节约60成本的方法：战略采购

1、节约60%成本的方法：战略采购目前在企业业的采购购管理中中最常见见问题主主要有以以下几种种：* 没没有明确确的采购购策略，例例如缺乏乏对采购购需求分分析，对对供应商商的培养养等； * 没有有注重长长期供应应商关系系管理，例例如从关关注谈判判向建立立战略伙伙伴关系系转变，从从一味压压价向建建立互赢赢和激励励机制转转变； * 没有有把采购购管理上上升到战战略性高高度考虑虑，例如如采购策策略和合合作伙伴伴的选择择评估标标准应作作为企业业整体战战略中的的一部分分，新产产品的开开发和改改善应与与战略供供应商保保持自始始至终的的合作； * 集集团企业业的分散散采购忽忽略了整整体利益益的最大大化，例例如货源

2、源的整体体布局与与配送、生生产和销销售网络络的最优优化配置置； * 缺乏有有效的工工具和信信息平台台进行采采购跟踪踪、评估估、分析析和智能能化决策策 什么是是战略采采购？ 战战略采购购是以最最低总成成本建立立业务供供给渠道道的过程程，不是是以最低低采购价价格获得得当前所所需原料料的简单单交易。战战略采购购充分平平衡企业业内部和和外部的的优势，以以降低整整体供应应链成本本为宗旨旨，涵盖盖整个采采购流程程，从原原料描述述直至付付款的全全程管理理。包括括以下几几个重要要原则： 1总总体拥有有成本考考虑 战略略采购的的基本出出发点 成成本最优优往往被被许多企企业误解解为价格格最低，这这是错误误的。采采

3、购的决决策影响响着后续续的原料料运输、调调配、维维护、调调换，乃乃至长期期产品的的更新换换代，因因此必须须有总体体成本考考虑的远远见，必必须对整整个采购购流程中中所设计计的关键键成本环环节和其其他相关关的长期期潜在成成本进行行评估，例例如，由由于特定定采购原原料或设设备带来来的配套套原料和和设备的的获取、安安装、维维护、运运作和清清理成本本等。在在进行总总体成本本评估时时，不妨妨尝试先先用以下下这个简简化的方方法考虑虑：总体体拥有成成本价价格使使用成本本管理理成本。 2建立坚坚实谈判判基础事实实和数据据信息 谈谈判不是是一味压压价，而而是基于于对市场场和自身身的充分分了解和和长远预预期的协协商

4、。总总体成本本分析、供供应商评评估、市市场评估估等为谈谈判提供供了有力力的事实实和数据据信息，帮帮助企业业认识自自身的议议价优势势，从而而掌握整整个谈判判的进程程和主动动权。 3战略合合作关系系互赢赢 互赢理理念在战战略采购购中也是是不可或或缺的因因素。许许多先进进的国际际企业都都建立了了供应商商评估、激激励机制制，与供供应商建建立长期期的合作作关系，确确立互赢赢的合作作基准。例例如帮助助供应商商优化运运输计划划，承诺诺最低采采购量和和价格保保护等。4权力制衡 企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目

5、前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。 战略采购的主要方式 1集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。 2扩大供应商基础 通过扩大

6、供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。 3优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。 例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采

7、购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。 事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。4原料/产品/服务的标准化 在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。提高采购系系统效率率不仅是是为了降降低成本本，更是是国际化化环境中中生存所所必须。Jeff Zhou、Lisa Shi 经济

8、低低迷时期期，大大大小小的的企业，从从管理层层到基层层，提及及最多的的就是“成本”。节省省成本的的措施贯贯彻到公公司的方方方面面面，从文文具的购购买，差差旅费的的报销到到市场推推广费用用的精打打细算等等等。作作为企业业的一项项重要业业务活动动，采购购的成本本控制和和效率改改善意义义重大，因因为在大大多数企企业，产产品和服服务的采采购是最最大的支支出，占占企业总总收入的的一半。然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际

9、竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟礝，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司中国长城计算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购

10、的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。 核心在于提提高竞争争力实施电子采采购系统统是郭士士纳拯救救陷入困困境的IIBM的的重要举举措。对对于出现现巨额亏亏损的IIBM来来说，在在寻求新新的发展展方向之之前，降降低成本本是当务务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。IBM采购战略和流程改革副

11、总裁Pat Knight说：“这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。 周伟礝礝表示：“一开始始，我们们就把电电子商务务定位得得很清楚楚：就是是利用互互联网提提高企业业的竞争争能力。企企业资源源规划、客客户关系系管理和和供应链链管理是是电子商商务最

12、基基本的应应用。”在在这一方方面，戴戴尔电脑脑可说是是当今企企业的典典范。它它如此完完美地将将客户关关系管理理、企业业资源规规划和供供应链管管理结合合在一起起，使公公司获得得了前所所未有的的灵活性性和快速速反应能能力。再再加上大大批量定定制的理理念，戴戴尔电脑脑得以迅迅速从所所有竞争争对手中中脱颖而而出。 建立统一交交易平台台让我们们再回过过头了看看IBMM是如何何建立其其新的采采购平台台的。在在重审整整个企业业的价值值链过程程中，“IBMM最先认认识到供供应商关关系及其其对自身身总体表表现的重重要性。”一位分析师说道。郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为

13、手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率

14、的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁William Schaefer说：“自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，I

15、BM在全球共有33,000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出“电子商务时代”的概念。周伟礝指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定要做好供应链，跟国外的客户连在一起。 电子采购，贵贵在因地地制宜飞利浦照明明电子作作为飞利利浦集团团的成员员，从119933年开始始在中国国从事各各种普通通灯泡、节节能灯泡泡、石英英灯泡以以及适用用于消费费者和工工商场合合的各种种灯具生生产。

16、其其亚太区区的采购购中心设设在上海海，负责责属下44个制造造厂的所所有采购购工作。“采购是制造业利润源泉之一。”飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。 针对IBM的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（Supply Chain Integration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购

17、仍需一段时日。皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，让很多参与论坛的人尊称他“老师”。中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何发展自己的采购系统、提升采购效率呢？皮晓峰指出出，无论论采购有有无完全全电子化化，对采采购系统统进行科科学的设设计和管管理一样样能起到到提高效效率、控控制成本本的作用用。而且且，即使使能够完完全实施施电子化化采购，在在管理架架构的设设置、采采购人员员的质素素、对市市场变化化的敏感感和把握握、与供供应商的的面对面面的沟通通和协调调等方面面，都是是电子工

18、工具无法法完全替替代的。“采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。”皮晓峰说道。同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（Supply Base Manage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。SBM的日常活动由Component Team（元器件组，简称CT）与Supplier Team（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成

19、预定的整机成本降低，ST则通过发展制定元器件采购策略从而支持CT完成既定目标。 组织内部密密切协作作采购虽然是是一个职职能部门门的行为为。但是是企业组组织内各各部门的的协同参参与对于于成功的的采购是是必不可可少的。特特别是在在产品设设计的早早期阶段段能够实实现采购购成本的的节约。研研究结果果显示，多多达800%的总总成本是是在产品品设计阶阶段决定定的。因因而，要要作出对对产品的的成本、质质量、结结构或装装配最有有效的决决策，工工程和采采购人员员在最初初的采购购阶段进进行协作作至关重重要。中国国长城计计算机深深圳股份份有限公公司采购购中心副副总经理理关海燕燕也认同同跨部门门合作的的必要性性。她说

20、说：“采购作作为一种种功能，它它的发展展与制造造企业的的整体管管理架构构、管理理阶段有有关系，需需要根据据公司的的整体战战略的调调整而不不断地调调整有关关采购方方面的要要求和策策略。”她她将长城城计算机机的这种种各职能能部门的的交叉管管理称为为“网络化化管理”。她介介绍，网网络化管管理是指指在管理理组织架架构配合合方面，将将不同的的信息点点连接成成网的管管理方法法。例如如，控制制和实施施供应商商评价的的工作由由一个评评审小组组来完成成。小组组的成员员由采购购中心、公公司质量量部、事事业部质质量部的的供应商商管理工工程师组组成，包包括研发发工程师师、相关关专家顾顾问、质质检人员员、生产产人员等等

21、。具体来来说，飞飞利浦照照明电子子的供应应基础管管理则由由三部分分组成：CSDD（Coompoonennt SSuppplieer DDepaartmmentt）、SSCC（SSteeerinng TTeamm Coompoonennt CCommmonaalitty）和和CT（CCompponeent Teaam）。CCT是一一个由研研发、生生产制造造、采购购和质量量等部门门共同组组建的一一个跨部部门组织织。“这个综综合性的的部门存存在的意意义就是是要达到到高效设设计、高高效采购购，并提提高整个个供应链链的效率率，以提提高集团团的综合合竞争能能力，更更好地满满足客户户需求”皮晓峰峰说。CSS

22、D的职职能即负负责制定定总的采采购战略略，并且且管理供供应商。这这是采购购系统的的核心部部分。他他们首先先需要通通过各种种途径了了解自己己顾客的的需求，做做充分的的市场调调查和研研究，对对其他竞竞争对手手（包括括飞利浦浦其它事事业部）进进行基准准借鉴，然然后对采采购进行行战略成成本管理理。SCCC是关于于元器件件的公共共性管理理。皮晓晓峰介绍绍，所谓谓“公共性性”通俗来来讲即零零件的标标准化。诺诺基亚的的零件标标准化已已经达到到了700%。“公共性性”对于成成本的节节省的作作用是显显而易见见的，因因应市场场时刻变变化的需需求，现现在的产产品更新新换代的的速度加加快。在在进行产产品设计计的时候候

23、就将零零件的标标准化因因素考虑虑在内，这这样，在在新的产产品推出出来的时时候，不不会浪费费以前的的零部件件，减少少库存。 标准化化的设计计还能让让采购部部门可以以减少购购买品种种而增大大购买数数量，从从供应商商那里得得到更优优惠的价价格折扣扣。 建立伙伴关关系与供应应商的关关系是采采购管理理的一个个重要方方面。对对于采购购和供应应双方来来讲，都都要考虑虑成本和和利润、长长期伙伴伴和短期期买卖关关系等问问题。好好的供应应商最终终会带来来低成本本、高质质量的产产品和服服务。关海海燕说：“随着采采购额占占销售收收入比例例的不断断增长，采采购逐渐渐成为决决定生产产商成败败的关键键因素。供供应商的的评估

24、和和选择作作为供应应链正常常运行的的基础和和前提，正正成为企企业间最最热门的的话题。”皮晓峰认为，采购商和供应商建立合作关系是采购技巧里的高级阶段。通常他们会用4个阶段来衡量采购技巧：第一阶段：讨价还价；第二阶段：经过市场分析后再买；第三阶段：联合定单采购和全球化采购；第四阶段：与供应商建立合作伙伴关系。飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分为：商业关系；较佳商业关系；合作关系。皮晓峰介绍，他们在全球有超过100家供应商，但达到“合作关系”层次的供应商只有7家。大的采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM中国采购中心的总经理Andrew Cannon-Brookes介绍，IBM对供应商的

25、选择主要是由一个产品顾问委员会的机构来进行。这个委员会负责选择供应商，并与供应商进行洽谈。他们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。同时，他还特别强调，对于IBM来说，供应商的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供IBM所需的增值服务。在长城计算机，供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。在评估供应商是否可以进入问题上，关海燕表示主要应该围绕以下7个方面进行现场评审和综合分析评分：供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制

26、和分析改进。根据各项要素计算平均得分，如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79-50分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。关海燕强调说：“供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境等其它条件的不同而采取相应不同的细化评价。”在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如价格策略是选择目标定价还是竞价；选择供应商是单一供应商策略还是多供应商等等。但有一点是确凿无疑的，那就是绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说：“任何时候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一个企业的信誉，牺牲质量而追求暂时的低成本是舍本逐末的做法”。 直面未来竞竞

27、争显然，采购购已经不不单纯是是个成本本的问题题，它是是当今企企业打造造核心竞竞争力，取取得竞争争优势的的关键之之一。要要想在全全球一体体化的经经济环境境中求存存、制胜胜，中国国企业必必须系统统全面地地考察自自身的采采购流程程，并围围绕企业业的整体体战略不不断完善善自己的的采购体体系。尽管管中国的的电子商商务只是是开始，中中国的企企业仍然然面临基基础的信信息应用用还未做做好的问问题。中中国企业业必须因因地制宜宜，迅速速建立起起快速应应变市场场的采购购策略。事实上，已经有一些中国企业开始了电子商务的实践。日前，被中国相关政府机构和世界许多大公司指定为重点采购企业的春兰公司，宣布其庞大、高效的全球采

28、购网已经建成。今后，他们不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。 正如周伟礝预见的，在未来5-10年，信息技术投资的价值正在从节省互动成本转向新业务和效率的拓展。对于已经和众多强劲对手短兵相接的广大中国企业来说，这是应对激烈竞争所必须迈出的一步。杜绝采购腐腐败的诀诀窍“我明明知知道采购购员们收收取好处处费，可可是我既既没有办办法查，也也没法管管。因为为这一切切都是在在私下进进行的，而而且普遍遍存在。”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。 采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员

29、在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的情况，但跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。 我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人），为什么会产生这种差异？当然，收入是必须考虑的因素，但不是根本原因。在发生采购腐败的机会方面，跨国公司的采购人员甚至比国内企业还要多。在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。一位以前在国内企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比他在国内企业3年所学的东西还

30、要多。这些是为什么？ 在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的3种主要手段，这些做法值得国内企业借鉴。 念好绩效考核“紧箍咒”考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。 在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来

31、的目标制定。在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括： 采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？ 采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？ 供应商的服务是否增值？ 采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？ 采购管理水平和技能是否得到提高？ 当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“

32、残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会 “原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所愿。 在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。 对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训

33、课程。 在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。 国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。 那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。 企业文化和采购制度建设 在探讨这个问题之前，我们比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异是有必要的：在影响