比亚迪汽车零部件供应链模式管理方案毕业设计

摘要摘要：随着全球经济逐渐摆脱低谷，中国汽车市场的发展不可避免地吸引了各国媒体的目光，中国早已超越美国，成为了世界汽车产销第一大国。与此同时，在新能源汽车技术研发领域，我国也涌现出了一批“明星企业”。比亚迪，作为我国汽车行业中一家民营的新兴汽车公司，凭借自己的电动汽车产品和相关技术，在国内外车展上广受好评，甚至被称为中国新能源汽车的领军者。本文主要从比亚迪成长的汽车行业环境以及其内外部资源进行了分析，通过对比亚迪公司汽车产业的整条供应链的研究探讨。并针对存在的问题，提出了建议，希望有助于比亚迪公司今后的发展，以及为国内同类企业的发展提供一定的参考价值。关键词：比亚迪零配件供应链模式优化策略目录TOC\o"1-3"\h\u6100引言 529594第1章比亚迪汽车制造企业简介 63235第2章供应链与供应链模式解析 8327462.1供应链下的采购管理 8247362.2中间商的选择 10281082.3供应链下的销售模式 11234372.4供应链管理中运用的新技术 1110482第3章比亚迪汽车零配件供应链管理模式现状分析 12147163.1零配件采购管理混乱 12101433.2企业转型导致零部件采购的木桶效应 1382223.3垂直整合供应管理模式面临挑战 14182673.4成本控制管理的模式亟待改善 1421288第4章比亚迪汽车零配件供应链模式优化策略 15205164.1规避垂直整合供应管理模式风险的建议 15187444.2打造核心竞争力 15231244.3新的零配件供应商管理模式 1532424.4打造有切实竞争力的新能源品牌 1629848总结 1728723致谢 184770参考文献 19引言供应链管理的意义和背景供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。在进入21世纪以后，企业所面临的竞争环境已经发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势。供应链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力。它强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。因此，研究供应链管理的产生背景，分析传统管理模式的利弊，为进一步适应供应链管理的要求，提高我国企业在国际市场上的生存和竞争能力具有十分重要的理论意义和现实意义。第1章比亚迪汽车制造企业简介比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，是一家在香港主板上市(股票代码：1211.HK)、实力雄厚、管理规范的IT及零部件高科技企业。比亚迪注册资本为5.395亿人民币，总部位于深圳市龙岗区葵涌街道延安路比亚迪高科技工业园内(占地42万平方米)。2003年1月22日，比亚迪公司收购西安秦川汽车有限责任公司(现比亚迪汽车有限公司)，成为国内第一个收购国有轿车整车厂的本土企业。2004年在国内形成以深圳为中心，在北京、西安、上海三地建立基地，从而形成辐射全国：东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京全方位布局。比亚迪充分利用各地优势资源，业务范围涵盖国内发展最为迅速的利润最高的两大产业群：IT零部件和汽车。并在欧洲、美洲、日本、韩国、香港等地设立分支机构，遍及全球的销售和服务网络为客户提供便捷的技术和商务支持。比亚迪主要产品包括二次充电电池、手机配件、液晶显示屏、汽车以及汽车电子零部件等。二次充电电池主要应用于移动电话、无绳电话、电动工具、电动玩具、应急灯以及笔记本电脑等领域。目前比亚迪手机领域的主要客户既包括摩托罗拉、诺基亚、西门子、戴尔、爱立信、京瓷、飞利浦等国际通讯业巨头，也有波导、TCL、康佳、海尔等国内手机新军，而无绳电话用户包括伟易达、松下、索尼等行业领导者。并且在2002年，摩托罗拉公司授予比亚迪“优秀供应商”称号。自行研发的汽车电子零部件项目包括防抱死系统、安全气囊系统、自动变速箱系统、数字仪表盘、发动机电喷系统、自动泊车系统等三十多项，并且有多项成果在福莱尔和即将上市的比亚迪F3等车型上广泛使用。比亚迪汽车是比亚迪股份的直属子公司，拥有国家计委批准的七字头国家轿车生产目录。作为西北地区唯一的轿车定点生产企业，比亚迪在引进德国，日本，西班牙等国设备的基础上已建成了具有世界轿车生产先进工艺水平的轿车“四大工艺”，并于2004年在国内形成了以深圳为中心，在北京、西安、上海三地建立基地完成了造车企业的基础建设。西安基地占地100万平方米，作为比亚迪汽车生产基地之一，可实现年产汽车20万辆。北京比亚迪现占地20万平方米，拥有2000余名中外专家和技术人员，吸纳了包括日本荻原在内的众多世界汽车制造业的顶尖人才，主要从事模具开发与制作，具有精良的模具设备和强势的整车研发能力，达到了年开发3至5套整车模具规模，目前已同多家中外汽车厂商建立了广泛的合作。上海比亚迪作为比亚迪汽车的研发中心，目前已拥有3000多人的博士硕士及本科以上研发队伍从事汽车整车及零部件研发，并在此建立了全国最大的碰撞实验场产品设计能力堪称一流。这里还有500多名工程技术人员专门用放大镜给产品挑毛病，形成了极为严格的品质控制体系。庞大的汽车研发和质量检测中心，充分保障了汽车产品的国际品质。现在，比亚迪已经形成了深圳、西安、上海、北京四大基地。比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。短短两年内，比亚迪汽车的产品线由原来单一的“福莱尔”微型轿车，迅速扩充为包括A级燃油车、C级燃油轿车、锂离子电动汽车、混合动力汽车在内的全线产品。第2章供应链与供应链模式解析2.1供应链下的采购管理比亚迪汽车在采购管理上有别于世界上其它大企业，因为采用的是垂直整合的采购管理战略，所以有着极高的配件自给率。（垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。）比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。通过对整车设计、汽车模具、发动机、底盘、各类内饰件、车载电子等全方位的垂直整合，提高对资源的配置能力和对成本的控制能力，也让比亚迪在最近几年获得了突飞猛进的发展。而且，比亚迪正在把这一模式不断发展，从电子、二次充电电池到汽车、太阳能电池产业都有所涉及。比亚迪方面还表示“会继续进行垂直整合方面的发展，因为这条路上没有满分”。但是，这张给比亚迪带来巨大利益的网，也同时隐藏着不小风险。尤其是在财务不乐观的时候，反向制衡作用就开始占上风。比亚迪的垂直整合模式意味着产业链很长，需要足够的资金来支撑，否则会产生反方向的影响。比亚迪由日本三菱公司供应汽车发动机，其第六事业部做汽车音响，轮胎由其它厂做生产，剩下的下零件有由小公司制做，同时比亚迪自己有电池生产和汽车制造装配部门等。比亚迪第十二事业部--北京比亚迪模具有限公司主要负责“车身模具”，生产汽车大中型外覆盖件模具、内板件模具、冲压件检具、装焊卡具以及提供白车身试装、整车协调等技术服务。其模具制造系统已全面实现计算机辅助设计和计算机辅助制造（CAD/CAE/CAM），可以为用户提供从工装设计、制造、调试、出合格产品的全套服务。比亚迪十三事业部生产保险杠，内饰件（塑料）。比亚迪十五事业部生产线束，CD，前后车大灯，安全带，气囊等。深圳比亚迪十六事业部主要生产汽车零部件,有座椅厂,车架厂,天窗厂,制动器厂,减震器厂,结松零件厂,工艺装配厂.其中结构零件厂主要负责汽车零部件中的冲压件.工艺装配厂负责生产线。比亚迪十七事业部生产发动机及部分零部件。山东济南天顺汽配专业从事比亚迪F3全车配件批发。比亚迪分为汽车产业群和IT产业群，自行生产大部分部件，由其中16事业部生产座椅，减震，油箱，后悬挂等，15事业部生产线束，CD，前后车大灯，安全带，气囊等，13事业部生产保险杠，内饰件（塑料），17事业部生产发动机及部分零部件。此外，挡风玻璃，轮毂，轮胎等都是外购件。济南旺特汽车零部件有限公司生产的发动机进排气门、气门导管严格执行ISO9002;QS9000质量管理体系，能保证供应给比亚迪的产品高精度、高品质。常州市新北区丰利汽车附件厂生产比亚迪F3、福美莱、奥拓、快乐王子、都市贝贝等车型全套汽车灯具及塑料外观件。此外还有诸多其它供应商，因为资料难以悉数收集，在此便不一一赘述。综上所述比亚迪汽车的供应商较多较杂，因此对供应商的沟通和协作能力方面的压力比较大，是比亚迪能否走向国外市场，走向国际化的关键所在。2.2中间商的选择与主要的汽车企业类似，比亚迪选择中间商的方法是销售量评估法和销售成本评估法的结合，并考虑中间商的资金能力，对每个可选供应商进行系统分析。比亚迪中间商的类型包括商人批发商，经纪人和代理商，制造商和零售商的分部和营业所、其他批发商。比亚迪汽车的中间商的选择会考虑中间商的经营范围所包括的地区与产品能否做到针对目标区域。并且要考虑中间商有多少“产品线”能尽量多的兼容整条供应链，同时避免选用经销竞争产品的中间商。中间商的财务状况及管理水平、促销能力技术及综合服务能力也是影响其中间商选择的重要因素。2.3供应链下的销售模式比亚迪汽车的销售，主要是通过代理商在汽车销售区域设立专卖店和参加汽车展销会，再通过销售人员与客户洽谈来达到销售目标。公司主要业务范围是针对国内二三线城市，在中国市场依托中国经济增长促进人民生活水平提高来带动汽车销售。比亚迪采取了群狼逻辑，实行“千店工程”，形成了自2007年渠道大扩张以来的持续业绩扩张。比亚迪汽车确定了渠道建设工作目标,即网络覆盖率要在省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个。按照恽力的估计,“千店工程”实现后,全国拥有1000家经销商,平均每家每年销售800台车。通过低端车的快消模式，降低了加盟门槛,开个比亚迪店相当于开个中小型超市,因此申请比亚迪的经销商,许多都是中小城市的小业主,开店目的也单纯:当作副业或为解决亲属就业。2.4供应链管理中运用的新技术建立OERP系统，基本实现了无纸化办公，并通过OERP系统利用SAP系统的数据进行业务控制和战略决策。另外，比亚迪还采用了IBMRational系统，令其研发部门能够更好地掌握整个研发的生命周期，并为分布式、跨地域、多项目并行开发工作提供了及时有效的信息支援。第3章比亚迪汽车零配件供应链管理模式现状分析3.1零配件采购管理混乱比亚迪零配件供应商在全国的排名靠后，人情与地域因素使比亚迪选择零配件供应商时，放弃了专业和行业标准，而超低成本运作、采购管理混乱使得比亚迪在产品的整体质量上欠缺明显。在新能源汽车业务蓬勃发展的同时，比亚迪的传统汽车部分业务规模却在持续萎缩。例如2010年比亚迪采购部在采购机床时，选择的是临近比亚迪总部深圳龙岗区的捷甬达机床，且捷甬达机床的产品质量以及服务均不能满足基本的生产要求。而这家捷甬达当时在行业内的排名仅46名，在深圳的工厂员工规模不到300人，相较于比亚迪而言不过是“小作坊”。这使比亚迪零配件精度受影响，成了质量问题层出不穷的主要诱因，直到2014年依旧出现了比亚迪F3转向助力频繁失灵、比亚迪F3漆面生锈，比亚迪速锐变速箱质量问题、比亚迪汽车刹车易失灵、安全气囊该打开时不打开，停车时气囊自己爆炸的一系列严重问题。3.2企业转型导致零部件采购的木桶效应比亚迪零配件自给率超过50%，拥有多个事业部为其生产保险杠，内饰件到车身模具的绝大部分零配件。某种程度上这也是其在对零配件供应商选择和监管上存在不重视乃至缺失的原因所在，企业投入了大量的精力追求零配件的自产，其产生的各项建设成本自然需要靠压低外购零配件成本来分摊。就在2015年04月27日，比亚迪对位于某高新技术产业开发区上板城片区新建纯电动客车零配件生产基地进行公开招标公示，预计建设规模高达数十万平米。而早在2010年，比亚迪就宣布进军整车制造上游零部件领域，收购日本荻原公司旗下的大型汽车模具工厂。比亚迪希望通过收购将荻原车体成型方面的先进技术，应用在国内汽车生产上，进一步提升自身技术水平，完善产业链条。然而通过这笔收购取得的技术虽然让比亚迪越过了模具制造的门槛，却并没有为比亚迪形成技术和成本上的优势，反倒是其维持生产和技术研发升级的资金投入进一步拉高了单辆产品的成本。在推动零配件自产的同时，比亚迪又采取了低端车的快销模式，某种程度上需要靠更高性价比来形成竞争力。于是在比亚迪的低端车领域中，其自产的配件并没有形成对合资车品牌的优势，对于零配件供应商又极端的压缩管理与采购成本，结果自然是产品问题频发。一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板，而比亚迪对零配件供应的管理就是这块短板。3.3垂直整合供应管理模式面临挑战垂直整合的目的是资源的最优配置，发挥资源的最大值。然而，比亚迪的追求大而全的垂直整合模式也面临严峻挑战。在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低，然今非昔比。比亚迪实施的垂直整合战略，通过自主研发来提高公司的成本控制能力，但是随着公司的成长，那些辅助分支也会变得很繁冗，这样既分散了公司的资源，又带来管理上的难题。

比亚迪的垂直整合模式意味着产业链很长，需要足够的资金来支撑，否则会产生反方向的影响。而比亚迪如今正处于进军高端轿跑市场，争夺新能源汽车产业的领跑优势的阶段，在研发和生产线建设上的投入支出明显增加，这自然给比亚迪的财政带来了明显压力。3.4成本控制管理的模式亟待改善质量问题直接原因在于其零部件采购成本控制的管理模式上，通过了解，比亚迪的生产线并不是很先进，而是很大程度上依靠工人的流水线作业，即所谓的“血汗工厂”。而前面已经说到过的，比亚迪在硬件的采购上，主要考察供应商的价格。因此，这个传统的管理模式，在价格上可以压的很低，但是质量很难保证。第4章比亚迪汽车零配件供应链模式优化策略4.1规避垂直整合供应管理模式风险的建议建议当公司发展到一定规模时，完全可以利用实力和影响力来吸引供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，只要比亚迪保持处于供应链的核心地位，那么，就能在提高自己核心业务的同时控制成本，从而提高竞争力。

4.2打造核心竞争力加强企业管理，增进创新能力，提高产品品质，着手打造真正的核心竞争力，来赢得市场。只有拥有自身的核心竞争力，才能掌握产品的定价权，形成靠高利润、附加值产品来保证研发投入的良性循环，而靠着牺牲产品质量这种一时之计是不能长久的。4.3新的零配件供应商管理模式企业可以考虑建立新的供应商管理模式，完善成本控制模式可以帮助比亚迪汽车的质量提高，提升竞争力。对零配件供应商的选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格做到制度化规范化。要求零配件供应商执行更严格的供方检验标准，与零配件供应商保持密切而有效的沟通，允许的话可以直接派出技术人员、质量人员参与到零配件供应商的产品设计开发中去。4.4打造有切实竞争力的新能源品牌应该将各大高校与研究机构也纳入到企业的供应链中来，将核心技术的研发与引进也作为一种产品或供应环节来做，加大投入，规范环节，必要时完全可以采取订单的模式，利用蓬勃发展中的新能源产业和政策机遇打造坚实的品牌竞争力。在未来的发展中，比亚迪需要逐渐推出具有自己特色的汽车产品，而这是比亚迪摆脱靠压低零配件采购，管理成本，摆脱对垂直管理模式依赖的最大突破口。唯有靠着新能源汽车领域已经形成的技术领先优势，比亚迪方能提高产品附加值，拥有进一步转型，发展的资金基础。总结北京大学光华管理学院副院长武常歧说：“一旦形成固有的体系，任何企业都会顺着这样的体系运转下去，但是如果想要改变这样的体系，会难上加难。”可如今的比亚迪，危险与机遇并存，改变是不可避免的。所谓危险，在于靠着低劳动力成本的“血汗工厂”，靠着牺牲质量压低零配件采购成本，薄利多销的狼群战术、“千店工程”已经不能适应消费者消费需求的变化和企业自身的转型与发展要求。过分降低零配件供应商的门槛和经销商的门槛，不仅不再有预期的效果，反倒会破坏企业的口碑，影响比亚迪的品牌战略和核心竞争力的形成。因此，比亚迪唯有抓住产业转型的大机遇，以及消费者消费能力大幅提高的这一有利变化，改变零配件供应商的管理模式，赢取属于国产品牌长足发展的广阔空间。致谢在此毕业设计撰写过程中，要特别感谢我的导师的指导与督促，同时感谢她的谅解与包容。没有贺嵘老师的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。感谢老师，谢谢她在这三年中为我们全班所做的一切，他不求回报，无私奉献的精神很让我感动，再次向他表示由衷的感谢。在这三年的学期中结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富。在此，也对他们表示衷心感谢。谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！参考文献[1]赵林度.供应链与物流管理理论与实务.北京：机械工业出版社，2003[2]宋华著.物流供应链管理