对提高基层客户经理工作效能的路径选择的思考2篇

对提高基层客户经理工作效能的路径选择的思考2篇对提高基层客户经理工作效能的路径选择的思考篇1目前xx正处于改革发展的关键时期，改革客户经理制是xx改革的重要举措。客户经理制是xx以客户为中心的改革，是xx支农履职的重要保证。如果说，企业核心文化是推动企业发展的软实力，那么一支作风优良、廉洁高效的客户经理团队是推动xx发展的硬动力。当前，业务发展与客户经理配置不合理问题凸显，客户经理队伍骨干人才缺乏。目前短期内大幅增加人员可能性不大，也不现实，唯有加强现有客户经理团队建设，成为提高客户经理工作效能、解决人员不足的现实选择。一、当前客户经理队伍现状以某xx县级支行为例，该行现有员工xx名，其中客户经理x名。客户经理队伍结构主要有以下特征：一是人员结构老化分化，缺乏业务骨干。人才是银行的核心竞争力，当前xx业务骨干青黄不接，基层行缺乏业务骨干成为业务发展的瓶颈。二是青年员工学历较高，缺乏工作经验。近几年来，xx招聘了一批青年员工从事客户经理岗位，他们学历高，工作积极，能吃苦，但工作经验缺乏，角色转化、经验积累和能力提高需要一定时间和过程，需要他们付出艰辛和汗水，要不断学习、不断思考、不断实践，逐渐成为业务骨干和后备力量。三是部分员工热情不高，缺乏进取精神。年龄相对较大工龄较长，部分人员依然存有传统银行系统论资排辈、得过且过等消极思想，工作热情不高，缺乏进取精神，他们在客户经理团队中逐渐处于边缘化的角色。二、影响客户经理工作效能的主要因素业务高速发展和信贷管理方式革新带来的挑战。近年来该行业务一直保持高速发展的态势，从一体两翼到两轮驱动，信贷规模不断增长，经营能力逐步增强。但客户经理素质离一流现代政策性银行要求还有差距，主要表现为：一是工作开展不再单一被动的执行政策制度，而要主动地开展前瞻性工作研究，需要多思考、善总结，应用创新思维推动业务发展。二是前期存款组织成果更多的是依靠票据和贷款投放，而客户经理的存款组织能力不足，导致政策调整后存款增长乏力。三是客户服务涉及的领域更广泛、层次更高，客户经理的业务水平和知识水平尚有差距。四是全面推行无纸化办公，信贷管理的信息化、系统化管理操作要求越来越高，新业务新知识层出不穷，更新换代周期缩短，工作的难度加大。工作压力过大，质量效率难以保证。基层行作为独立的营业机构，但受人员数量、部门设置限制，客户经理人员配备不足，贷款客户多而客户经理少，针对客户服务只设置了信贷部，而上级行有多个对口业务部门。客户经理日常工作涉及贷款调查、贷前条件落实、贷后监管等多个方面，业务流程更长、操作环节更多、难度系数更高，工作量大、责任重，甚至部分客户经理长期超负荷工作。业务培训考核缺乏针对性，与设计初衷有差距。组织者本意是力求培训面面俱到，不留死角。但部分客户经理反映，“集中培训效果不是很好，并不是自己怕学，想学的学不到、学到的知识与从事业务无关或者关系不大”，其实集中培训的弊端显而易见。业务考试与实际工作存在脱节现象，没有很好地起到促进工作的作用。三、提高客户经理工作效能的路径选择培养优秀人才。目前基层行普遍存在人才“短板”现象，但是这些不是停滞不前的理由，而应该从自身出发，从实际出发，深入挖掘潜力。充分利用费用资源、福利资源、学习资源、评先评优等手段，给青年员工成长提供良好的环境，提高老同志工作积极性。再者，通过激励杠杆撬动，真正使那些想干事、能干事、干成事的人，受尊重、有位置、得实惠。优化团队协作。根据客户经理人员结构、工作经验和专业技能，科学制定岗位职责。一是根据工作量、责任大小、难易程度和关联度，重新梳理岗位职责。二是根据不同的业务产品和客户服务要求，再细分业务团队，如设置粮油购销组、中长期项目管理组、咨询顾问服务组等，优化人员组合取长补短。创新培训机制。目前业务培训仍停留在“填鸭式”“培训+考试”，通过视频或者现场授课等集中培训方式上，要更多地采用业务模拟、探讨及互动式案例教学等新型培训模式，在扎实做好新系统、新制度、新业务的培训基础上，定期聘请专家为客户经理进行营销技巧、资本市场、法律知识等各方面的培训，开阔视野，提升综合素质。加强学习实践。一是在工作中学习。学习很重要，对上级行文件精神要深入领会，理论学习与实践工作相结合，真正把业务知识转化为工作能力。二是利用晨会学，注重沟通交流，主管与客户经理之间、客户经理与客户经理之间多交流学习的成果，取长补短。三是业余时间多读书，书籍是人类进步的阶梯，读书可以净化心灵、提高身心修养、提升综合素质，这对工作生活都有帮助。激发工作热情。充分发挥企业文化在业务发展中的引领、激励和支撑作用。围绕现代农业政策性银行的办行方向，鼓励信贷人员深入思考和理解信贷文化的核心价值，积极探索如何提升技能、合规操作。将信贷文化充分融入业务营销、客户服务、基础管理等各项工作中，引导信贷人员不断增强对xx事业的热爱，以饱满的精神状态投入信贷工作中。对提高基层客户经理工作效能的路径选择的思考篇2一、提高客户经理效能的意义(一)提高客户经理效能是银行发展的需要商业银行客户经理站在市场营销的第一线，每人手中都掌握着十多个至上百个客户，每一个客户对银行来说都有一个贡献度的问题，贡献度的实现则是通过客户来购买、使用银行的各种产品，银行获取收入来实现的，一个客户使用银行的产品越多，则对银行的贡献度越大，因此当一名客户经理能够有效服务于客户，通过服务营销，使得客户不断在满意中购买金融产品，银行也就通过销售实现更高的经营业绩，自然也就是银行得到了持续发展。(二)市场竞争的需要当今的金融市场可谓是群雄竞争，既有传统的工、农、中、建四大国有商业银行，也有交通、中信、浦发、兴业、华厦、民生、光大等股份制商业银行，更有汇丰、渣打等老牌外资银行，每家银行都在面对着国内这一巨大的金融市场，都在获取各自的市场份额，而市场份额的增长是通过客户经理的销售来完成的，哪家商业银行的客户经理能为客户提供个性化、高效率、全方面的金融服务就能将更多的客户吸引到这家商业银行来，客户群体越来越多，这家银行的竞争力就越强，银行的发展也就越来越快。(三)更好服务于客户的需要在以“客户为中心”的经营理念上，需要更好地满足客户的需求。在这一过程中，客户经理自身业务素质，协调调动行内各方资源的能力至关重要，随着客户需求的多样化，客户已不满足于对单一的需求，而是需要一揽子的金融服务，这时需要的已经不是一名客户经理的服务，而是客户经理团队的整体服务，因此要打造高效的客户经理团队，来更好地服务于客户。二、当前客户经理管理中存在的问题(一)客户经理知识水平不全面，协调组织能力不强各商业银行客户经理队伍普遍面临着素质高低不齐，有待提高的局面。许多客户经理由原来的信贷中、会计员、储蓄员转岗而来，他们在原来的岗位上应该说非常熟练，能够适应原来的工作，但是在客户经理岗位上，他们的知识面则过于单一，对于非原来岗位的知识不熟悉。客户经理之所以叫客户经理，就是需要更好地服务于客户，掌握更多银行产品知识，协调各层级职工联动营销，更好的为客户服务，但是有些客户在这方面明显欠缺。(二)客户经理队伍不稳定金融环境的风云变幻，使得各商业银行不得不随时调整自己的经营策略，不断变革。对于行内客户经理来说，不时处于一种被调整状态，今天在这个部门，明天可能会到另一个部门、支行，客户经理队伍的变动，则使得客户不得不经常面对变换的不同客户经理，前一个客户经理刚刚熟悉，又要面对新的面孔，这样不利于更好的服务于客户。(三)客户经理考核机制需要不断完善银行都有着对客户经理完整的考核体系，每一项金融产品的销售对客户经理来说会带来激效、激励工资两部分收入。但是在实际工作中会有许多问题，如有的对产品的激励政策没有持续性，有的没有考虑到成本、风险等细化的因素，考核指标重量过于重质。如有的银行为了全力发展一项新的业务产品，会加大对这一单项产品的激励力度，重金买单，激励客户经理全力销售该项产品，而一旦该项目产品销售业绩良好，总、分行就会调整减少该产品的激励费用，当客户经理看到这一变化，就会减少对该项产品营销的积极性，造成该产品好不容易增长的市场份额又开始反弹下降。三、提高客户经理效能的对策(一)通过各种形势的培训提高客户经理技能银行对客户经理可开展有针对性的、各种层次的培训。对新客户经理可组织行内业务培训，对老客户经理可组织提升培训。可由培训中心专业老师培训，也可由老客户经理传帮带，从普通单一产品销售到对客户综合性金融服务方案的设计，从理论到实践，再从实践到理论，在不断总结中达到综合技能的全面提高。(二)建立专业、稳定的客户经理队伍如何专业，则需要进行人才结构调整，把有专业知识，肯专研、有志于更好服务客户的人员充实到客户经理队伍中来，建立起专业、专注、高效的客户经理队伍，对有核心客户的客户经理原则上不进行其他岗位调整，同时进行后备客户经理储备。对客户经理实行等级管理制度，使得客户经理有晋升通道。优秀的客户经理也必将希望个人事业上有更好的发展，因此必须建立起客户经理等级制度，使得客户经理不仅通过努力工作可获得较好报酬，同时在个人职业生涯上有更大的发展空间。(三)构建更加科学、完善的客户经理考核体系考核体系直指与客户经理业绩、收入、发展挂钩，考核体系的科学、完整直接关系到客户经理工作的积极