持续发展的支持，对第二曲线健康快速发展的支 持；对未来不确定未来生存发展的支持 三需要现核心标进一步分解为企业带来核心价值的目标设定为数字化转型成功的衡量指（包括可衡 量的短期商业价值目标，不直接衡量的面向未来的战略价值目标四实现标核心景进一步分解完成这些核心衡量指标对应的最关键业

3、务场景， 过实现这些关键场景，来支 撑核心目标。五实现景要的心力进一步分解实现这些核心业务场景需要的核心数字化能力能力单独或组合来实现对上 述业务场景的价值实现。六建立心力的略项进一步分解实现这些核心数字化能力需要落地的对应关键数字化战略项目这些战略项 目的建设和持续运营，来支持关键能力的落地和运营，持续产生价值。七建设循核心则需要基支撑系各战略专项方案设计和建设需要遵循的核心原则 + 实现数字化转型目标实现需要的整体 基础性支撑体系。随着行业市场争加剧，管理最核心提高回报率，持续维持高级回报水平行业下行时期保足够竞争力，通过数化建立一个新的高效率流程和商业模， 达到脱离同质争的困局。价值路径

4、，不同的方向不同的数字化价值管理数字化转三个不同类型的使命对应三个业务领域，不的方向对应不的 数字化价值管。碗里现有地产开发业，对主业发展的支持，究确的投资回报率。提 降本，业务赋、辅助决策，颠覆经。二锅里的：延伸的各种房地 +的业务，对二曲线的支持讲究赋能带来的发价值。促进流，赋能发展，重点在享类平台建设，辅助以量化的业务系。田里：来孵化的业对未来业务的支持代表未来提成功概率， 发现 潜在机会， 低本试错，快速迭代。价核，构应未来战能力未来市场是一 VUCA 时代，没人会知道未来市会发生什么。未来公司备什么样的特征，以发展的更好，需要助公司建立灵动应对挑的科技能力，过不同的领域建不同能力，形

5、成什么的机制一建差异维争力，解决行业高度同质化竞的问题。通过数据和户的价值挖掘和深度应，建立客户需前瞻，数据驱动资，产品和客户决策能力，变革运营模式和理模式，形成异化的行业降维争力。比如现在是一先生产再销售的模式，不能变成先销再生产的模式？不能从一个标准化的产变成个性化生产的模，能不能从一开发企业变成一服务企业，这其实都一个解决同质竞争的问二决续发竞力解决主业持续健发展的问题。通过全业务流，财务流和信息流的端到端在线化联通实现全价值链效率大幅优化通过数据辅助决策和预测牵引， 提效能， 优化成本， 提决策有效性， 建立实时预警型风控能力。物理世界里不能解决的问题，数字世界的方法解决就是业务赋能。

6、比如半内访谈 组客户，拿到客户馈，在物理世界做不，但是通过数字化世界可以做到的10 分钟、30 分内完成对 3000 组户的反馈，这就是一种新业务赋能，一持发展的竞争.建生平台争，决产 第曲线健康发展的问题。生态将房产变成房让务互相扶持、客户互相联动，数据互相支持，是字化解决的核心价值通技术平台的共建共享， 数资产的联通共享客户产联通共享，实现生态的价值释放，为第二线的试错和孵化成长提多快好省的能赋能.建面向来争力解决面市场变化的创新曲线的题。让公司适未来过数字技能力的建设全赋能企业管理和业务经环节， 形科技杠杆和科技竞争力 建立对未来 UVCA 时竞争的灵活适应性字技生态的建设， 形成潜在的

7、科集团新业务，形成可的科技新曲线。数化大资（据、户智能组）据资，大都在做据，但是有价值的部分叫产，所以数据有没有用起来，到底沉什么样的对业务、对策有帮助的内容，这个叫数据资产。淀各种管理和经中产生的数据，进入据湖和基于业务场景主的数据集市挖数据中的价值理和经营提供决策支持二.客资 么运客户有 1000万的深度运营户，就有非常巨大的在商业价值，关键是有有能力去变现沉淀客户多维度息，完善客户标签体，建立客户 360 度画像建立客户的深度洞察，挖掘客户生命周期的多种服务求，持续形成多维度全期的商业机会智资 ，心就是空资产。房地产是一个大的物理世界的入口，理世界入口的流量价值没有发挥。背后是一智能资产

8、建设的过程，能资产就是一空间变现的过程空间里面有人、有货有服务、有持续性的增。构建基于空信息的资产信息形成物理空间和数字间的数字孪生能力。挖空间价值，建空间的户口本和历，形成长周期的空运营价值和商业机会四知资如果明天新的公司进房地产行业，我们和竞争有优势吗？行业深了 20 年底留下什么？这就是识资产。不断积累的识，真正变成组织智慧而不是深度依于个体化的明星工。把知识清单化，入到业务流程管理和风预警管控中去未来结合自动化智能化，可以快速提公司各种关键能力的基线提升，支持务 低风险下的快增长能。目前量数字价值的维有四个维。第一提效减，过在线化和精细化实效率提升，降低成本。第二业务赋，主要的是通过数

9、字化式，在数字世界里解决理世界难以解 决的问题，这是业务赋能。第三辅助决，数据帮助决策，或者数据更多的自动化决策第四颠覆经，造一种新的商业模式新的流程、新的管理模，让企业具有 差异化的竞争。从这个维度八大战略力精细管理能力主要是业全面线上化，端到端程优化。房地产公司说特别多的就是线交圈因是原来多是部门级应用建端到端协同通思维， 未来需要从企级角度去看我们的信化、数字化建设。中台务共享能力对多元产何能够构建中台能力能更多的产业， 用更低的成本实现，更重要的是实更好的生态价值。数字供应链能力要是作伙伴的合作现计建造施工运维数字化联通、 经营驱动弹性营、合作方数字化协。客户合服务能力实客户标签深度洞

10、察、客交互入口整合客户生态营销服务资运营同时考虑客户的体验入口进行整合立整体的品牌和认知， 成为客户运营一个重要的能力。知识能组织能力知建设组织智慧、数字化动化运营、大据风控。这是战略级的内容只有我们让整个组织备智慧，我们才具有长竞争力，依赖些 明星员工、明产品是很难做到的，有长期竞争力的保障。数据能决策通数据资产建设和算法模迭代来实现数智能决策。大数据引领决策，最心的是通过财务和经指标去引领业务经营优。赋能一线的目 管理者，能够过数据的驱动，通过务指标的驱动，主动优运营。线上下的融合力，实现案场工地智能化、上线下融合营、全生命周期服务来是不一个售楼处可以卖全球有房子？能不能突破时的限制24

11、小时卖房子。能能做成手机体验店这的形式，在一个店里面 A、VR 的式 卖全球几百、千个项目的房子，这未来一些具备想象空间能力。内外态融合能力立内产业生态合作部技生态合作和资源创新合作。内部的数字化队如何建立生态，如能更好地形成一种协同价值，避免各作战，对外怎么到优秀的合作伙伴。略性的优秀的合作伙伴常重要，可以少很多摩擦成本更快地关注业务值创造数字科技的能力产生务价值， 这是评价成功一个核心指标。数字转型建的五大核价值原则价值向原则一以商业价值为主，不产商业价值的都做。统筹划原则在个集团怎么做整体规划如何做多元协，如何实现总分平 衡。共享建原则所具备复用价值的部分，点考虑统一建，多元共享。前瞻领

12、原则要在以终为始的角度，构面向未来，兼现在的能力，要确 保未来 3-5 年头看，当初的选择是正确。用户意原则个用户括客户也括员工， 用不喜欢的产品是不可能 产生满意的价的。数字转型的大战略支。文化以 OKR 为手，推动突破创新，战卓越的文化，建立数化转型是业务科技共创共的文化，明晰预算主和价值创造主体是业务门，勇于以数新 视角进行流程模式变革。二.入在不浪费前提下前瞻性加大投入整字化投入结构实结构的良性 健康发展。三.织，如何用一个科技公司机去激活科技团队，避免在统组织里面受到很多限制，不激活它的活力。数字建设是业务科技共创过，业务科技混团队是关键，共承担责任，科技团队司化，鼓励有价值的发壮大，跨产业关 键共享能力建集团级组织，实现最化能力复用和生态