人力资源管理模式的变化与发展

1、人力资源管理模式：从3P到4P把“一个中中心、两两个基本本点、四四大匹配配”归结为为人力资资源管理理的理论论内核，并并以此为为理论依依托，在在操作导导向的33P管理理模式的的基础上上，提出出了战略略导向的的4P管管理模式式，然后后就4PP管理模模式的基基本内容容进行了了初步分分析和界界定，以以期抛砖砖引玉，达达到丰富富和发展展人力资资源3PP 一一、人力力资源33P管理理模式的的述评 11人力力资源33P管理理模式的的主要内内容 220011年中国国劳动保保障科学学研究院院的林泽泽炎博士士在其专专著33p模式式：中国国企业人人力资源源管理操操作方案案中首首次从人人力资源源核心技技术的角角度出发

2、发，提出出了人力力资源33P管理理模式，即即岗位分分析(pposiitioon aanallysiis)、绩绩效考核核(peerfoormaancee apppraaisaal)和和工资分分配(ppaymmentt diistrribuutioon)。顿顿时洛阳阳纸贵，33P管理理模式迅迅速走向向大江南南北，在在全国中中小型企企业得到到了较大大地推广广，表现现出相当当的生命命力。根根据林泽泽炎博士士的研究究，他认认为就我我国现状状来看，或或许并不不缺乏人人力资源源管理和和企业管管理方面面的理念念与思想想，但十十分缺乏乏将这些些理念、思思想体现现出来的的规范化化技术，并并且由于于我国企企业目前前

3、的人员员素质和和物质条条件等方方面的限限制，出出于降低低管理成成本的目目的，不不可能进进行全面面、规范范的人力力资源管管理，因因而只要要抓住人人力资源源管理的的关键，在在岗位职职责、工工作考核核、工资资分配等等方面，充充分体现现现代人人力资源源管理“认识人人性、尊尊重人性性、以人人为本”的核心心和本质质，就可可以走出出国内企企业人力力资源管管理困境境，迈上上较为规规范化的的轨道。因因而3PP管理模模式核心心链的前前后三个个步骤是是：以岗位位分析为为基础工工具，明明确员工工的岗位位职责；根据员员工的岗岗位职责责，设计计出绩效效考核的的指标、方方案和工工具；根据绩绩效考核核结果，设设计工资资福利乃

4、乃至奖金金发放工工具。即即人力资资源3PP管理模模式其实实质是以以岗位分分析为起起点，绩绩效考核核为中心心，工资资分配为为结果，并并以此为为主线来来展开和和落实企企业的人人力资源源管理活活动。 22对人人力资源源3P管管理模式式的几点点评论 剖剖析3PP管理模模式，我我们发现现该模式式抓住了了人力资资源管理理的核心心技术，易易于操作作和实践践，降低低了人力力资源管管理成本本，对于于我国中中小企业业从无到到有建立立人力资资源管理理系统和和在大中中型企业业迅速实实现从传传统的人人事行政政管理向向现代的的人力资资源管理理转轨无无疑具有有开拓性性的作用用。但是是，随着着企业内内外环境境的激烈烈变化，人

5、人力资源源愈来愈愈成为企企业的战战略资源源而不是是人工成成本，人人力资源源管理角角色开始始从人事事管家、操操作者向向员工支支持者、战战略合作作伙伴以以及企业业变革推推进者的的转变，在在这种新新的情况况下，33P管理理模式的的优点也也就潜伏伏着它的的缺点。 (1)人人力资源源3P管管理模式式在理念念上依然然是把人人力资源源归结为为人工成成本，过过于重视视人力资资源管理理在技术术上、操操作上的的细节和和短期人人工成本本的降低低，而忽忽略人力力资源管管理在企企业战略略、员工工发展、组组织创新新等方面面的作用用。因此此，对33P管理理模式如如不进行行理论上上的挖掘掘和模式式上的创创新，将将会无法法发挥

6、人人力资源源管理的的价值创创造功能能，无法法实现人人力资源源管理者者角色的的战略转转变和地地位的战战略提升升，从而而伤及人人力资源源管理本本身，不不利于人人力资源源管理在在中国的的传播和和发展。 (2)人人力资源源3P管管理模式式以企业业里岗位位为其基基点，在在此基础础上开展展绩效考考核和工工资分配配，却忽忽视了在在企业里里与岗位位相对的的另一个个重要基基点即人人本身。事事实上，人人和岗位位是企业业里不可可或缺的的两个基基点，如如果人力力资源管管理模式式只是建建立在岗岗位的基基础上，那那么其结结果必然然是按岗岗找人，强强调把人人改造得得适应岗岗位，那那么据此此进行的的人力资资源管理理将会得得不

7、到员员工的参参与和认认同。我我们认为为，人既既是人力力资源政政策和措措施的实实施者、参参与者也也是其承承受者，它它需要高高层领导导在管理理理念上上进行根根本的革革新和转转变，视视员工为为企业最最重要的的战略资资产，视视培训开开发和薪薪酬福利利为人力力投资而而非人工工成本；它需要要全公司司中层管管理者和和直线经经理的组组织实施施，进行行全员人人力资源源管理，而而非仅仅仅把人力力资源管管理视为为人力资资源部的的职责；它需要要员工的的积极参参与和合合作，把把人力资资源管理理视为自自己职业业发展和和价值增增值的过过程，而而非仅是是控制、监监督和管管理自己己的被动动过程。因因此人力力资源管管理模式式的选

8、择择既要建建立在企企业组织织结构、工工作流程程、职位位责任等等的基础础上，与与此同时时也必须须建立在在企业员员工的素素质、能能力、行行为和态态度之上上。 (3)33P管理理模式较较少考虑虑人力资资源管理理与企业业战略之之间的相相互关系系，该模模式把人人力资源源管理三三个主要要模块按按照先后后顺序进进行排列列，没有有用企业业战略把把人力资资源管理理各模块块统领起起来，与与此同时时把人力力资源管管理模块块之间的的横向关关系过于于简单化化，甚至至漏掉了了在新的的企业环环境下人人力资源源管理的的一些关关键环节节，如员员工培训训和职业业生涯规规划等。根根据战略略人力资资源管理理的观点点，人力力资源管管理

9、必须须在纵向向上与企企业战略略相匹配配，在横横向上实实现各人人力资源源管理模模块的匹匹配。这这意味着着人力资资源必须须围绕企企业战略略这个中中心，人人力资源源管理模模块之间间不是时时序关系系，而是是匹配关关系，必必须在企企业战略略的统领领下，基基于企业业岗位和和人的这这两个基基点，进进行人力力资源管管理各模模块的协协调整合合管理。 二二、人力力资源44P管理理模式的的提出 随随着我国国经济的的全球化化以及现现代信息息网络技技术和知知识经济济的飞速速发展，企企业目前前所面临临的内外外环境发发生了重重大变动动，一是是企业竞竞争愈加加激烈化化，组织织不得不不在全球球化竞争争中配置置资源和和创造顾顾客

10、需求求；二是是企业核核心资源源日益知知识化，组组织必须须在无边边界的人人才流动动中确保保核心员员工的忠忠诚和承承诺。这这两种发发展趋势势都使得得人力资资源的价价值性、独独特性、难难以模仿仿性以及及组织化化程度得得到了进进一步挖挖掘和拓拓展，人人力资源源愈来愈愈成为企企业的“主动性性”战略资资产，从从而客观观上要求求人力资资源管理理与企业业战略融融合起来来，不仅仅要关注注企业里里的岗位位和工作作，而且且还要关关注企业业里员工工的能力力和行为为，用有有形的劳劳动契约约和无形形的心理理契约双双重纽带带把员工工与企业业紧密地地联系起起来，在在企业里里实现人人与人、人人与岗位位、岗位位与岗位位以及人人与

11、企业业的匹配配，以不不断提高高员工的的工作满满意度和和组织承承诺感，并并进一步步转化高高的顾客客忠诚度度和组织织价值，把把企业的的战略实实现过程程统一为为员工价价值、顾顾客价值值和股东东价值的的实现过过程。这这就是我我们称之之为人力力资源管管理理论论内核的的“一个中中心、两两个基本本点、四四大匹配配”。具体体言之，所所谓一个个中心就就是人力力资源管管理必须须围绕企企业战略略这个中中心，立立足于企企业竞争争能力的的提高和和竞争优优势的获获取；所所谓两个个基本点点是指在在企业里里存在着着两大子子系统，一一是以“人”为基本本单元的的子系统统，一是是以“岗位”为基本本单元的的子系统统，两大大子系统统相

12、互适适应相互互作用，以以双螺旋旋的形式式存在，从从而形成成企业的的两个基基本点；所谓四四大匹配配是指在在企业里里进行人人力资源源管理必必须围绕绕企业战战略这个个中心，立立足于“人”和“岗位”这两个个基本点点，实现现人与人人、人与与岗位、岗岗位与岗岗位、人人与企业业的相互互匹配。 (1)以以企业战战略为中中心要求求人力资资源管理理必须从从操作层层面走向向战略层层面，用用资产的的观点看看待人力力资源，用用投资的的观点看看待培训训开发和和薪酬福福利，从从本组织织的内外外环境出出发设计计一个有有利于战战略实施施的人力力资源管管理系统统。例如如，假设设一个组组织的主主要战略略目标是是创新，它它就必须须留

13、住核核心员工工，同时时要在员员工中传传递组织织内部积积累的新新知识，它它承受不不了各层层级人员员的频繁繁流动，开开发了创创新产品品、服务务以及流流程却拿拿这种知知识到竞竞争对手手那里去去使用。这这就意味味着在具具体的人人力资源源管理操操作过程程中，不不能孤立立片面地地进行岗岗位分析析、绩效效考核和和工资分分配，而而应把人人力资源源管理看看作一个个系统，让让企业的的创新战战略统领领岗位分分析、员员工招聘聘、员工工培训、绩绩效考核核和薪酬酬管理等等模块，使使它们相相互匹配配并协调调一致地地促进企企业留住住员工和和员工的的知识库库，直到到这种“新知识识”为组织织自身所所拥有而而不是员员工个人人所拥有

14、有。 (2)立立足于“人”和“岗位”为两个个基本点点则要求求我们在在人力资资源管理理中，要要根据企企业的具具体情况况来决定定岗位和和人之间间的辩证证关系，到到底是因因人设岗岗还是按按岗找人人，到底底是把人人改造得得适应岗岗位还是是把岗位位改造得得适应人人，必须须因时、因因人和因因地而异异。目前前我们许许多企业业凸现岗岗位的地地位，强强调按岗岗找人，竭竭力把人人改造得得适应岗岗位。但但这并不不能排斥斥和否定定在某些些情况下下因人设设岗的客客观需要要。事实实上，随随着大部部分岗位位的体力力要求减减少，脑脑力要求求提高，使使得工作作场所中中的体力力劳动者者正在被被知识工工人所替替代，企企业组织织结构

15、变变得扁平平化，团团队工作作开始出出现甚至至成为主主要的工工作方式式，在这这种情况况下因人人设岗成成为一种种必然现现象，正正是由于于某些特特质员工工的存在在，从而而可以组组成一个个任务团团队，在在新岗位位上实现现企业的的某个目目标。另另外，由由于知识识员工表表现出更更强的自自主性、创创造性、流流动性，劳劳动过程程隐蔽性性及劳动动成果的的复杂性性，决定定其对企企业来说说一种“主动性性”极强的的资产，因因而在确确定他们们与岗位位的关系系时，更更应该强强调“以人为为本”。 (3)人人与人的的匹配要要求在人人力资源源管理过过程中做做到员工工与员工工之间在在知识上上互补、能能力上互互补、性性格上互互补和

16、气气质上互互补，从从而协调调合作，共共赴事功功。因此此必须通通过素质质管理，在在识人和和承认员员工差异异的基础础上，围围绕企业业战略目目标的实实现，把把差异性性的员工工组合起起来，形形成高绩绩效的工工作团队队，一方方面能较较好地分分工与合合作，提提高组织织的效率率和效能能，另一一方面能能增加员员工的组组织归属属感和工工作投入入。需要要强调指指出的是是，人与与人的匹匹配不是是静态的的和一次次性的，必必须动态态地看待待，因而而要通过过培训开开发和职职业生涯涯规划，不不断提高高员工的的就业能能力和岗岗位胜任任力，实实现员工工之间的的动态匹匹配。 (4)人人与岗位位的匹配配包括人人的素质质要与岗岗位对

17、人人的要求求相匹配配以及岗岗位给人人的报偿偿要与人人的需求求相匹配配这两个个方面。人人的素质质与岗位位对人的的要求相相匹配就就是要在在人力资资源管理理中要做做到事得得其才，人人尽其用用。因而而必须进进行素质质管理和和岗位管管理，或或通过岗岗位再设设计把岗岗位改造造得适应应人的素素质；或或通过培培训开发发以提高高人的素素质从而而适应工工作岗位位的要求求；或根根据企业业员工素素质的具具体情况况，组合合形成新新的工作作形式和和工作岗岗位。岗岗位给人人的报偿偿与人的的需求相相匹配就就是要在在人力资资源管理理过程中中要做到到酬适其其需，人人尽其力力，最大大奉献。这这要求必必须进行行绩效管管理和薪薪酬管理

18、理，让员员工的努努力能最最大程度度地取得得好的绩绩效水平平，使员员工的绩绩效能最最大程度度地得到到报偿，并并且这种种报偿正正是员工工所追求求的，从从而员工工与企业业能一同同成长。 (5)岗岗位与岗岗位的匹匹配则要要求在人人力资源源管理中中必须使使岗位之之间权责责有序，灵灵活高效效，确保保工作流流程发挥挥整体优优势，有有利于员员工最大大效能地地发挥。因因而必须须在岗位位分析的的基础上上进行岗岗位管理理，根据据企业的的战略要要求和企企业员工工素质的的具体情情况，对对岗位进进行设计计和再设设计，对对岗位的的价值进进行正确确的评估估和界定定，确定定合理的的工作流流程、工工作形式式和岗位位设置，并并通过

19、竞竞聘上岗岗、岗位位轮换、工工作团队队等多种种形式不不断提高高员工的的工作参参与感和和工作满满意度。 (6)人人与企业业的匹配配则要求求在人力力资源管管理中必必须使员员工的价价值观与与组织的的价值观观相匹配配，员工工的期望望与组织织的期望望相匹配配，员工工的责任任与组织织的责任任相匹配配。社会会心理学学者Bllau认认为，员员工与企企业之间间的关系系可区分分经济性性交换与与社会性性交换两两种形态态，并且且他指出出虽然这这两种交交换关系系存在着着差异，但但同样都都必须建建立在互互惠(rreciiproocitty)的的基础上上。因此此要做到到人与企企业的匹匹配，就就是要通通过素质质管理、岗岗位管

20、理理、绩效效管理和和薪酬管管理对员员工进行行招聘前前、招聘聘中和招招聘后的的管理，从从而用有有形劳动动契约和和无形心心理契约约双重纽纽带把员员工与企企业联系系起来，一一方面使使员工拥拥有其工工作所要要求的知知识、技技能和能能力，并并培养员员工对组组织的认认同感、归归属感和和献身精精神，另另一方面面不断满满足员工工在内在在报酬和和外在报报酬上的的期望和和需要。 综综上所述述，随着着经济全全球化、技技术的信信息化和和企业资资源知识识化的发发展，人人力资源源愈来愈愈成为企企业的战战略资源源，人力力资源管管理“一个中中心、两两个基本本点、四四大匹配配”的基本本理论要要求我们们必须超超越操作作层面上上人

21、力资资源3PP管理模模式，进进行战略略层面上上的4PP人力资资源管理理，围绕绕企业战战略这个个中心，以以企业里里“人”和“岗位”为两个个立足点点，进行行素质管管理(pperssonaalitty mmanaagemmentt)、岗岗位管理理(poosittionn maanaggemeent)、绩效效 管管 理理(peerfoormaancee maanaggemeent)和薪酬酬管理(payymennt mmanaagemmentt)，以以实现人人与人、人人与岗位位、岗位位与岗位位、人与与企业的的匹配。 三三、人力力资源44P管理理模式的的基本内内容 11素质质管理(perrsonnalii

22、ty mannageemennt) 素素质管理理是指在在素质测测评的基基础上，通通过构建建基于企企业战略略、组织织结构和和工作岗岗位的素素质模型型，对员员工进行行素质增增进的过过程。我我们认为为，员工工素质必必须在测测评的基基础上进进行管理理，素质质管理对对企业的的实际管管理具有有非常重重要的意意义，对对于员工工来说，就就是要通通过素质质管理从从而不断断提高员员工的工工作胜任任力和终终身就业业能力，实实现从“终身雇雇用”(1iifettimee emmplooymeent)向“终身可可以雇用用”(liifellongg emmplooyabbiliity)的转变变；对于于企业来来说，就就是要形

23、形成适宜宜的员工工素质组组合，从从而保证证一方面面建立起起具有多多项技能能的员工工队伍，满满足企业业战略的的实现，另另一方面面能有效效地控制制人工成成本，增增强企业业的竞争争力。 素素质管理理包括以以下几个个方面的的内容：素质获获取管理理，即通通过素质质测评和和招聘甄甄选，在在素质模模型的指指导下，使使组织获获得某种种优势资资源；素质保保持管理理，即通通过激励励体系的的构建把把某种优优势资源源保留在在组织内内；素质增增进管理理，即通通过员工工培训和和职业生生涯规则则，不断断提高员员工的岗岗位胜任任力和终终身就业业能力；素质使使用管理理，即通通过为员员工创造造发挥聪聪明才智智的工作作岗位、工工作

24、环境境和工作作舞台，使使员工素素质得到到充分利利用并促促使其潜潜能得到到充分激激发。由由此可知知，战略略指导下下的员工工素质管管理既提提高了员员工自身身素质和和就业能能力，又又提高了了其企业业服务能能力和工工作胜任任能力，实实现了企企业与员员工的共共同发展展。 22岗位位管理(possitiion mannageemennt) 岗岗位管理理是以组组织中的的岗位为为对象，科科学地进进行岗位位设置、岗岗位分析析、岗位位描述、岗岗位监控控和岗位位评估等等一系列列活动的的管理过过程。我我们认为为，岗位位必须在在分析和和评价的的基础上上进行管管理，岗岗位管理理较之于于岗位分分析具有有更丰富富的内涵涵和意

25、义义。4PP模式的的岗位管管理与以以往一劳劳永逸的的岗位设设置和岗岗位分析析不同，它它的着眼眼点通过过对岗位位的管理理，既开开发出与与企业战战略相匹匹配的组组织结构构、工作作流程和和工作岗岗位，又又通过工工作再设设计以适适应劳动动力多元元化和知知识工作作者的兴兴趣，提提高员工工的工作作满意度度和工作作内在激激励。 44P模式式中的岗岗位管理理是动态态变化的的，必须须综合考考虑多种种因素，从从而确定定到底是是把人改改造得适适应岗位位还是把把岗位改改造得适适应人，到到底是因因人设岗岗还是按按岗找人人，以及及如何实实现之。具具体来讲讲包括以以下几个个方面的的内容：岗位设设置管理理，即从从企业战战略出

26、发发，根据据组织变变革和员员工素质质的具体体情况，通通过工作作分析，确确定工作作内容和和职责，进进行定岗岗定编，或或者是对对原有岗岗位再设设计，或或者是设设定新的的工作岗岗位，或或者精简简一些在在新企业业环境下下战略价价值小的的岗位；岗位轮轮换管理理，即从从增加员员工就业业弹性和和适应性性出发，把把员工的的职业生生涯与企企业战略略结合起起来，对对一些员员工进行行岗位轮轮换，以以增加员员工技能能的多样样性和提提高人力力资源的的配置效效率；岗位价价值管理理，即通通过战略略导向的的岗位评评价，确确定每个个岗位对对企业的的价值并并动态调调整，从从而为企企业的薪薪酬体系系的设计计提供客客观基础础；员工上

27、上岗和下下岗的管管理，即即动态地地确定什什么样的的员工是是与岗位位是匹配配的，如如何进行行员工上上岗的引引导和下下岗的面面谈，如如何进行行下岗幸幸存员工工的管理理以及如如何对待待离岗员员工的再再上岗，等等等。 33绩效效管理(perrforrmannce mannageemennt) 44P模式式的绩效效管理是是指通过过建立由由绩效计计划与期期望绩效实实施与支支持绩效考考核与评评估绩效反反馈与发发展的管管理闭环环，将以以往偏重重考评的的单一模模式发展展为考评评、反馈馈和发展展员工工工作绩效效的系统统模式，它它是一种种提高组组织、员员工的绩绩效和开开发团队队、个体体的潜能能的一种种具有战战略意义

28、义的管理理方法。通通过绩效效管理不不仅在于于增加员员工的工工作投入入，促进进员工潜潜能的发发挥，提提高员工工个体绩绩效和团团队绩效效以实现现企业的的经济目目标，而而且在于于通过工工作沟通通和交流流，发展展员工与与管理者者之间建建设性的的、开放放性的互互动关系系，给员员工提供供表达工工作愿望望和期望望的机会会，从而而不断提提高员工工成就感感以及对对企业的的归属感感和献身身精神。因因此，可可以认为为4P模模式的绩绩效管理理是依据据员工和和他们的的直接主主管之间间达成的的绩效协协议，来来实施一一种双向向互动的的沟通过过程，它它是由绩绩效的事事前计划划、事中中管理和和事后控控制所形形成的三三位一体体的

29、闭环环系统。 44P模式式的绩效效管理包包括以下下几个方方面的内内容：绩效的的计划管管理，即即根据企企业战略略目标和和外部市市场的具具体情况况，通用用KPII和平衡衡计分卡卡等战略略工具，正正确确定定企业的的总体绩绩效计划划和各部部门及主主要员工工的绩效效计划；绩效的的实施管管理，即即通过目目标管理理、标杆杆管理等等管理工工具将绩绩效目标标落到实实处，并并为各部部门、团团队和员员工完成成绩效目目标提供供必须的的资源和和条件；绩效的的考评管管理，即即通过一一定的考考评程序序，采用用科学的的考评方方法，对对各层次次的绩效效进行公公正和客客观地考考核和评评定；绩效的的增进管管理，即即通过绩绩效面谈谈

30、和反馈馈，实现现员工与与组织的的互动，一一方面帮帮助员工工总结经经验教训训，提高高下一考考核期的的绩效水水平，另另一方面面促进企企业不断断改善管管理，更更好地为为员工改改进绩效效提供支支撑条件件；绩效考考评结果果的运用用管理，即即把考评评结果与与员工发发展、员员工调配配、薪酬酬福利等等联系起起来，以以不断地地优化人人力资源源管理系系统。 44薪酬酬管理(payymennt mmanaagemmentt) 44P模式式的薪酬酬管理的的最大特特点是强强调分享享成功和和战略导导向，它它将薪酬酬上升到到企业的的战略层层面，主主要思考考是企业业通过什什么样的的薪酬策策略和薪薪酬管理理系统来来支撑企企业的竞竞争战略略，来帮帮助员工工获得喜喜悦。因因而，在在理念上上要实现现把薪酬酬福利从从视为人人力成本本向视为为人力投投资的转转变，在在具体操操作上要要实现从从交易式式的工资资分配到到共赢式式的薪酬