华为内部资料管理之道

华为为为什么么？问题的提起起:1为什么么中国还没没有发育出出世界级企企业？2为什么么有些知名名企业没几几年就销声声匿迹了?3为什么么“59现现象”在中中国成为普普遍现象？？4华为为为什么？5企业经经营是否有有“道”？？知识成长环环实践经验思考理论悟主要内容一反思三个基基本概念二《华为公公司基本法法》三成功的的管理者一反思三个基基本概念1什么叫企业业?2什么叫竞争争?3什么叫管理理?1什么么叫企业？1）企业的的四种形象象：企业是个家家。企业是棵树树。企业是艘船船。企业是个法法人。2）企业本本质：功利利组织企业≠事业业企业的使命命是赚钱；；事业的使命命是花钱。。功利性功—做事须须有成效；；利—投入须须有回报。。3）超一流企业业卖什么？？二流企业卖卖产品。一流企业卖卖服务。超一流企业业卖什么？？做事—造造势—造造局4）“机会窗””利润价值时间成本价格曲线机会窗利润2什么叫竞争争？1）市场经经济即竞争争经济竞争机制即即优胜劣汰汰机制。有序与无情情恶性竞争人为干扰竞竞争2）赢得竞竞争优势认清竞争的的整体形势势（危机点））“煮青蛙””的故事“分橘子””中的双赢赢3什么叫管理理？1）概念决策观：管管理就是决决策。过程观：管管理是计划划、组织、、控制等活动动的过程。。用人观：管管理就是通通过其他人来完成工工作。2）管理的的感觉说到不如做做到！？管理失效超一流管理理者做什么么？无为而治：：管理者追追求的最高高境界。高层干部不不能行为英英雄化。超一流管理理者管谁？？管理者的定定位：“四四不原则””不与员工争争不与下属争争不与同级争争不与上级争争利权功名3）PDCA循环：华为为干部的成成长D实施改进A

检查

C计划P4）团队管理：：齿轮理论互补余缺的的相互啮合合才能形成成团队的连连动木桶理论木桶能装多多少水取决决于最短的的那一块木木板管理信条的的演变工业经济时时代的管理理信条计划组织控制工业经济时时代的管理理信条愿景价值观心智模式5）文文化管理一个企业能能否长治久久安的关键键，是它的的核心价值值观被接班班人确认。。接班人又又具有自我我批判的能能力。华为公司的两两个基本假设设：决不让雷锋吃吃亏（对员工奉献献与投资的假假设）知识资本化（奉献者如何何得到合理的的回报）生生不息的华华为文化培养雷锋不不让雷锋锋吃亏，不让让雷锋穿破袜袜子。（华为重重要假设）集体奋斗胜胜则举杯杯相庆，败则则拼死相救。。艰苦奋斗思思想上的的艰苦奋斗精精神。能上能下烧烧不死的的鸟就是凤凰凰（集体辞职职）敬业做实小小改进大大奖励，大建建议只鼓励。。6）选人人机制：相马马与赛马伯乐相马田忌赛马国企领导到底底合格不合格格？选拔任用机制制分配激励机制制7）管理理需求理论马斯洛的需求求学说阿凡提的故事事失败的将军自我实现需求求尊重需求社交需求安全需求生理需求二《华为公公司基本法》》一反思三个个基本概念二《华为公司司基本法》三成功的管管理者1基本法法的缘起公司的可持续续成长需要一一个指导性管管理大纲基本法要回答答的基本问题题：（1）华华为为什么如如此成功？（2）促使使华为创业成成功的因素能能不能使华为继续成功？？（3）华为为要获得更大大的成功还需需要什么？2基本本法三大目的的目的1将企业家的意意志、直觉、、创新精神和和敏锐的思想想转化为成文文的公司宗旨旨和政策，使使之能够明确确地系统地传传递到职业管管理层，由职职业管理层规规范化地运作作。目的2阐述公司处理理管理的基本本矛盾和企业业内外重大关关系的原则和和优先次序，，建立调整公公司内部关系系和矛盾的心心理契约。目的3指导公司的组组织建设、业业务流程建设设和管理的制制度化建设，，推动管理达达到国际标准准，并使公司司管理体系具具有可移植性性。3华为之之道从“成功”到到“成道”企业的核心价价值观和机制制的综合体现现第一章公公司的的宗旨★★第二章基基本经经营政策第三章基基本组组织政策第四章基基本人人力资源政策策第五章基基本控控制政策第六章接接班人人与基本法的的修改★1）有所不为才有有所为追求在电子信息领领域实现顾客客的梦想，并并依靠点点滴滴滴、锲而不不舍的艰苦追追求，使我们们成为世界级级领先企业。。为了使华为成为世界一流流的设备供应应商，我们将永不进入信息息服务业。2）有功绩无功臣臣员工认真负责和管管理有效的员员工是华为的的最大财富。。尊重知识、尊尊重个性、集集体奋斗和不迁就有功的的员工，是我们事业业可持续成长长的内在要求求。3）站在巨巨人的肩膀上上技术广泛吸收世界界电子信息领领域的最新研研究成果，虚虚心向国内外外优秀企业学学习，在独立立自主的基础础上，开放合合作地发展领领先的核心技技术体系。不搞自给自足足，不做农民民。4）不让让雷锋吃亏利益华为主张在顾顾客、员工与与合作者之间间结成利益共同体.我们决不让雷雷锋吃亏,奉奉献者定当得得到合理的回回报.雷锋不是谁？？5）对成成长的管理（1）对成长方向的的管理进入新领域的的三个有利于于：有利于提升公公司的核心技技术水平；有利于发挥公公司资源的整整体优势；有利于带动公公司的整体扩扩张。（2）对成长力的管管理机会,人才才,技术和和产品是企业业成长的主要要牵引力.机会机会牵引人才才.人才牵引技术术.产品人才技术牵引产品品.产品牵引机会技术（3）对成长长速度的管理理我们追求在一一定利润率水水平上的成长长的最大化。。我们必须达到到必须达到和和保持高于行行业平均的增增长速度和行行业中主要竞竞争对手的增增长速度。标准:有竞竞争力的成长长速度。（4）对成长长可持续性的的管理我们不单纯追追求规模上的的扩张，而是是要是自己变变得更优秀。。高层领导必须须警惕长期高高速增长有可可能给公司组组织造成的脆脆弱和隐藏的的缺点，必须须对成长的可可持续性进行行有效的管理理。在促使公司迅迅速成为一个个大规模企业业的同时，必必须以更大的的管理努力，，促使公司更更加灵活和更更为有效。6价值的的分配1）价值值创造与价值值实现价值的创造要要素劳动,知识识,企业家家和资本创造造了企业的全部价值.十五大：按劳劳分配与按生生产要素分配配相结合。2）知识资本本化（华为公司的的最重要假设设）知识价值的““四化”知识商品化知知识资本化化知识职权化知知识资产化化3）企业可分配的两大大类价值（1）组织权权力（（2）经济利益益机会工工资职权奖奖金股权退退休金医疗保障红红利其他其其他4）两类价值按要要素进行的分分配价值使用用权个人公公司价个个工工资,奖金金股股权权值人人红红利,福利利产产权权所有公公职职权商商标权司司机机会专专利权等等5）知本主义的企企业机制封建主义庄园园核核土土地资本主义企业业心心金钱人本主义企业业资资人力知本主义企业业源源知识知本主义的企企业机制重视知识资源源,评价价知识价值,实现知识转化化,促进进知识创造.6）按“知”分配配原则1按劳分配配----分利工工资,奖金等.2按资分配配----分利、分权权红利利,经营权等等.3按知分配配----分利、分权权机会会,职权等.按知分配的动动态性:股权动态分配配制度职权动态分配配制度按知分配的模模糊性,权权威性操操作.7）按劳分配配与按知分配配的依据按劳分配：能力、责任、、贡献和工作作态度。按知分配：可持续性贡献献、突出才能能、品德和风风险承担。原则：按劳分配与按按知分配的比比例，数量要要以公司的可可持续成长为为原则。8）何谓谓知识贡献知识贡献==可持续性贡贡献从股东选择企企业到企业管管理股东资本雇佣劳动动到知识雇佣佣资本三成功的的管理者一反思三个个基本概念二《华为公司司基本法》三成功的管管理者1成功功管理者三大大条件☆学习心心☆诚实正正直☆建设性性思维2企业成长与管管理者成长定定理★一个企业内不不存在比总经经理实力更强的员员工。★一个企业不可可能实现超越越总经理实力的成成长。3职业管理者1）企业管理理者是一种社社会职业企业家和科学学家,军事家家,政治家一一样,都是社会职业业的一种。2）抵御其他他职业的诱惑惑政治家职业的的诱惑理理论家职业的的诱惑