以8D手法完成品质异常改善

1、8D 異常報告回復 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 18D異28D8D問題解決決的指引引小組組成成臨時措施施問題說明明根本原因因長期糾正措施施預防再發發生NG OK 效果確認認結案(嘉嘉許)38D解决问题题主动地承承认问题题的存在在，对问题寻寻根究底底。找出解决决方案和和采取行行动，都需要作作出大量量努力问题通常常包含着着不确定定性、怀怀疑或困困难。它它之所以以成为问问题，就就因为涉涉及了这这些内容容。但是缺乏乏有所作作为的动动力更不用说说对问题题作出正正确解决决的动力力本身常常常就是一一个问题题。 48D没有看到到问题当问题出出现时，

2、由于它它们极少少会像貼有标签、包装精精致的盒盒子那样样，写上上“问题题”字样样。问题常常常完全出出乎你的的意外悄悄悄地来来到，或或者晴空空霹雳突突然降临临。它们以各各种形式式和规模模出现，从来没没有明确确的界限限。问题出现现时是一一种样子子，结果果却是完完全不同同的另一一种样子子，或者虽然然是你以以前碰到到过的形形式，但但这一会会儿它已已披上了了新的伪伪装。58D未能勇敢敢地面对对问题即使认识识到问题题的存在在，勇敢敢地面对对它们也也常常会会是一件件困难的的事。由由于以下下几个原原因：问题涉涉及丧失失自尊或或感到羞羞耻或内内疚，是是否认问问题的存存在，使使人想都都不愿意意去细想想找替罪罪羊比解

3、解决问题题更重要要，很容容易把事事情掩盖盖起来，结果使使该要解解决的问问题退居居次要地地位解决问问题意味味着要对对付某人人的坏习习惯或行行为，那那么你很很容易避避免把问问题讲清清楚，而而不愿冒冒风险作作出消极极或大胆胆的反应应。68D与问题共共处解决问题题必然需需要进行行艰苦的的思考。如果问题题非常小小，解决决问题所所需要花花费的资资源和时时间通常常与获得得的益处处不相称称所以人们们极易听听任这种种问题的的存在或或忽视它它。只有当问问题闹大大了，才才会突然然想要解解决它。78D匆促行动动在面临突突如其来来、严重重或紧迫迫的问题题时，采采取行动动的必要要性似乎乎显得十十分突出出，来不不及花时时间

4、去好好好考虑虑。看到采取取行动，给人会会造成一一种事情情已有进进步的印印象。到头来把把问题解解决错了了，或者者把精力力浪费在在一开始始就根本本不存在在的问题题上了。 88D害怕作出出决策解决问题题总是会会涉及到到某种程程度的不不确定性性，必须须作出决决策，以以解决问问题。这个因素素使得解解决问题题变得十十分困难难。在下下决心确确定采取取哪一种种解决方方案时，可能发生生迟疑不不决、拖拖延耽搁搁或根本本不作出出决策的的情况，特别是是如果有有好几个个解决方方案可供供选择的的话。98DD1:工作小組組建議釆取取工作小小組方法法來編制制8D系統、產產品或制制造/裝裝配的工工程師領領導小組組打算所有有受影

5、響響的領域域有負責責設計或或過程的的工程師師代表參參加，組組員應按按需要包包括設計計、制造造、裝配配、質量量、可靠靠性、維維修、釆釆購、測測試、供供應及其其他主題題的專家家108D了解到問問題的來來源必须征求求别人对对于为什什么会出出现这种种问题的的看法，并且要要进一步步了解别别人是如如何工作作的。一旦做完完以上那那些事情情，就能能够详细细写出认认为什么么是问题题之真正正所在，甚至可可以画出出一张图图表来。人们常常常并不不是不知知道如何何解决问问题，而而是没有有花时间间去真正正认清目目前的形形式。就像一名名医生，只有掌掌握了一一系列症症状后，才能作作出正确确的诊断断。118DD2:以客戶的的述

6、語定定義問題題清楚客戶戶投訢及及不合格格之處只有數据据能說準準使用5W2H方法去定定義及收收集問題題的資料料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼麼?如何何?幾多多?)定義問題題的可用用-圖片片、形象象、圖表表128DD2:5W 2H将某项問問題依此此六个方方向去追追问思考考，找出出任何有有缺点或或不满之之处，继继而思考考其改善善方案。Who(何人)：到底是谁谁發現？有谁可以以更容易易找出這這問題？ 138DD2:5W2HWhen(何时)：什么时间间發現的的？在别的时时间是否否会更易易發現？一定要在在这个时时间做吗吗？148DD2:5W2H（何处）：目前在何何处發現現問題？这个地方方跟別處處有差別別吗

7、？環境、情情境、在别处是是否会有有同類問問題？問題集中中在產品品什么位位置？158DD2:5W2HWhat（什么）：有什麼事事件問題題發生？在什么情情況下發發生？应该还有有什么直直接間接接影響？有什么不不應該發發生的？168DD2:5W2HWhy（为何）：为何問題題在這時時候才發發現？为何要解解決此問問題？不做不行行吗？178DD2:5W2HHow（如何）：問題是如如何發生生？發生的過過程有次次序嗎？应如何做做会更好好？HowMany?How Much? (有多少):范圍有多多大？比比例？188DD2產品失效效問題是零件被被拒收的的理由零件特性性不符工工程規範範不能滿足足其目的的或功能能一般說

8、，失效模模式可分分類如下下：制造：尺尺寸的(超公差差)，肉肉眼能看看出裝配：零零件遺失失、裝配配位置不不正確，不良的的零件接收/檢檢查：購購入的的零件在在接收時時拒收的的原因試驗/檢檢查：超超出規規格、拒拒接受的的零件198DD3-Interimaction臨時措施施圍堵/隔隔離問題題落實即時時行動或或應變行行動以控控制問題題的影響響範圍跟進客戶戶對於不不良品的的要求落實不良良品的產產品追溯溯停止付運運或回收收客戶的的不良品品(如有有需要)清理倉庫庫,工場,生產線中中的不良良品或懷懷疑不良良品208DD3-Interimaction臨時措施施為防止問題題惡化並並波汲其其他產品品及客戶戶盡快恢復

9、復客戶信信心預先部置置應變方方案采用產品品追溯到到生產批批及評估估損失范范圍安全產品品可能要要回收最後須驗驗証行動動有效性性218DD4-Identifythe rootcauses介定根本本原因首先考虑虑一下出出现目前前情况的的可能原原因。集集中精力力考虑手手头现有有的资料料，同时时注意倾倾听别人人的意见见。尽力做到到客观地地去看待待问题会会使你将将那些表表面上看看来错综综复杂的的问题简简单化。228DD4-Identifythe rootcauses介定根本本原因Cause& Effect(Fishbone) diagrams#原因及效效應分析析圖(魚魚骨圖)Identifyatleast

10、3 major causesandgiveoccurrence ratio foreach priority.#鎖定最少少3個主主要原因因及估計計各項發發生比率率5 Why?#5個為什什麼?Crosscheckwith existing PFMEA table if necessary.#如有需要要，可使使用過程程失效及及效應分分析圖複複檢238D5次為甚甚麼發掘現場場原因的的最有效效方法之之一,就就是持續續地問“為甚甚麼?”直到找找到問題題的原因因為止.此過程程有時亦亦稱為“問5次為甚甚麼”因因為問了了5次為為甚麼,就很有有發掘問問題原因因的機會會.248D舉例來說說,假設設你看到到一個工工

11、人,正正將鐵屑屑灑在機機器之間間的通道道地面上上.你問:“為何你將將鐵屑灑灑在地面面上?”他答:“因為地面面有點滑滑,不安安全.”你問:“為甚麼會會滑,不不安全”他答:“因為那兒兒有油漬漬.”你問:“為甚麼會會有油漬漬?”他答:“因為機器器在滴油油.”你問:“為甚麼會會滴油?”他答:“因為油是是從聯結結器泄漏漏出來的的.”你問:“為甚麼會會泄漏?”他答:“因為聯結結器內的的橡膠油油封已經經磨損了了.”如此例所所示,經經常地利利用問5次為甚甚麼,就就可以確確認出問問題的原原因以及及採取對對策.258D潜在失效效原因/机制设计薄弱弱部分迹迹象引致失效效模式针对每个个失效模模式，列列出每个个可想到到

12、失效原原因/机机制简明扼要要及完整整地列出出描述应能能便于采采取适当当的纠正正措施268D潜在失效效原因/机制一、设计;二、过程;278D创造性思思考客观地考考虑问题题。作好好从侧面面和多方方面进行行思考的的准备，将会使使你避免免受到个个人偏好好的影响响。你还还会发现现自己更更加愿意意去考虑虑那些并并非传统统的可择择方案。集思广广益。从从一群对对此问题题感兴趣趣的人中中获取一一些其他他看法，常常会会使你以以一种新新的眼光光看待问问题。288D创造性思思考这可能会会是个令令人兴奋奋的过程程，因此此需要小小心地管管理，也也就是说说：对于于进行创创造性思思考的时时间要加加以严格格的限制制。不能能太长

13、，防止人人们不着着边际地地胡思乱乱想。所有有提出的的想法都都应一开开始就接接受，不不对其进进行批评评与讨论论，并且且记录下下来留待待日后评评价。即即使是一一个愚蠢蠢的想法法也要紧紧接着予予以讨论论，因为为它可能能会激发发出其他他主意。298DD4-Identifythe rootcauses介定根本本原因通過小組組討論到到問題的的成因選出三項項最有可可能的根根深原因因列出原因因發生率率-60%,30%,10%308DD5:落實長遠遠糾正措措施採取適當當行動以以停止問問題及不不良再發發生取締及修修正問題題的根源源修正製程程令過程程再次受受到控制制318D评估可择择方案要找出解解决问题题的最好好方

14、法，就要对对所有的的可择方方案进行行评估。只有一个个可行的的解决问问题的方方法几乎乎是凤毛毛麟角。如果看上上去只有有一个解解决方法法，那么么怀疑没没有充分分探索所所有的方方法才是是明智的的行为。328D利弊法在对可择择方案加加上制约约条件后后，你的的选择就就剩下很很少了。这时你你需要采采用利弊弊法进行行筛选。比較各方方案之好好處及坏坏處，並並考慮副副作用及及客觀因因素338D改善之道道收集到了了足够的的有关该该问题的的信息。对信息进进行了分分析。为解决问问题尽可可能多地地想出可可择方案案。根据成本本、可获获性和时时间去衡衡量你的的选择。找出了利利和弊。研究了不不同解决决方法的的成功概概率，有的

15、较可可能，有有的很可可能，有有的完全全可能。知道问题题总是有有办法解解决的。348D决定做什什么方案案常识在决决定做什什么时起起着关键键性作用用。基本本上，根根据逻辑辑作出的的决策看看起来仿仿佛已经经应用了了推理方方法。通常这就就使别人人比较容容易接受受你的决决策，你你也比较较容易解解释是如如何作出出决策的的。358D作出一个个符合逻逻辑的决决策权衡抉抉择，以以数值形形式打分分这样可以以澄清的的思路。从列举举和评估估的方案案中选出出一些较较优方案案，排除除其他选选择。从剩下下的较优优方案中中，选出出最有可可能达到到预期结结果的方方案。368D咨询如果这个个决策可可能会直直接影响响到别人人。比如

16、如工作调调动，向向他们进进行咨询询可以使使你评估估正在考考虑的有有关意见见的好处处，甚至至找到新新的解决决方法。378D测试-如果正要要对一个个棘手的的问题进进行决策策，那么么对不同同的解决决方法进进行测试试是找出出哪个方方法会产产生最优优结果的的上策。小規模、小批量量、模擬擬試行考虑的时时间过长长，或用用太多的的时间去去做试验验，解决决问题会会更难388DD5:逻辑的决决策-改改善之道道作出合乎乎逻辑的的决策，不是带带有偏见见的决策策。当无法用用逻辑决决策时，使用你你的直觉觉。仔细斟酌酌决策的的效果。向会受到到决策影影响的任任何人进进行咨询询。能接受一一个不一一定十全全十美的的决策。考虑过问

17、问题需要要的是暂暂时性解解决，还还是一劳劳永逸的的解决。检查一下下决策是是否永久久性地解解决了问问题。398D执行计划划将解决方方案付诸诸实施，需要计划划好该做做的事情情。必须执行行计划，务必使使问题得得到解决决。必要要的话，采取补补救措施施。它就像一一张地图图，可以以指引你你在实施施决策的的曲折里里程中勇勇往直前前。408D执行计划划把需要做做的任务务列个表表。确定任任何可能能会出现现的障碍碍，例如缺乏乏技术或或资源，并且尽尽力完善善。将具体体任务分分配给个个人，并并进行协协调。确定希望望取得什什么结果果，由谁谁去做，以及什什么时候候去做。418D执行计划划让员工知知道解决决这个问问题将会如

18、何何对事情情有所帮帮助，说服他们们接受，应把存存在的问问题讲透透详细说明明变革将将会得到到的好处处，使他们更更加愿意意接受你你的解决决方案。428DD6:Verification核實審核數據據以確保保糾正措措施的效效用檢查資料料數據及及催勢以確保問問題已有有效解決決如有關行行動未能能有效，須返回根根源問題題分析438DD7-以防止問問題再發發生採取預防防措施以以防止問問題再發發生將有關措措施應用用於其他他類似的的製程或或產品上上，以消消除潛在在的問題題採用防錯錯法工具具、標準準化、長長遠方案案制定後後的培訓訓448DD7-以防止問問題再發發生防錯法工工具目的是, 使工工作地點點和日常常工作程程序(甚甚至產品品本身)從設計計上就能能防止差差錯,從從而避避免在生生產過程程中發生生令人失失望的, 由於於疏忽造造成的人人為差錯錯.例例如:用某些顏顏色標注注組件(如各各種不同同制動器器的制動動器墊),以以減少在在組裝時時造成混混亂的可可能性.使用只允允許組件件用一種種方法安安裝的(如組組裝轉向向柱等) 的夾夾持裝置置.使用可表表示一個個組件在在組裝過過程中被被遺漏等等情況的的傳感器器.對產品或或子系統統進