项目管理及其资质认证知识

1、项目管理教程项目管理教程PAGE 29项目管理及其资质认证项目管理及其资质认证PAGE 32 PAGE 29第 2 章章项目管理及及其资质质认证主要内容项目管理的的知识体体系项目管理的的基本过过程项目整体管管理项目管理组组织及其其资质认认证项目管理教程项目管理教程项目管理及其资质认证项目管理及其资质认证PAGE 90 PAGE 91项目管理将将站到221世纪纪管理舞舞台的中中央。Tomm Peeterrs2.1 项目管管理的知知识体系系管理项目需需要许多多知识和和方法。项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的，项目管理工作者们在几十年的实践中感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处

2、，因此他们就自发组织起来共同探讨这些共性主题，即项目管理知识体系的建立。项目管理知识体系就是项目管理所需知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。管理项目还还需要用用到其它它的两类类知识和和方法。一一类是通通用的管管理知识识和方法法，譬如如领导与与激励、决决策与控控制、组组织与策策划、谈谈判与沟沟通、财财务与会会计以及及人事管管理、营营销管理理、系统统科学、行行为科学学等；另另一类是是各种应应用领域域的特殊殊管理知知识和方方法，

3、这这些领域域如信息息技术、医医药、工工程设计计与施工工、军事事、行政政、环境境保护、社社会改革革等。目前，项目目管理领领域有三三个广为为流行的的知识体体系：一一是以欧欧洲国家家为主体体的体系系ICCB，由由国际项项目管理理协会（IIPMAA）编制制；二是是以美国国为主的的体系PMMBOKK，由美美国项目目管理会会（PMMI）编编制；三三是英国国为主的的体系PRRINCCE（受控环环境下的的项目管管理），由由英国政政府商务务部（OOGC）开开发。下下面就这这三种及及我国的的项目管管理知识识体系作作详细介介绍。2.1.11 国国际项目目管理协协会IPPMA的的知识体体系ICCB国际项目管管理协会会

4、IPMMA的项项目管理理知识体体系ICCB（国国际项目目管理资资质标准准）包括括项目管管理中知知识和经经验的442个要要素（228个核核心要素素和144个附加加要素），个个人素质质的8个个方面和和总体印印象的110个方方面，并并要求参参与该体体系的成成员国必必须建立立适应本本国项目目管理背背景的项项目管理理知识体体系、按按照ICCB转换换规则建建立本国国的国际际项目管管理专业业资质认认证国家家标准NCCB。ICB的442个要要素如下下：28个核心心要素：1.项目和和项目管管理2.项目管管理的实实施3.按项目目进行管管理4.系统方方法与综综合5.项目背背景6.项目阶阶段与生生命周期期7.项目开开

5、发与评评估8.项目目目标与策策略9.项目成成功与失失败的标标准10.项目目启动11.项目目收尾12.项目目结构13.范围围与内容容14.时间间进度15.资源源16.项目目费用与与融资17.技术术状态与与变化18.项目目风险19.效果果量度20.项目目控制21.信息息、文档档与报告告22.项目目组织23.团队队工作24.领导导25.沟通通26.冲突突与危机机27.采购购与合同同28.项目目质量管管理14个附加加要素：1.项目信信息管理理2.标准和和规则3.问题解解决4.谈判、会会议5.长期组组织6.业务流流程7.人力资资源开发发8.组织的的学习9.变化管管理10.行销销、产品品管理11.系统统管

6、理12.安全全、健康康与环境境13.法律律方面14.财务务与会计计2.1.22 美美国项目目管理协协会PMMI的知知识体系系PMBBOK从19811年美国国项目管管理协会会PMII组委会会批准总总结实践践经验、制制定项目目管理“标准”的研究究开始，经经过二十多年的实实践、探探索、总总结、提提高和完完善，220044年PMMI第四四次对研研究成果果进行修修订，形形成了220044版的项项目管理理知识体体系指南南（第33版），简称称PMBBOK（ProojecctMaanaggemeentBBodyyofKnnowlledgge）。该PPMBOOK是一一个动静静结合的的整体,包括动动态的项项目进程

7、程五大过过程管理理和静态态的项目目管理九九大知识识领域，形成了了一套独独特而完完整的科科学体系系。PMBOKK体系五五大过程程管理如如下：项目的初始始过程：初步确确定项目目组成员员、确定定项目界界限、初初步确定定项目计计划、项项目初始始阶段总总结评审审。项目的计划划过程：建立WWBS计计划、确确认项目目流程、确确认项目目详细计计划、计计划评审审、批准准项目计计划、确确定项目目计划基基线等。项目的实施施过程：组织和和协调人人力资源源和其它它资源，组组织和协协调各项项任务与与工作，激激励项目目团队完完成既定定的工作作计划，生生成项目目产出物物。项目的控制制过程：制定标标准、监监督和测测量项目目工作

8、的的实际情情况、分分析差异异和问题题、采取取纠偏措措施等管管理工作作和活动动。项目的结束束过程：完成项项目移交交准备工工作、完完成项目目结束和和移交工工作计划划、结束束项目和和完成项项目文档档等。PMBOKK体系九九大知识识领域如如下：项目整体管管理项目范围管管理项目时间管管理项目费用管管理项目质量管管理项目人力资资源管理理项目沟通管管理项目风险管管理项目采购管管理2.1.33 英英国政府府商务部部（OGGC）的的PRIINCEE早在20世世纪700年代，英英国政府府就要求求所有政政府的信信息系统统项目必必须采用用统一的的标准进进行管理理。19979年年英国政政府计算算机和电电信中心心CCTT

9、A采纳纳Simmpacct SSysttemss公司开开发的PPROMMPT项项目管理理方法作作为政府府信息系系统项目目的项目目管理方方法。在在PROOMPTT项目管管理方法法的基础础上，220世纪纪80年年代年CCCTAA（后来来并入英英国政府府商务部部（OGGC）出出资研究究开发PPRINNCE，119899年Prrincce正式式替代PPROMMPT成成为英国国政府IIT项目目的管理理标准。119933年，OOGC又又将注意意力转移移到PRRINCCE新改改版PRRINCCE 22的开发发。通过过整合现现有用户户的需求求，同时时提升该该方法成成为面向向所有类类型的项项目的、通通用的、最最

10、佳实践践（beest-praactiicess）的项项目管理理方法，119966年3月月开发工工作正式式结束。PRINCCE是一一种对项项目管理理的某些些特定方方面提供供支持的的方法。它它是Prrojeectss INN Coontrrollled Envviroonmeentss（受控控环境中中的项目目）的首首字母缩缩写，是是组织、管管理和控控制项目目的一种种行之有有效的方方法。PPRINNCE一一经引进进，就广广泛地被被用于公公共和私私人部门门。虽然然开发PPRINNCE的的原意是是用于IIT项目目，但实实际运用用中，许许多非IIT项目目也采纳纳了该标标准。目前，PRRINCCE2已已成为

11、了了英国政政府、公公共部门门、私有有部门广泛接接受的项项目管理理事实上上的标准准，PRRINCCE 22 已风风行欧洲洲与北美美等国家家。Suun、OOraccle等等将PRRINCCE2作作为实施施项目的的标准管管理方法法；香港港特别行行政区政政府资讯讯科技署署将PRRINCCE2作作为政府府项目管管理的标标准指南南；“大中华华客户关关系管理理咨询公公司”的合伙伙人及TTri Dynnamiics的的创办人人Davvid Chiildss建议所所有的CCRM项项目都使使用PRRINCCE 22作为标标准方法法。PRINCCE 22是基于于过程（pproccesss-baasedd）的结结构化

12、的的项目管管理方法法，适合合于所有有类型项项目（不不管项目目的大小小和领域域，不再再局限于于IT项项目）的的易于剪剪裁和灵灵活使用用的管理理方法。PRINCCE2知知识体系系包括八八类管理理要素（ccompponeent）、八八个管理理过程（pproccesss）以及及四种管管理技术术（teechnnoloogy）。PPRINNCE22知识体体系的八八类管理理要素包包括：组织（Orrgannisaatioon）计划（Pllanss）控制（Coontrrolss）项目阶段（SStagges）风险管理（MManaagemmentt off Riisk）在项目环境境中的质质量（QQuallityy

13、inn a proojecct eenviironnmennt）配置管理（CConffiguurattionn Maanaggemeent）变化控制（CChannge Conntrool）以上八类这这些管理理要素是是PRIINCEE2管理理的主要要内容，它它们的管管理贯穿穿于八个个管理过过程中。PRINCCE 22提供从从项目开开始到项项目结束束覆盖整整个项目目生命周周期的基基于过程程（prroceess-bassed）的的结构化化的项目目管理方方法，共共包括八八个过程程，每个个过程描描述了项项目为何何重要（WWhy）、项项目的预预期目标标何在（WWhatt）、项项目活动动由谁负负责（WWho

14、）以以及这些些活动何何时被执执行（WWhenn）。它它们是：指导项目DDireectiing a PProjjectt (DDP)开始项目SStarrtinng uup aa Prrojeect (SUU)启动项目IInittiattingg a Proojecct (IP)管理项目阶阶段边线线Mannagiing Staage Bouundaariees (SB)控制一个阶阶段Coontrrolllingg a Staage (CSS)管理产品交交付Maanaggingg Prroduuct Delliveery (MPP)结束项目CClossingg a Proojecct (CP)计划P

15、laanniing (PLL)PRINCCE 22八个过过程中，DDP和PPL过程程贯穿于于项目始始终，支支持其他他六个过过程。PRINCCE2手手册还介介绍了在在项目管管理过程程中常用用到的一一些技术术，有效效使用这这些技术术为项目目管理的的成功提提供了有有力的保保障。基于产品的的计划（PProdductt-baasedd pllannningg）变化控制方方法（CChannge Conntrool aapprroacch）质量评审技技术（QQuallityy Reevieew ttechhniqque）项目文档化化技术（PProjjectt fiilinng ttechhniqquess）

16、。PRINCCE2将将八类管管理要素素（coompoonennt）、八八个管理理过程（pproccesss）以及及四种管管理技术术（teechnnoloogy）进进行了整整合，勾勾画出项项目管理理的全部部视野。中国电子信信息产业业发展研研究院培培训中心心李长征征、王东东红对PPRINNCE22与PMMBOKK比较研研究表明明，PRRINCCE2与与PMBBOK作作为项目目管理两两套不同同的标准准体系，在在世界范范围内受受到了广广泛的使使用。这这两个知知识体系系虽然有有很多共共同点，但但区别也也十分显显著：PMBBOK提提供了丰丰富的“项目管管理的知知识”，但并未未告诉人人们如何何使用这这些知识

17、识，虽然也也包含流流程与流流程间的的关系，以以及所需需要的技技术和工工具，但但并未指指出“如何做做”。与此不不同的是是，PRRINCCE 22则是完完全基于于流程的的，而且且是基于于业务实实例（BBusiinesss CCasee）开发发的。但但由于二二者基于于不同的的目的，我我们必须须承认二二者不可可能在平平行的角角度去完完全对比比二者，当当然也不不能完全全用一种种方法代代替另一一种方法法。李长长征、王王东红认认为PMMBOKK更加适适合对项项目管理理知识的的教学，适适合让那那些对项项目管理理感兴趣趣的人对对项目管管理各个个知识域域的理解解，在特特定的项项目中应应用该方方法时我我们必须须和其

18、他他的项目目管理方方法（如如PRIINCEE2）相相结合1基于以上原因，本教材以美国项目管理协会的PMBOK为基本框架。1基于以上原因，本教材以美国项目管理协会的PMBOK为基本框架。2.1.44 中中国项目目管理委委员会（PPMRCC）的知知识体系系（CPMBBOK）2001年年5月中中国项目目管理委委员会（PPMRCC）根据据ICBB的要求求建立了了中国国项目管管理知识识体系纲纲要（CC-PMMBOKK）其后后又建立立了国国际项目目管理专专业资质质认证中中国标准准（CC-NCCB）。中国项目管管理知识识体系CC-PMMBOKK以“与国际际接轨并并具有中中国特色色、兼顾顾知识体体系的完完整性

19、和和开放性性、逐步步完善和和取得广广泛的认认同”为基本本原则来编写，它它吸取了了世界各各国PMMBOKK中的已已经成熟熟的内容容和先进进的概念念和方法法，遵循循国际惯惯例，采采用国际际通用的的术语，用用中国人人容易接接受的方方式和习习惯来组组织和阐阐述这些些知识内内容，反反映了中中国由计计划经济济向社会会主义市市场经济济转型阶阶段的社社会经济济状况和和实际需需要，它它尽可能能覆盖了了项目管管理所涉涉及的各各方面知知识，形形成了以以项目管管理共性性知识为为核心内内容并方方便在此此基础上上补充和和扩展的的框架。为为了使CC-PMMBOKK取得项项目管理理相关的的各界人人士的广广泛认同同，C-PMB

20、BOK首首先完成成了中国国项目管管理知识识体系纲纲要（CC-PMMBOKK），并并确认CC-PMMBOKK的编写写是一个个逐步完完善的过过程，它它应注重重反映在在中国项项目实践践中证明明是正确确的、适适用的以以及能够够被广泛泛接受的的内容。 吸取世界各各国PMMBOKK的长处处，并考考虑适合合中国国国情，CC-PMMBOKK-O的的基本框框架（的的）如下下：第一部分：项目管理的概念、范畴和原则第一部分：项目管理的概念、范畴和原则第五部分：组织机构与项目管理第六部分：项目管理人员职业道德规范第二部分：项目寿命周期第三部分：知识领域和技术方法第四部分：应用领域和特性知识建设 项目设计咨询项目技术改

21、造项目科学研究项目军事 项目整合管理范围管理时间管理 风险管理 网络与软件孵 启 规 实 结 交化 动 划 施 尾 接Y轴0Z轴CPMBOKO中国项目管理知识体系纲要结构示意图X轴第一部分：项目管管理的概概念、范范畴和原原则，包包括项目目的概念念和属性性，项目目相关范范畴和内内外环境境，项目目管理的的概念与与特点等等，这表表示为矩矩阵的原原点，也也是整个个知识体体系的出出发点。第二部分：项目生生命期与与阶段，包包括项目目孵化、启启动、规规划、实实施（执执行与控控制）、收收尾与交交接。这这些阶段段是覆盖盖整个项项目生命命期的全全过程。各各阶段之之间有一一定的顺顺序，然然而相互互重叠，并并且往往往

22、有循环环和反复复。这表表示为矩矩阵的第第一个轴轴线（XX轴）。第三部分：项目管管理的知知识领域域和技术术方法，包包括整合合管理，范范围管理理、时间间管理、费费用管理理、质量量管理、人人力资源源管理、沟沟通与信信息管理理、采购购管理、风风险管理理和基于于计算机机网络的的项目管管理技术术。这表表示为矩矩阵的第第二个轴轴线（YY轴）。生生命期各各个不同同阶段可可能或多多或少地地需要应应用第三三部分中中各个不不同的知知识领域域和技术术方法。这这些可以以表示在在矩阵的的XY平平面内，第第二、三三部分可可能会涉涉及到同同样的问问题，但但阐述的的角度不不同；第第二部分分着重说说明项目目进行的的顺序、步步骤和

23、需需要应用用什么知知识和技技术方法法，而第第三部分分需较具具体地介介绍不同同知识领领域和技技术方法法本身。第四部分：应用领领域的特特性知识识。应用用领域可可以有各各种不同同的分类类方法，如如产业类类别、行行业类别别、产品品类别等等；如果果从管理理方法的的角度来来归类，还还可以分分为建设设项目、设设计咨询询项目、技技术改造造项目、新新产品研研发项目目、信息息技术（IIT）项项目、教教育培训训项目、科科研项目目、军事事项目等等。各个个不同应应用领域域的项目目一般均均要经历历项目生生命期的的每个阶阶段，但但各阶段段时间的的长短，搭搭接的多多少，投投入的强强弱都会会有所差差别，这这些可以以表示在在矩阵

24、的的XZ平平面内。不不同应用用领域的的项目有有其某些些方面的的复杂性性和难点点，因此此，往往往对第三三部分中中的某些些知识领领域和技技术方法法有特殊殊的要求求，这些些可以表表示为在在矩阵的的YZ平平面内。第五部分：组织机机构与项项目管理理，包括括基于项项目管理理的组织织机构设设计，组组织机构构中的多多项目管管理，组组织中的的项目财财务管理理，组织织中的项项目资源源管理等等。这个个部分表表示为矩矩阵的一一个基础础，位于于矩阵的的底部，因因为组织织机构是是项目生生命得以以健康地地延续，项项目管理理知识和和技术方方法得以以采用的的载体。第六部分：项目管管理人员员道德规规范，包包括人格格品行，工工作态

25、度度，为人人处事原原则，对对社会公公众的责责任等。这这部分表表示为矩矩阵的另另一个基基础，位位于矩阵阵的底部部。管理理人员的的职业道道德与组组织机构构一起，成成为项目目管理知知识得以以应用并并推动项项目走向向成功的的前提，缺缺一不可可。以此此体现了了项目管管理中突突出人的的因素这这一重要要的理念念。中国项目目管理知知识体系系（CC-PMMBOKK）以项项目生命命周期为为基本线线索，从从项目及及项目管管理的概概念入手手，按照照项目管管理的四四个阶段段论述了了各阶段段的主要要工作及及其相应应的知识识内容，阐阐述了项项目管理理过程所所需要的的共性知知识及其其方法、工工具，共共分为888个模模块，中中

26、国项目目管理知知识体系系框架如如表2-1所示示：表2-1 中国国项目管管理知识识体系框框架2项目与项项目管理理2.1项目目 22.2项项目管理理3 概念阶阶段3.1 一一般机会会研究3.2 特特定项目目机会研研究3.3 方方案策划划3.4 初初步可行行性研究究3.5 详详细可行行性研究究3.6 项项目评估估3.7 商商业计划划书的编编写4 规划阶阶段4.1 项项目背景景描述4.2 目目标确定定4.3 范范围规划划4.4 范范围定义义4.5 工工作分解解4.6 工工作排序序4.7 工工作延续续时间估估计4.8 进进度安排排4.9 资资源计划划4.10 费用估估计4.11 费用预预算4.12 质量

27、计计划4.13 质量保保证5 实施阶阶段5.1 采采购规划划5.2 招招标采购购的实施施5.3 合合同管理理基础5.4 合合同履行行和收尾尾5.5 实实施计划划报告5.6 安安全计划划5.7 项项目进展展报告5.8 进进度控制制5.9 费费用控制制5.10 质量控控制5.11 安全控控制5.12 范围变变更控制制5.13 生产要要素管理理5.14 现场管管理与环环境保护护6 收尾阶阶段6.1 范范围确认认6.2 重重量验收收6.3 费费用决算算与审计计6.4 项项目资料料与验收收6.5 项项目交接接与清算算6.6 项项目审计计6.7 项项目后评评估7 共性知知识7.1 项项目管理理组织形形式

28、7.7 企企业项目目管理 7.113 信信息分发发 7.19 风险监监控7.2 项项目办公公室 7.88 企业业项目管管理组织织设计77.144 风险险管理规规划 77.200 信息息管理7.3 项项目经理理 7.9 组组织规划划 77.155 风险险识别 77.211 项目目监理7.4 多多项目管管理 7.110 团团队建设设 7.16 风险评评估 7.222 行行政监督督7.5 目目标管理理与业务务过程77.111 冲突突管理 7.117 风风险量化化 7.223 新新经济项项目管理理7.6 绩绩效评价价与人员员激励77.122 沟通通规划 7.118 风风险应对对计划77.244 法律律

29、法规8.1 要要素分层层法8.2 方方案比较较法8.3 资资金的时时间价值值8.4 评评价指标标体系8.5 项项目财务务评价8.6 国国民经济济评价方方法8 方法和和工具8.7 不不确定性性分析8.8 环环境影响响评价8.9 项项目融资资8.10 模拟技技术8.11 里程碑碑计划8.12 工作分分解结构构8.13 责任矩矩阵8.14 网络计计划技术术8.15 甘特图图8.16 资源费费用曲线线8.17 质量技技术文件件8.18 并行工工程8.19 质量控控制的数数理统计计方法8.20 挣值法法8.21 有无比比较法由于C-PPMBOOK模块块化的特特点在项项目管理理知识体体系的构构架上，C-P

30、MBOK完全适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性，特别是对于结合行业领域的和特殊项目管理领域知识体系的构架非常实用。各应用领域只需根据自身项目管理的特点加入相应的特色模块，就可形成行业领域的项目管理知识体系。2.2 项目管管理过程程2.2.11 项项目管理理过程理理论为了使项目目取得成成功，项项目团队队必须在在项目管管理中选选用实现现项目目目标所必必需的合合适过程程。过程程就是一一组为了了完成一一系列事事先指定定的产品品、成果果或服务务而需执执行的互互相联系系的行动动和活动动。1、Weiiss和和Wyssockki的项项目管理理过程理理论Weisss和Wyysoccki早早在19992

31、年年便提出出了项目目管理过过程五阶阶段理论论，它与与本书即即将详细细介绍的的PMBBOK的的项目管管理五个个基本过过程在内内容上似似乎有些些差别，但但仔细观观察，我我们发现现：最成成功的项项目管理理方法中中总隐含含着一些些基本的的原则，相相同的特特征在成成功的项项目管理理方法中中不断重重复。Weisss和Wyysoccki的的项目管管理五阶阶段理论论2 Joseph W. Weiss和Robert K.Wysocki，5阶段项目管理：实用计划和实施指南（Reading，MA：Perseus Books，1992），ISBN0201563169。认为项项目管理理有定义义项目范范围、制制定项目目计

32、划、启启动项目目、监控控项目进进展、项项目收尾尾五个阶阶段，各各阶段包包括的内2 Joseph W. Weiss和Robert K.Wysocki，5阶段项目管理：实用计划和实施指南（Reading，MA：Perseus Books，1992），ISBN0201563169。图21 项目管理过程五阶段图定义项目范围陈述问题/机会识别成功标准列出假设、风险和障碍制定项目计划识别项目活动估计活动工期确定资源需求图21 项目管理过程五阶段图定义项目范围陈述问题/机会识别成功标准列出假设、风险和障碍制定项目计划识别项目活动估计活动工期确定资源需求构建/分析项目网络图准备项目建议书启动项目招募、组织项目

33、团队确立团队运作规则平衡项目资源制定工作包进度工作包的文档化监控项目进展确立项目汇报系统安装变更控制工具/过程定义问题上报过程对照计划监控项目进展修订项目计划项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成实施后审计发布最终项目报告项目管理过过程组之之间以它它们所产产生的成成果相互互联系。一一个过程程的成果果一般成成为另一一过程的的依据或或成为项项目的可可交付成成果。规规划过程程组为执执行过程程组提供供正式的的项目管管理计划划和项目目范围说说明书，并并随着项项目的绩绩效经常常更新该该项目管管理计划划。此外外，过程程组极少少是孤立立或只执执行一次次的事件件，它们们是在整整个项目目生

34、命期期内自始始至终都以以不同的的程度互互相重叠叠的活动动，如图图22所示示。图2-2 项目阶阶段中各各过程之之间的联联系每个项目的的每个阶阶段都存存在着一一个甚至至几个“启动、计计划、执执行、控控制和结结束”五个过过程的循循环，但但每个过过程的时时间长度度和资源源投入会会有所不不同。一一般情况况下，执执行过程程消耗的的资源和和时间最最多，其其次是计计划过程程；而启启动与结结束过程程所需的的资源和和时间最最少。项目的每个个阶段都都要经历历以上五五组基本本管理过过程，它它们并非非独立的的一次性性事件，而而是按一一定的顺顺序发生生，工作作强度有有所变化化，并互互有重叠叠的活动动，如图图2-3所示。项

35、目阶段和和过程之之间有相相互联系系。前一一个阶段段结束过过程的可可交付成成果（输输出）将将成为下下一阶段段启动过过程的根根据（输输入）。两两个过程程之间的的交接同同样要有有可交付付成果。每每个过程程的可交交付成果果都应准准确、完完整，包包括一切切必要的的信息。图2-3项项目阶段段中过程程的重叠叠和活动动强度管理过程必必要时可可以反复复和循环环（如图图2-4所示），这这是项目目过程与与阶段的的一个主主要区别别。图2-4阶阶段之间间和过程程之间的的相互关关系每组基本管管理过程程由一个个或多个个子过程程组成。不不同的子子过程处处理项目目不同方方面的事事务。2.3 项目整整体管理理在项目管理理各个过过

36、程相互互影响相相互作用用中，项项目“整体管管理”兼有统统一、合合并、结结合各过过程的特特征，包包括为完完成项目目和满足足顾客与与其他利利害关系系者的要要求，管管理他们们的期望望而必须须采取的的贯穿项项目整体体的至关关重要的的行动。在在项目实实施的任任何一天天，“整体管管理”都要从从多种选选择中决决定应集集中的资资源和努努力，在在各个相相互冲突突的目标标与方案案之间权权衡取舍舍，预测测潜在问问题并加加以处理理，防范范项目风风险，为为项目的的整体利利益而协协调工作作。“整体管理理”的基本本任务就就是为了了按照项项目组织织确定的的程序实实现项目目目标，将将项目管管理过程程中需要要的各个个过程有有效形

37、成成整体。“整体管理”可在项目管理中发挥明显的重要作用。例如，按整体管理的原则，制定应急计划的费用估算就要求将项目费用管理、项目时间管理以及项目风险管理过程中各详细说明的规划过程结合为一个有机的整体。 项目管理整整体过程程包括：制定项项目章程程、制定定项目初初步范围围说明书书、制定定项目管管理计划划、指导导与管理理项目、监监控项目目工作、整整体变更更控制、项项目收尾尾。2.3.11 制制定项目目章程项目章程是是由项目目实施组组织外部部级别适适合的，并并为项目目出资的的一位项项目发起起人或赞赞助人发发出。项项目通常常是由项项目实施施组织外外部的企企业、政政府机构构、公司司、计划划组织或或综合行行

38、动组织织，根据据需要而而颁发章章程并给给予批准准的。项目章程是是正式批批准项目目的文件件。该文文件授权权项目经经理在项项目活动动中动用用组织的的资源。项项目应尽尽早选定定和委派派项目经经理。项项目经理理任何时时候都应应在规划划开始之之前被委委派，最最好是在在制定项项目章程程之时。绝大多数项项目组织织在完成成了项目目启动的的需要估估计、可可行性研研究、初初步计划划或其他他有类似似作用的的分析之之后，才才正式为为项目签签发项目目章程并并加以启启动。制定项目章章程基本本上就是是将经营营需要，上上项目的的理由，当当前对顾顾客要求求的理解解，以及及用来满满足这些些要求的的产品、服服务或成成果形成成文件。

39、项项目章程程应当包包括以下下内容：为满足顾客客、赞助助人及其其他利害害关系者者需要、愿愿望与期期望而提提出的要要求；项目可行性性；项目利害关关系者影影响；项目组织、环环境与外外部假设设及其制制约因素素；委派的项目目经理与与权限级级别；项目总体里里程碑进进度表；总体预算。外部项目章章程的制制定以项项目合同同或顾客客招标文文件为依依据，内内部项目目章程的的制定以以项目工工作说明明书为依依据。项项目章程程的制定定应在充充分考虑虑项目环环境因素素和制度度因素的的基础上上，利用用项目组组织从以以前项目目中吸取取的教训训和学习习到的知知识，采采用一定定的方法法加以制制定。2.3.22 制制定项目目初步范范

40、围说明明书项目范围说说明书说说明项目目及其产产品或服服务的特特征、边边界以及及项目验验收与范范围控制制的方法法，即认认定项目目需完成成的任务务，确定定项目的的范围。项项目范围围说明书书的内容容包括：项目要求、可可交付产产品或服服务的目目标与特特性；产品验收标标准；项目的初步步组织；项目初步识识别的风风险；项目初步工工作分解解结构；项目进度里里程碑；项目初步费费用估算算；项目审批要要求。项目初步范范围说明明书由项项目发起起人或赞赞助人编编制，并并由项目目管理团团队在项项目范围围管理过过程中进进一步细细化为项项目范围围说明书书。项目目范围说说明书的的内容因因项目的的应用领领域和复复杂程度度而异，因

41、因此可能能包括上上面列出出的某些些或全部部内容。2.3.33 制制定项目目管理计计划制定项目管管理计划划过程包包括将确确定、协协调与综综合所有有部分计计划所需需要的行行动形成成文件，使使其成为为项目管管理计划划。项目目管理计计划的内内容因项项目的应应用领域域和复杂杂程度而而异。这这一过程程的结果果使项目目管理计计划通过过整体变变更控制制过程得得以更新新与修改改。项目目管理计计划确定定了执行行、监视视、控制制和结束束项目的的方式与与方法。项目管理计计划详略略均可，可可由一个个或多个个部分计计划及其其他事项项组成。每每一个分分计划和和其他组组成部分分的详细细程度都都要满足足具体项项目的需需要。这这

42、些分计计划包括括但不限限于如下下内容：项目范围管管理计划划；项目进度管管理计划划；项目费用管管理计划划；项目质量管管理计划划；项目过程改改进计划划；项目人员配配备管理理计划；项目沟通管管理计划划；项目风险管管理计划划；项目采购管管理计划划。2.3.44 指指导与管管理项目目执行指导与管理理项目执执行过程程要求项项目经理理和项目目团队采采取多种种行动执执行项目目管理计计划，完完成项目目范围说说明书中中明确的的工作。指导与管理理项目执执行过程程应取得得以下成成果：处处理因项项目实际际需要扩扩大或缩缩小项目目范围、修修改项目目方针或或程序、修修改项目目费用或或预算、修修改项目目进度表表而发生生的变更

43、更；实施施经批准准的变更更请求；实施符符合项目目管理计计划要求求的纠正正措施；实施为为了减小小项目风风险经批批准的预预防措施施；实施施经批准准的项目目成果缺缺陷补救救措施；搜集为为完成项项目工作作而引进进的项目目活动工工作状态态的信息息和数据据。通过过指导与与管理项项目执行行过程，最最终取得得为完成成项目而而必须生生成和提提交的独独特并可可核实的的产品、成成果或服服务项目可可交付成成果。2.3.55 项项目监控控工作项目监控工工作是贯贯穿项目目始终的的项目管管理活动动，它包包括收集集、测量量并散发发绩效信信息，评评价测量量结果和和项目实实施过程程。连续续的监控控使项目目管理团团队能够够洞察项项

44、目的状状态是否否正常，并并识别任任何可能能要求给给予特别别注意的的方面。项目监控的的内容及及成果为为：对照项目管管理计划划比较项项目的实实际表现现；评价项目的的绩效，判判断是否否需要采采取纠正正或预防防措施并并提出相相应对策策、建议议；分析、跟踪踪项目风风险，确确保及时时识别、报报告风险险并提出出适当的的应对计计划；建立有关项项目产品品以及有有关文件件的准确确和及时时的信息息库，并并保持到到项目完完成；为状态报告告、绩效效测量和和预测提提供信息息支持；为更新当前前的费用用和进度度信息提提供预测测；在实施批准准的变更更时进行行监控。2.3.66 项项目整体体变更控控制由于项目很很少会准准确地按按

45、照项目目管理计计划进行行，因而而变更控控制必不不可少。项项目管理理计划、项项目范围围说明书书，以及及其他可可交付成成果必须须通过不不断地认认真管理理变更才才能得以以维持。整整体变更更控制过过程贯穿穿于项目目的始终终。每一个记入入文件的的变更申申请必须须由项目目管理团团队内部部的有权权者，或或者代表表某一外外部组织织的发起起人、赞赞助人或或顾客认认可或否否决。许许多时候候，整体体变更控控制过程程包括一一个负责责批准或或否决变变更请求求的变更更控制委委员会。许许多大组组织设立立了多层层次变更更控制委委员会的的结构，分分清了各各委员会会的责任任。如果果项目是是根据合合同进行行的，则则提出的的某些变变

46、更必须须由顾客客批准。2.3.77 项项目收尾尾项目收尾过过程包括括最后了了结所有有项目管管理活动动，正式式结束项项目或项项目阶段段，移交交已完成成或取消消的项目目。项目目收尾过过程还建建立某些些程序，用用以协助助核实项项目可交交付成果果的各项项活动并并形成文文件，协协调并与与顾客或或赞助人人联系与与沟通，使使其正式式验收这这些可交交付成果果，并调调查在项项目未能能完成就就终止时时采取行行动的理理由并将将其形成成文件。PMBOOK指南制制定的项项目收尾尾程序规规定：项目行政收收尾过程程包括收收集项目目记录、分分析项目目成败、吸吸取项目目教训，以以及将项项目信息息存档供供本组织织将来使使用等活活

47、动。项项目合同同收尾过过程包括括结清与与了结项项目的所所有合同同协议，确确定配合合项目行行政收尾尾的有关关活动及及关系。项目收尾工工作的成成果应该该是正式式验收与与移交授授权项目目提交的的最终产产品、服服务与成成果；取取得项目目正式验验收文件件，证明明顾客或或赞助人人已经正正式验收收了可交交付成果果；更新新或完善善项目档档案，包包括项目目管理计计划、范范围、费费用、进进度和质质量基准准，项目目日历、风风险登记记册、规规划的风风险应对对行动，以以及风险险后果；完善项项目收尾尾文件，取取得项目目可交付付成果移移交的正正式文件件或项目目提前终终止原因因说明文文件；建建立项目目历史信信息库，将将项目历

48、历史与吸吸取的教教训信息息转移到到项目知知识库，供供将来的的项目使使用。2.4. 项目目管理组组织及其其资质认认证2.4.11 国国际项目目管理协协会IPPMA及及其资质质认证IIPMPP国际项目管管理协会会（Innterrnattionnal Proojecct MManaagemmentt Asssocciattionn，简称称为IPPMA）是是一个在在瑞士注注册的非非赢利性性组织，它它的职能能是促进进项目管管理国际际化专业业化的发发展。IPMA创创建于119655年，起起初名字字是INNTERRNETT，是国国际上成成立最早早的项目目管理专专业组织织，它的的目的是是促进国国际间项项目管理

49、理的交流流，为国国际项目目领域的的项目经经理之间间提供一一个交流流各自经经验的论论坛。IIPMAA于19967年年在维也也纳召开开了第一一届国际际会议，项项目管理理从那时时起即作作为一门门学科而而不断发发展。IPMA的的成员主主要是各各个国家家的项目目管理协协会，到到目前为为止共有有英国、法法国、德德国、中中国、澳澳大利亚亚等300多个成成员国组组织，这这些国家家的组织织用他们们自己的的语言服服务于本本国项目目管理的的专业需需求，IIPMAA则以被被广泛接接受的英英语作为为工作语语言提供供有关需需求的国国际层次次的服务务。国际项目目管理杂杂志是是IPMMA的正正式会刊刊，每年年面向其其个人会会

50、员发行行6期，该该刊涵盖盖并综合合了项目目管理各各方面的的内容。它它为全世世界的专专业人员员提供了了一个了了解所需需技术、实实践和研研究领域域的场所所，同时时也为读读者提供供了一个个论坛，在在这里读读者可以以分享到到各个行行业应用用项目管管理的共共同经验验，也可可以分享享在项目目管理中中应用各各种技术术的共同同经验。国际项目管管理专业业资质认认证（IInteernaatioonall Prrojeect Mannageemennt PProffesssionnal，简简称IPPMP）是是IPMMA在全全球推行行的四级级项目管管理专业业资质认认证体系系的总称称。IPPMP是是对项目目管理人人员知

51、识识、经验验和能力力水平的的综合评评估证明明，能力力证明是是IPMMP考核核的最大大特点。根根据IPPMP认认证等级级划分获获得IPPMP各各级项目目管理认认证的人人员，将将分别具具有负责责大型国国际项目目、大型型复杂项项目、一一般复杂杂项目或或具有从从事项目目管理专专业工作作的能力力，是IIPMAA对项目目管理人人员知识识、经验验和能力力水平的的综合评评估证明明。IPMA依依据国际际项目管管理专业业资质标标准（IIPMAA Coompeetennce Basseliine，简简称ICCB），针针对项目目管理人人员专业业水平的的不同将将项目管管理专业业人员资资质认证证划分为为四个等等级，即即A

52、级、BB级、CC级、DD级，每每个等级级分别授授予不同同级别的的证书。1、A级（LLeveel AA）证书书是认证证的高级级项目经经理。获获得这一一级认证证的项目目管理专专业人员员有能力力指导一一个公司司（或一一个分支支机构）的的包括有有诸多项项目的复复杂规划划，有能能力管理理该组织织的所有有项目，或或者管理理一项国国际合作作的复杂杂项目。这这类等级级称为CCPD（CCerttifiicatted Proojeccts Dirrecttor认证证的高级级项目经经理）。2、B级（LLeveel BB）证书书是认证证的项目目经理。获获得这一一级认证证的项目目管理专专业人员员可以管管理大型型复杂项项

53、目。这这类等级级称为CCPM（CCerttifiicatted Proojecct MManaagerr认证证的项目目经理）。3、C级（LLeveel CC）证书书是认证证的项目目管理专专家。获获得这一一级认证证的项目目管理专专业人员员能够管管理一般般复杂项项目，也也可以在在所有项项目中辅辅助项目目经理进进行管理理。这类类等级称称为PMMP（CCerttifiicatted Proojecct MManaagemmentt Prrofeessiionaal认证的的项目管管理专家家）。4、D级（LLeveel ）证书书是认证证的项目目管理专专业人员员。获得得这一级级认证的的项目管管理人员员具有项

54、项目管理理从业的的基本知知识，并并可以将将他们应应用于某某些领域域。这类类等级称称为PMMF（CCerttifiicatted Proojecct MManaagemmentt Prracttitiioneer认证的的项目管管理专业业人员）。IPMP认认证的基基准是国国际项目目管理专专业资质质标准（IIPMAA Coompeetennce Basseliine，简简称ICCB）。由由于各国国项目管管理发展展情况不不同，各各有各的的特点，因因此IPPMA允允许各成成员国的的项目管管理专业业组织结结合本国国特点，参参照ICCB制定定在本国国认证国国际项目目管理专专业资质质的国家家标准（NNatii

55、onaal CComppeteencee Baasellinee，简称称NCBB），这这一工作作授权于于代表本本国加入入IPMMA的项项目管理理专业组组织完成成。这是IPMMA于119966年开始始提出的的一套综综合性资资质认证证体系，119999年正式式推出其其认证标标准ICCB，目目前已经经有300多个国国家开展展了IPPMP的的认证与与推广工工作。IPMP的的运作是是由加入入IPMMA会员员国的项项目管理理组织进进行推广广，在会会员国推推行的两两个前提提条件是是：1、建立本本国的PPMBOOK。由由于文化化背景的的不同，世世界各国国在项目目管理知知识的应应用上具具有一定定的差异异性，因因

56、此IPPMA要要求推广广IPMMP的成成员国必必须建立立适应本本国项目目管理背背景的项项目管理理知识体体系。2、将ICCB转化化为NCCB。由由于ICCB是各各国进行行国际项项目管理理专业资资质认证证的评判判基准，因因此IPPMA要要求推广广IPMMP的各各个国家家应该按按照ICCB的转转换规则则建立本本国的国国际项目目管理专专业资质质认证国国家标准准NCBB。以上两个方方面，即即所建立立的PMMBOKK及NCCB均通通过IPPMA认认可的前前提下，方方可由本本国的项项目管理理学术组组织开展展IPMMP的认认证工作作。各国通过IIPMPP认证的的人员每每年年底底由各国国统一向向IPMMA进行行

57、注册，并并且公布布在每年年IPMMA的认认证年报报（IPPMA Cerrtifficaatioon YYearrboook），该该认证年年报可以以在IPPMA网网站上免免费下载载，也可可以向IIPMAA进行订订阅。2.4.22 美美国项目目管理学学会PMMI及其其资质认认证PMMP美国项目管管理学会会（Prrojeect Mannageemennt IInsttitiion，简简称PMMI）创创建于119699年，在在全球114个国国家拥有有12万万余会员员，它致致力于向向全球推推行项目目管理，是是由研究究人员、学学者、顾顾问和经经理组成成的最大大的全球球性项目目管理专专业组织织。PMII在推

58、进进项目管管理知识识和实践践的普及及中扮演演了重要要角色，它它卓有成成效的贡贡献是开开发了一一套项目目管理知知识体系系PMBBOK，并建立了项目管理专业人士认证制度PMP。PMP是PPMI从从19669年以以来汇集集大量研研究人员员、学者者、有经经验的管管理者，通通过对大大量案例例分析、提炼生成的的精华并并把它用用资格认认证和考考试的方方式加以以固化的的一个全全新体系系3 PMP考试简介， 2003/10/18。PMII于19984年年设立了了项目管管理资质质认证制制度，项项目管理理人员通通过考试试成为被被认证的的项目管管理专业业人员（PProjjectt Maanaggemeent Proo

59、fesssioonall，简称称PMPP），从从19991年正正式推广广，现在在全世界界每年有有数万人人申请参参加认证证。PMMP于119999年在国国际所有有认证考考试中，第第一个获获得ISSO90001质质量认证证，成为为全球权权威认证证考试，全全世界有有1300多个国国家和地地区认可可PMPP。现在在项目目管理知知识体系系指南和和PMPP已成为为全世界界公认的的标准，同同时用英英语、德德语、法法语、日日语、朝朝语、西西班牙语语、葡萄萄牙语和和汉语等等9种语语言进行行PMP3 PMP考试简介， 2003/10/18PMP与MMBA的的最大不不同点是是：PMMP不是是一种学学历资格格，而是是

60、一种能能力资格格。PMMP考核核内容源源于项目目管理知知识体系系（ThhePMMBOKKGuiide），考题分类基于工作分析结果，考试内容包括项目管理的五个过程：立项：确立立一个项项目或一一个项目目阶段。计划：为完完成项目目，制定定和维护护一个可可操作的的计划。执行：协调调人力和和其他资资源以执执行计划划。控制：通过过监控和和进度测测量及必必要时采采取纠正正措施以以确保项项目目标标的实现现。收尾：正式式验收项项目或项项目阶段段并使其其有条不不紊地圆圆满结束束。PMP认证证考试形形式采用用纸笔答答题，共共有2000道选选择题。时时间是44.5小小时。220011年PMMI对PPMP考考题分类类进