XX集团组织变革思路

四川龙蟒集团团组织变革思路路目录组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程组织变革的系系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统战略转型对组组织变革的要要求龙蟒集团高层层基于对目前前产业现状、、产业发展趋趋势以及龙蟒蟒集团自身优优势劣势机会会威胁的分析析。龙蟒集团团高层提出集集团必须实行行战略转型。。龙蟒集团战略略转型的思路路是：要依托托磷化工目前前的优势与地地位，培育与与孵化具有高高附加值的钛钛白粉工业和和生物技术业业务（脱落酸酸），实行以以磷化工为主主体的三大战战略领域的相相互依托、并并行发展。龙蟒集团战略略转型使得原原有的集团公公司与股份公公司“两块牌牌子、一班人人马”的管理理体制严重约约束集团公司司的作为集团团核心的作用用的发挥，本本质上龙蟒集集团集团化模模式没有形成成，集团功能能缺位，管理理虚拟化。这这对新的钛白白粉事业和脱脱落酸业务的的支持、推进进和监控都极极为不利。战略转型后组组织上四大功功能缺位1、战略管理功功能缺位2、协调监控功功能缺位3、牵引动力功功能缺位4、资源平台功功能缺位关键组织矛盾盾组织处在同的的生命周期往往往有着不同同的主要矛盾盾（我们称这这些矛盾为组组织危机）。。像龙蟒集团团这样的一个个由创业型企企业家一手培培育、成长、、壮大的组织织，组织的的发展往往要要经过组织创创始、组织形形成、组织规规范、组织扩扩张和组织再再造五个阶段段。一般的的组织织理论论表明明，在在每一一个阶阶段趋趋于成成熟的的时候候，组组织总总面临临着某某些特特定的的危机机，恰恰当的的处理理了这这些危危机，，组织织则得得以升升华，，从而而升级级到另另外一一个阶阶段。。在下页页的图图中，，我们们阐述述了创创业型型组织织发展展一般般要经经历的的5个阶段段，以以及可可能要要跨越越的危危机。。组织发展的的阶段与关关键矛盾个人化（组织创始始阶段）职能化（组织形成成阶段）功能分层（组织规范范阶段）产业决策（组织扩张张阶段）组织创新新（组织再再造阶段段）领导危机机集分权危危机决策危机机官僚危机机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革革的阶段段及各阶阶段特征征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路

面临危机

背景

特征

项目变革组织变革革的阶段段及各阶阶段特征征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次变变革--从职能管管理到功功能分层层斯隆（Sloan）对通用用汽车（（GM）的改造造：从职职能化到到功能分分层的经经典案例例主要表现现在四个个方面：：1、集权与与分权制制；2、建立事事业部制制，按不不同的品品牌和市市场构建建部门，，并将市场场和销售售职能分分割开来来3、整顿销销售网络络，提出出销售四四原则；；4、建立了了统一的的研发（（R&D）机构第三次变变革--从功能分层层到产业决决策典型案例：：可口可乐乐公司从碳碳酸饮料到到进入葡萄萄酒和食品品业控股公司财财务——管理方式创创新控股公司战战略——决策方式创创新控股公司品品牌——全面质量管管理第四次变革革--从产业决策策到组织再再造市场环境的的变化、信信息技术的的应用和客客户个性化化需求，IBM对原有科层层管理体制制进行彻底底的再造。。主要内容有有三个方面面：1、由以产品品为中心的的事业部转转变为以客客户为中心心的事业部部；2、组织扁平平化，提高高组织的沟沟通效率；；3、提高组织织的信息化化水平，实实现组织内内部的高效效运行案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策策到组织再再造的经典典案例龙蟒集团的的关键组织织矛盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾盾：虽然股股份公司有有较完备的的职能体系系，但从整整个基团来来看，没有有强有力的的功能部门门和组织权权威，集团团可以说是是在企业家家的个人领领导下，企企业家个人人负担过重重，以至呕呕心沥血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支笔、一句句话”的高高度集权式式管理与集集团多元产产业发展的的内在要求求——管理分权化化之间的矛矛盾日益图图现；在高高度集权的的情况下，，优秀人才才难以成长长，“企业业家群体””无法形成成；最终的的结果是老老板依然疲疲惫不堪，，有抱负的的人才则易易木而栖。。第三大矛盾盾：战略决决策与集团团公司的运运营均没有有进入正轨轨。集团未未能形成持持续的战略略发展能力力。集团公公司对分子子公司也未未建立有效效的监管体体系。第四大矛盾盾：龙蟒集集团是一个个充满活力力的组织，，上下一心心，干劲充充足，官僚僚习性还未未被发现。。龙蟒集团目前三大矛矛盾与危机机并存组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录组织变革的的框架在“战略转转型”+“三大组织矛矛盾”的双双重压力下下，龙蟒蟒集团迫切切的面临组组织变革。。尽管组织织变革必然然会对组织织产生巨大大的冲击，，但我们认认为仍然有有必要控制制变革的力力度和变革革的范围，，以保证变变革在组织织的所能承承受的范围围之内。对本次组织织变革，我我们给出的的指导性的的表述是：：明确集团定定位引引入入治理结构构建建立集集团组织实实现适度度分权优优化业务流流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录一、明确集集团定位从集团公司司所具备的的功能上来来看，主要要存在三种种模式：金融型控股股公司管理型控股股公司经营型控股股公司金融型控股股公司——典型代表是是基金型控控股公司，，这类公司司没有明确确的产业选选择，以追追求资本增增值为唯一一目标。所所投资的子子公司之间间通常没有有确定的产产品、技术术、经营上上的关联性性，投资的的对象多为为上市公司司，其投资资股权流动动性很高，，持股通常常不具普遍遍的稳定性性。管理型控股股公司——典型代表华华侨城集团团公司。这这类公司通通常有明确确的产业选选择，兼有有资本经营营和产业经经营相结合合的经营性性质，一、明确集集团定位所追求的目目标是“资资本增值””和“多元元产业发展展”的双重重目标、集集团公司主主要行使战战略决策、、资本经营营、子公司司监管、资资产管理等等职能，但但本身不从从事生产经经营活动。。经营型控股股公司——区别于管理理型控股公公司，经营营型控股公公司的特征征是它既从从事战略管管理、投资资决策、资资本经营等等集团统一一的活动，，自身又直直接从事生生产经营活活动。这是是单一公司司向集团化化方向发展展过程中通通常经历的的阶段。一一方面集团团公司即是是总公司、、其内部由由不具备法法人资格的的工厂、分分公司或事事业部构成成，形成““总公司—分公司”的的组织形式式，另一方方面，集团团公司又是是母公司，，围绕主导导产业按产产品类别、、行业、地地区投资设设立若干子子公司和关关联公司、、集团公司司追求的目目标亦是双双重目标即即“资本增增值目标””和“主导导产业发展展”（常以以主导产业业的市场份份额来表示示）。一、明确集集团定位龙蟒现行的的管理体制制的本质是是：集团团公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虚虚拟拟化化；；股股份份公公司司作作为为一一个个““准准经经营营性性控控股股公公司司””代代为为执执行行集集团团公公司司的的职职能能。。我们认为为，不能能继续让让股份公公司承担担“准经营型型控股公公司”的职责，，要让股股份公司司和集团团公司““各就各各位”。。而龙蟒蟒集团公公司本身身不是一一个产品品经营实实体，本本身不从从事采购购、生产产、销售售等经营营活动。。因此，，它不可可能成为为经营型型控股公公司。龙蟒集团团公司也也不应当当完全定定位于金金融型控控股模式式，完全全或者主主要进行行“投资资收益率率”的管管理。这这不符和和龙蟒核核心能力力的要求求和龙蟒蟒发展三三大战略略产业领领域的要要求。不能选选择金金融型型控股股公司司的理理由1、龙蟒集团团的目前核核心能力是是其对磷化化工产品的的经营能力力，这种核核心能力有有主要凝结结于以李总总为核心的的高层团队队以及对企企业经营管管理过程有有效控制与与管理的经经验积累，，这是我们们的优势。。优势必须须进一步发发挥。管理理型控股公公司模式应应当说是能能最好的发发挥龙蟒集集团原有管管理的优势势一种模式式。2、龙蟒集团团的产业转转型的要求求，本质上上是要通过过维持有稳稳定成长““现金流””的低附加加值产业来来支撑新的的增长点的的培育和孵孵化。他不不同于“手手持巨额””资金的投投资公司和和基金公司司，通过买买卖企业的的并购重组组的运作，，实现资本本的增值。。其他两大大新生领域域能否运行行成功取决决于磷化工工产品的进进一步做强强做大。龙龙蟒集团要要发展三大大战略领域域，需要高高层精心的的谋划、精精心的布局局、精心的的管理、精精心的控制制，他要求求公司高层层级把握各各业务领域域的动态，，又不断推推进业务的的创新；积积极集权控控制，又授授权管理。。集团公司的的定位集团公司应应当定位于于从“股份份公司”待待为执行的的“准经营营型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步过渡渡。这种定位的的两层含义义：1、“管理型型控股公司司”是四川川龙蟒集团团公司发展展的方向。。2、鉴于各方方面条件限限制，转型型需要一定定的过渡期期。首先，企业业家在股份份公司经营营管理方面面，需要持持续的介入入一段较长长时间，这这段时间需需要花大力力起来培养养接班人，，以便在过过渡期结束束后，能真真正抽身出出来，完全全从事集团团层面的经经营管理。。第二，集团团公司的各各个职能部部门建立以以至部门功功能的完善善都需要一一段时间，，这段时间间内，股份份公司还需需要承担一一定的职能能。因此，，集团还不不是一个完完全意义上上的管理型型控股公司司。集团公司的的功能构建建组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录二、引入治治理结构什么是治理理结构？按按照著名经经济学家吴吴敬琏教授授的观点：：“治理结构是是现代公司司制度的核核心。它包包括三个组组成部分，，即所有者者（股东））、法人及及其法人代代表（董事事会）、高高层经理人人员，其主主旨在于明明确划分股股东、董事事会和经理理人员各自自的权力、、责任和利利益，形成成三者之间间的制衡关关系。”描述龙蟒集团团的现行治理理结构，“混混沌”一词颇颇为确切。集集团公司股东东会、董事会会、经营班子子，子（孙））公司股东会会、董事会、、经营班子很很大程度上处处于“高度统统一”的格局局。龙蟒的治治理结构是一一个“没有结结构”的结构构。建立现在公司司治理结构，，不仅是国家家法律的要求求，而且也是是公司管理迈迈向规范化、、科学化的重重要步骤。国内外的研究究与企业实践践表明：公司司治理结构优优劣与否关乎乎公司持久竞竞争力。在投投资银行家衡衡量企业竞争争力的图表上上，（公司治治理结构中））董事会质量量也是通行的的指标。美国经济学家家和管理专家家认为，这些些年美国经济济所以能够不不断发展，高高居首位，关关键在于管理理，在于优良良的企业治理理结构；富于于竞争力的企企业在公司治治理结构上总总表现出惊人人的一致，从从公司治理结结构的功能来来看，具有如如下功能：二、引入治理理结构二、引入治理理结构1、权力制衡功功能。明确划划分股东会、、董事会和经经理人员各自自权力（股东东所有权，董董事会的经营营决策权、经经理人执行管管理权）、责责任和利益，，形成三者之之间的权力制制衡关系，确确保公司制度度的有效运行行。2、激励和约束束功能。激励励功能指通过过公司治理结结构的作用，，使代理人（（主要指经营营班子）除了了按要求完成成任务外，还还能产生激励励，更好地实实现委托人的的利益；约束束功能指通过过公司治理结结构而产生这这样一种约束束力，可以防防止代理人偷偷懒行为和道道德风险问题题，同时对代代理人的渎职职行为进行惩惩罚和制裁。。3、协调功能。。通过公司治治理结构来协协调委托人和和代理人及其其他利益相关关者之间的利利益关系，使使不同利益主主体都能尽最最大努力为公公司工作。二、引入治理理结构龙蟒集团本次次组织变革着着眼于构建面面向未来的持持续竞争力，，面向龙蟒集集团的可持续续发展。因此此，引入现代代公司治理结结构就已经提提上日程。但是，龙蟒集集团的历史和和现状又决定定了龙蟒集团团不能一步到到位的建立完完全规范化的的治理结构。。规范往往伴伴随着某种程程度的“僵化化”。龙蟒集集团目前仍然然是一个以追追求活力为主主的企业，在在决策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龙蟒蟒集团引入现现代公司治理理结构，也应应当经历一个个渐进和过渡渡的过程。公司法上已经经明确规定了了一个现代公公司治理结构构的运行机制制。在这里，，我们希望向向龙蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能适应龙蟒蟒集团实际需需要的治理结结构。龙蟒集团治理理结构要点1集团与集团公公司层面：集团公司严格格依照中华人人民共和国公公司法的规定定建立并实际际运行“三会会”——股东会、董事事会、监事会会。股东会是集团团公司的最高高权力机构，，董事会是在在股东会授权权下的经营决决策机构，而而监事会是集集团股东会授授权的监督机机构。董事会下设若若干专业委员员会，专业委委员会名义上上是咨询审议议机构，但实实际上承担着着该专业方面面的重大问题题的决策功能能（在董事会会的有效授权权之下。）鉴于集团公司司对多数企业业的持股特征征(多为全资或控控股)，集团公司的的董事会同时时发挥这对整整个集团的经经营管理决策策的作用，形形式集团经营营决策机构的的职能。龙蟒集团治理理结构要点2集团与下属公公司之间关系系：基本理念集团公司对于于具有法人资资格的子公司司的独立经营营地位和独特特经营个性，，给予充分的的尊重；通过过相应的管理理制度，保障障子公司对其其法人资产拥拥有占有权、、支配权、处处分权和收益益权。集团公司以产产权关系为依依据确定与各各类子公司及及委托管理的的企业之间的的管理深度和和管理方式。。集团公司保障障和推进子公公司董事会和和监事会的规规范化有效运运作。集团公公司向子公司司选派合格的的董事和监事事。集团公司司的决策意志志通过子公司司董事会中的的董事来体现现；集团公司司的监管目标标通过子公司司监事会中的的监事来实现现。建立健全子公公司董事、监监事、经营班班子的考核评评价、激励约约束机制，来来推动资产责责任人格化。。龙蟒集团治理理结构要点3当务之急：要建立对子公公司经营班子子的激励与考考核体系。通过向子公司司经营者提供供富有高度竞竞争力的薪酬酬水平，从利利益上刺激经经营者为事业业忘我奋斗的的内在冲动。。通过引入年薪薪制，来解决决经营者在缺缺少长期报酬酬的情况下的的内在激励问问题。通过在适当时时机引入股权权、期权，来来平衡经营者者在短期收入入和长期收入入、当期收入入和预期收入入间的矛盾，，强化经营者者对长期业绩绩的关注，避避免短期化行行为。通过建立精干干、高效的经经营者KPI指标体系，强强化目标责任任导向，使得得经营者直接接承担经营责责任。发展方向通过建立“子子公司董事””汇报制度，，建立起集团团公司董事会会对“子公司司董事会”决决策的影响能能力。同时，，事实上形成成“集团公司董事事会”——“子公司董事会会”——“子公司经营班班子”的三级级经营决策体体制。通过“子公司司董事会”授授权集团职能能部门的方式式，实现“集集团职能部门门”对子公司司相关领域的的管理权力。。事实上形成成：“集团职能能部门”——“子公司经营班班子”——“子公司职能部部门”的三级级职能管理体体制。集团公司要着着重培养、发发掘、引进能能胜任董事和和监事之职的的高级人才。。同时，建立立健全董事、、监事的评价价考核、激励励约束制度。。集团公司将在在子公司董事事会中逐步导导入外部董事事制度。龙蟒集团治理理结构要点4组织织变变革革的的系系统统思思考考组织织变变革革的的框框架架一、、明明确确集集团团定定位位二、、引引入入治治理理结结构构三、、建建立立集集团团组组织织四、、实实现现适适度度分分权权五、、优优化化业业务务流流程程目录录三、、建建立立集集团团组组织织股东东大大会会监事事会会董事事会会总裁裁副总总裁裁副总总裁裁资金金融融通通中中心心规划划发发展展部部人力力资资源源部部财务务审审计计部部决策策层层子公公司司层层运营营管管理理层层人力力资资源源委委员员会会经营营管管理理委委员员会会总裁裁助助理理企业业管管理理部部行政政法法务务部部管理理信信息息部部磷制制品品股股份份公公司司钛业业有有限限公公司司福生生科科技技有有限限公公司司其他他全全资资子子公公司司其他他控控股股子子公公司司其他他参参股股子子公公司司股东东大大会会依照照《中华华人人民民共共和和国国公公司司法法》的规规定定，，股股东东大大会会是是公公司司的的最最高高权权力力机机构构。。龙龙蟒蟒集集团团公公司司的的股股东东大大会会职职权权规规定定如如下下：：1、决决定定公公司司的的经经营营方方针针和和投投资资计计划划；；2、选举举和更更换董董事，，决定定有关关董事事的报报酬事事项；；3、选举举和更更换由由股东东代表表出任任的监监事，，决定定有关关监事事的报报酬事事项；；4、审议议批准准董事事会的的报告告；5、审议议批准准监事事会或或者监监事的的报告告；6、审议议批准准公司司的年年度财财务预预算方方案、、决算算方案案；7、审议议批准准公司司的利利润分分配方方案和和弥补补亏损损方案案；8、对公公司增增加或或者减减少注注册资资本作作出决决议；；9、对发发行公公司债债券作作出决决议；；10、对股股东向向股东东以外外的人人转让让出资资作出出决议议；11、对公公司合合并、、分立立、变变更公公司形形式、、解散散和清清算等等事项项作出出决议议；12、修改改公司司章程程。股东大大会董事会会为集集团最最高经经营决决策机机构，，其职职责是是：1．确定定集团团的使使命、、方针针、目目标和和中长长期战战略发展规规划。。2．审议并决决定集团的的年度经营营计划。3．审议并决决定集团的的组织结构构。4．制定集团团的价值评评价与价值值分配政策策；确定集团股权结结构变动的的原则及方方案；确定定年终分配方案。。5．审议并决决定年度综综合预算、、预算外开开支；审议年度财务务报表。董事会6．审议并决决定设立、、撤并下属属分公司或或子公司。。7．审议并决决定集团重重大投资项项目及合资资、兼并、、收购等资产产经营的项项目与活动动；制订注注册资金增减方案。。8．决定集团团总裁的聘聘用和解聘聘；根据总总裁提名，，聘任或解聘聘副总裁及及所属一级级主管。9．审议集团团总裁提出出的重要报报告。10．帮助协协调解决决总裁职职权范围围内难以以解决的的社会公共关系系、资金金、人事事等方面面的困难难。11．决定集团所所属分子公司司停业与终止止；安排合同同终止和期满时时的清算工作作。12．起草修改公公司章程；制制定公司的基基本管理制度度。董事会（续））监事会的职责责是：1、检查公司财财务；2、对董事、经经理执行公司司职务时违反反法律、法规规或者公司章章程的行为进进行监督；3、当董董事和和经理理的行行为损损害公公司的的利益益时，，要求求董事事和经经理予予以纠纠正；；4、提议议召开开临时时股东东会。监事会会经营管管理委委员会会1、性质质经营管管理委委员会会是集集团经经营方方针、、经营营目标标、经经营计计划、、经营营分析析与管管理的的策略略审议议机构构。2、构成成：：集团团领领导导、、相相关关职职能能部部门门负负责责人人、、外外部部专专家家顾顾问问，，该该委委员员会会主主任任由由集集团团董董事事长长出出任任。。经营营管管理理委委员员会会3、主主要要职职责责：：1）审议议集集团团的的经经营营方方针针、、发发展展战战略略与与年年度度计计划划；；2）审议议分分子子公公司司的的经经营营发发展展方方向向、、经经营营方方针针与与政政策策、、中中长长期期发发展展规规划划；；3）审议分子子公司的的年度经经营计划划及年度度预算；；4）审议分子子公司的的年度利利润分配配方案。。5）审议分子子公司总总经理、、副总经经理人选选；6）审议分子子公司重重大投资资事项；；融资、、集资和和重要的的对外担担保事项项；7）审议分子子公司巨巨额不良良债权的的处理事事项及重重大索赔赔事项；；8）审议投资资项目，，对项目目的风险险性、收收益性、、投资回回收期等等进行评评估；人力资资源委委员会会1、性质质人力资资源委委员会会是集集团人人力资资源管管理、、组织织机构构管理理和企企业文文化建建设的的咨询询审议议机构构；是是公司司基本本人事事、基基本组组织与与文化化战略略、方方针、、原则则和政政策的的执行行监督督机构构。2、构成：：集团领领导、、相关关职能能部门门负责责人、、外部部专家家顾问问，该该委员员会主主任由由集团团董事事长出出任。。人力资源委委员会3、职责：（1）人力资源源管理事项项1）审议与确定定集团人力力资源利用用与开发的的战略、方方针与政策策。2）审议与决定定集团人力力资源发展展的长期规规划与中短短期计划。。3）审议与决定定集团重大大的人力资资源管理方方案。4）审议与决定定集团招聘聘录用职能能资格等级级系统、人人事考核系系统、职能能资格晋升升系统、职职务晋升系系统、工资资报酬系统统、教育培培训系统和和安全保障障系统的建建立，完善善具体运转转的原则、、方针与政政策，并对对这些系统统的运转提提出指导，，予以监督督。5）对集团人人力资源的的有效利用用、合理开开发和科学学管理进行行指导性的的综合管理理。6）针对集团团劳动人事事管理与人人力资源开开发的现状状和存在问问题，定期期或不定期期地向集团团总裁提交交报告或对对策决议。。（2）组织机构构管理事项项1）审议与决定定集团组织织机构设置置的基本原原则与整体体规划。2）审议与决定定集团整体体组织结构构调整的具具体对策与与方案。3）审议与决定定集团干部部作风与业业务建设的的具体原则则、方针与与政策。4）考察、提议议、审议集集团中高层层管理干部部人选。5）确定集团中中高层职能能部门的职职权定义、、职能划分分、合理有有效授权、、机构编制制、业务范范围和业务务关系。6）对中高层管管理干部的的权力行使使进行指导导、约束与与监察。7）调解部门间间职权或有有关业务的的争议。人力资源委委员会人力资源委委员会（3）企业文化化建设事项项1）为集团组织织文化的培培育与弘扬扬确定原则则、方向和和举措。2）建立健全员员工的内（（精神）外外（报酬））激励机制制，完善价价值评价与与分配体系系。3）审议与决定定有关企业业文化、企企业形象、、员工道德德素质活动动的企划方方案。4）对企业的外外部公关宣宣传工作进进行建议与与指导。规划发展部部企业管理部部管理信息部部财务审计部部资金融通中中心人力资源部部行政法务部部组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录四、实现适适度分权集团公司在在新的职能能发育和新新的架构上上，必须实实现新的决决策与管理理机制，这这就要求建建立一套新新的有序、、适度的集集分权体制制。据前面对关关键组织矛矛盾的分析析，分权是是必然的选选择，而分分权的核心心是企业家家的权力分分解授让与与监控问题题。为了达达到企业家家能适度分分权而又能能保证有力力的监控，，集团的职职能部门必必须发挥管管理和监控控的作用。。因此，本次次的分权问问题的实际际上要解决决的问题就就是：1、如何来逐逐步解脱““企业家””。2、确定集团团公司的管管理权限，，确保“该该管的一定定管住，不不该管的绝绝不多管””。解脱企业家家现象：集团团领领导导过多多陷陷入入下下属属公公司司的的诸诸多多日日常常管管理理事事项项和和经经营营事事务务之之中中，，使使企企业业不不仅仅为为各各种种日日常常事事项项疲疲于于奔奔命命、、过过度度操操劳劳，，而而且且无无法法集集中中于于公公司司总总体体的的经经营营战战略略、、财财务务战战略略和和人人事事战战略略决决策策影响响：降低低了了集集团团领领导导的的功功能能定定位位；；宏观观管管理理能能力力不不能能充充分分发发挥挥；；加大大了了决决策策风风险险；；管理理流流程程中中出出现现重重叠叠和和缺缺省省解脱脱企企业业家家原因因：：责权权划划分分不不对对等等责责权权过过度度集集中中，，超超出出集集团团领领导导的的实实际际责责任任范范围围和和可可控控的的能能力力，，同同时时有有关关下下级级拥拥有有的的权权限限低低于于其其所所负负的的责责任任；；管理理权权限限的的层层次次界界定定不不够够清清晰晰，，以以致致难难以以落落实实；；有关关下下级级能能力力不不够够而而未未能能尽尽其其责责权权；；知情情权权与与决决策策权权混混淆淆：：将将向向集集团团领领导导报报告告与与要要求求领领导导决决策策相相混混淆淆解脱企业家企业家的解脱脱之道：1、限定决策范围围：将需企业家家决策的事项项确定在必需需的范围之内内，使其由陷陷于日常事务务转为集中于于宏观管理；；2、明确下级权责责：明确界定各各级管理者责责权并付诸考考核，使责、、权及利益对对等，各司其其职；3、划分事项性质质：将需要集团团领导知情、、建议、审核核权和决策的的事项划分清清楚；（参见见下页的相关关说明）4、建立信息平台台：完善管理信信息系统以确确保集团领导导和各级管理理层的信息共共享；5、（未来）完善计划体系系：随着集团进进一步的发展展，集团与领领域拓展和分分子公司数量量的增加，要要真正使得企企业家能最大大限度的从日日常经营管理理中解脱，必必须完善计划划控制体系，，尤其是以全全面预算管理理体系来规范范和管理公司司日常经营活活动。管理权限及其其行使方式管理权限按照照参与管理程程度的高低，