IBM内部培训-项目管理

IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验成功的项目管管理积累经验利利用经验专题讨论会议议事日程第一天提出出项目第二天计划划并实施项目目第三天控制制并结束项目目积累经验利利用经验专题讨论会议议事日程计划并实施项项目第一天提出出项目项目领导人员员对模拟的介绍绍QI号模拟/不得得泄露有效的团队开始阶段控制并结束项目第二天计划阶段利益相关人的的分析Q2号模拟/不得得泄露实施阶段第三天控制阶段结束阶段Q3号模拟/不得得泄露项目领导者的的评论IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验学习目的了解PM的目的和作用用使用PM工具能预测到项目目中的一些问问题权衡项目中应应优先考虑的的事与组织的的需要将PM工具与人们的的需要结合起起来了解PM有组织和政治治上的一面积累经验利利用经验所希望的、所所担心的、所所预期的希望担心基本规定IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目的特点重复处理继续进行反复处理工作这不是项目管管理过程中有有意去从事的那种工作作IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目的特点临时的新的进展独特的项目工作积累经验利利用经验对项目的定义义项目是一种独独特的服务，，她有着确定定的起始和终止日期，，有具体的的可交付成成果的资源源计划质量预算积累经验利利用经验验项目所受的的约束项目管理：：项目管理就就是管理一一个过程，，她凭借的的是团队在在一定时间内在一一定的费用用、预算和和资源下所所创造的独独特的能满足甚至超超过消费者者所预期的的产品。质量时间费用IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验项目经理应应该做些什什么？管理好下面面的这个三三角形预算成果时间表“预算便宜宜”“成果要好好”“时间要快快”积累经验利利用经验验什么是项目目管理生产建造新的旧的产品工程未知的过程程项目管理的的杰作已知的过程程IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验一个项目的的六个阶段段热情理想破灭惊慌寻找该负责责的人大量的责备备给个人以表表扬和荣誉誉IBM积累经验利利用经验验不是所有的的项目从一一开始就平平等的！封闭型项目目是指其最最终产品或或可交付成成果以及实实施的过程程在开始都都已知的项项目，而开开放型项目目是指其产产品、过程程和这两者者在开始时时都未知的的项目。从从定义来看看，开放型型项目必须须变成封闭闭性项目才才能成功完完成。而这这一转变出出现在项目目实施过程程中，以及及产品和过过程逐渐明明晰时。是什什么么怎怎么么样样已知知产产品品未知知产产品品发展展产品品管管理理研究究产品品管管理理是什什么么怎怎么么样样是什什么么怎怎么么样样是什什么么怎怎么么样样已知知过过程程未知知过过程程IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验介绍绍给给项目目管管理理者者IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验成功功的的项项目目管管理理者者在这这部部分分里里，，我我们们将将回回顾顾一一些些与与项项目目成成功功有有关关的的因因素素的的研研究究。。我们们发发现现大大部部分分的的因因素素是是行行为为上上的的，，而而非非技技术术上上的的。。当遇遇到到时时间间、、预预算算和和计计划划的的矛矛盾盾时时，，通通过过讨讨论论，，我我们们认认为为应应该该将将团团队队的的中中心心集集中中在在最最后后的的产产品品上上。。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的主要要驱动因因素开始阶段段个人的雄雄心/动动机管理阶层层的支持持团队动机机的形成成明确的目目的技术上的的优势计划阶段段团队动机机的形成成/合作作个人的能能力/动动机的形形成最高管理理层的支支持专家对技技术上的的意见IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的主要要驱动因因素实施阶段段团队动机机的形成成个人动机机的形成成客户的支支持最高管理理层的支支持结束阶段段个人动机机的形成成团队动机机的形成成最高管理理阶段的的支持经济上的的支持IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的驱动动因素项目成功功的主要要驱动因因素最高管理理层的支支持明确的目目标和目目的客户的支支持经济上的的支持现实的计计划适合的资资源所有权工作努力力、精力力集中的的工作人人员有效的交交流IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的主要要制约因因素开始阶段段无动机的的团队领导不善善技术上的的限制资金计划阶段段无动机的的团队在目标上上的矛盾盾领导上的的问题得不到最最高管理理层的有有力支持持IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的主要要制约因因素实施阶段段无动机的的团队得不到最最高管理理层的有有力支持持程序上的的缺陷资源结束阶段段控制不善善得不到充充足的资资金支持持目标领导者IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目成功功的制约约因素主要制约约因素交流不够够缺少领导导不明确/不实际际的期望望不实际的的期限缺少前期期计划或或前期计计划不力力改变商业业战略最高管理理层支持持不够目标有争争议，资资源不足足资金有限限缺少历史史数据IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目的领领导关系系技术上的的管理改变管理理行为上的的管理处理好上上述三方方面的问问题IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验成功的项项目领导导关系第一阶段段开始第二阶段段计划第三阶段段实施/控控制第四阶段段结束交流明确目标标简化组织织团队的建建设协商IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验模拟概要要你将要使使用的模模拟是由由公司的的战略管理理小组提提出的IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验为什么要要使用模模拟？通过做来来学习现实的抽抽象性竞争不冒险的的一种环环境时间短/反馈迅迅速可从别人人那儿学学到东西西/常见见的问题题“若你已经经进行了了模拟，，你可以以较容易易地预测测未来”IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验模拟的作作用理论课题题模拟现实世界界IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验形势分析析你们公司司自身的的不断扩扩大计算机软软件公司司机密行业业的产品品----所有有的都做做逐年提高高＃2在电电算计的的主机软软件市场场高质量优优良服务务的名声声IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验形势分析析（续））你的顾客客Natsoft,一个软件件销售商商CraigMaitin，，Natsoft公司总经经理主要的内内部风险险投资家家FarleyBarnsworth----总经理Luther,VP的管理者者MacVP的技术员员JackWalker----会计IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验形势分析析（续））你的竞争争者dBEZT,市场领导导者管理队伍伍除了Dana,没有人直直接向你你汇报你只拥有有核心的的团队，，而没有有其他部部分除了Dana,所有人都都将时间间分成几几部分IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验形势分析析（续））你的项目目的目标标创新艺术的状状态最好的质质量最好的质质量艺术的状状态创新IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验模拟纵览览其它的决决策团队进行决策案例在盒子里里开会秘密情报报的口头头传递反馈报告告团队的不不确定性性风险承担担者的不不确定性性项目结果果IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验模拟过程程模拟的引引入团队计划划团队决策策团队的反反馈和讨论团队的每每季汇报机密的结结果IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验领导关系系与团队队变动说明产出技能能团队开发发领导关系系凝聚力创新交流IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验高效项目目团队的的特性明确的目目标和目目的理解要相相互依靠靠有凝聚力力信任潜力IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验高效项目目团队的的特点清楚的目目标相互独立立，相互互理解凝聚力信任潜力IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验明确的目目标和目目的团队组织织起来的的目标是是什么陈述目标标和目的的全面了解解团队在在项目中中的作用用和责任任全队成员员全身心心地投入入实现目目标的计计划=（（包括所所有成员员）在开始阶阶段，要要花时间间制订目目标，这这意味着着在以后后的活动动中可花花较少的的时间解解决问题题和消除除误解明确作作用，，决策策，责责任=（团团队的的效率率，有有效性性和发发展））IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验相互理理解，，相互互独立立互相依依靠是是团队队的成成员为为完成成一个个项目目而互互相合合作的的程序序团队的的成员员有必必要理理解这这种互互相的的依靠靠有助助于实实现团团队的的目标标IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验凝聚力力是所有有成员员留在在一个个团队队的愿愿望而而产生生的力力量要依靠靠属于于这个个团队队的每每个成成员的的要求求能得得到满满足，，这包包括确确定对对价值值的看看法和和个人人利益益随团队队能满满足个个人需需求的的增长长而增增长，，因此此，随随着团团队的的发展展，项项目管管理者者必须须确保保个人人需要要得到到最大大程度度的满满足IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验信任的的程度度信任程程度反反映了了团队队将表表面上上的分分歧深深入到到价值值观念念和观观点的的能力力，从从而相相应地地加以以解决决在任何何团队队中，，都会会遇到到意见见不一一致的的时候候，因因此，，认识识矛盾盾并通通过讨讨论寻寻找其其解决决方法法对每每个团团队的的成功功与否否至关关IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验潜力力潜力是是一种种精神神，当当团队队的成成员开开始相相信他他们着着手开开始完完成的的目标标是能能达到到的时时候，，潜力力影响响着他他们为了充充分发发挥潜潜力，，作为为项目目管理理者很很重要要的一一点就就是要要尽早早奖励励那些些在项项目团团队中中的成成功人人士有了一一种潜潜力的的感觉觉，人人们会会更可可能投投入额额外的的必要要努力力以达达到项项目的的目标标IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验团队发发展的的阶段段建立标标准施行形成扩大IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验形成成行为上上的任任务----朝朝着目目标迈迈进队员们们收集集有关关项目目目标标的信信息并并设法法知道道要做做什么么人与人人之间间的行行为----尝尝试、、依靠靠团队的的成员员在队队内尝尝试各各种行行为，，他们们希望望从彼彼此之之间和和项目目管理理者那那儿找找到努努力的的方向向，他他们不不断打打破标标准，，又重重新建建立标标准领导方方式----直直接这种方方式可可很好好启动动团队队开始始工作作并促促进团团队在在这个个阶段段的工工作IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验领导方方法指导高度关关注任任务并并有明明确具具体的的方向向训练高度关关注关关系和和任务务支持高度关关注关关系授权少关注注与你你不无无的任任务和和发展展IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验风暴暴工作行行为----对对工程程需要要的感感性反反应成员决定他他们是否喜喜欢工作，，以及怎样样投入到工工作中人际行为----团团队间的矛矛盾目标、标准准和行动的的最初调查查收到挑战战后重新定定义、个人人的一些事事项被揭露露，从而产产生了一些些人与人之之间的敌意意领导方式----训训练帮别人做各各种工作，，而不仅仅仅在方向上上给予指导导。一般的的，团队更更容易接受受的是一种种现实的高高标准的，，正式的，，充满了鼓鼓舞的教育育方式。IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验标准工作行为----公公开交换团队成员解解决工作行行为并适应应约束水平平，他们根根据自身的的经验提出出一些修改改。人际行为----一一致成员在标准准和实际中中达成一致致。领导风格----支支持在标准风格格中，持每每个人参与与的风格最最为有效。。因为每个个都要在工工作中和行行为标准中中达到一致致。IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验施行工作行为----解解决方案的的出现最终的解决决方案或决决定出现。。完成过程程以相当自自然的方式式顺利进展展。人际行为----通通过正式的的任务解决决问题成员以自然然接近解决决问题的方方法解决半半正式的任任务。每个个成员都有有一个任务务并能适应应它。领导风格----委委托只要团队的的解决方法法起作用，，积极地领领导就不大大需要。如如果团队建建立的模式式不好，在在这一阶段段，正式的的权威的练练习有困困难的。基基于这点，，项目管理理者需花更更多的时间间在其它的的风险投资资家上。IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验有效的项目目领导3.一般----支持2.风暴----训练4.实施----委托1.形成----指导关注人关注任务IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验团队领导模模式高效团队的的特点明确的目标和和目的理解互相依靠靠的重要凝聚力和信任任潜力团队发展阶段段形成：团队决决定目标、组组成、领导模模式、生命周周期风暴：最初冲冲突阶段，人人员的个性开开始展现。标准：团队建建立一定程度度的公开、信信任、自信实施：团队成成熟，开始执执行项目领导行为模式式指导：组织人人员有方向的的工作，建立立工程的初步步轮廓训练：建立评评价标准，联联合展开工作作支持：让其他他人共同工作作，团队成员员决定委托：分配工工作责任，让让他人执行项项目工作IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目管理程序IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验策划要点有计划没用，，施行计划才才是重要的DwightDEisenhowerIBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验过程浏览开始并定义形成项目图表表明确有关部门门明确重要的事事件分析形势，可可行性研究选择核心队伍伍风险分析，意意外事件应对对计划形成评价标准准交流发展核心队伍伍风险投资家图图工程或阶段计计划创造工作，打打破常规(WBS)责任章任务网计划Gantt表风险分析和意意外事件应对对计划预算控制形势汇报风险投资家的的管理调整计划重要事件的控控制结束工程审计/问问题工程的完成文文件所获的教训的的报告详细计划竞争任务解决资源冲突突一步接一步交互方式自我纠正可升级的计划执行同意IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目导览IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验发起阶段发起计划执行与控制结项IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验流程概述发起和定义制定项目图表表明确相关部门门明确重要事项项状况分析与可可行性研究风险分析与应应急计划开发评估标准准发展核心小组组持股者地图项目/阶段计计划创建工作切分分结构(WBS)责任图表任务网络计划划Gannt图表风险分析与应应急计划预算状况报告项目利害相关关人员管理计划调整项目审计/评评估完成项目文件件拟定事后报告重要事项管理理详细计划完成任务解决资源冲突突逐步进行重复自我纠正量化协议计划执行交流控制结束IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验发起阶段你可能认为启启动一个项目目是容易的，，但启动项目目要作很多考考虑并得做出出一些艰难的的决策。IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验发起阶段何时—在开始项目前前进行目的—拟定有效的项项目定义和调调整阶段结束—在项目定义清清楚并显示出出可行性之后后IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验发起任务拟定要求文件件确定问题明确展望，价价值和目标明确项目范畴畴和交付成果果设定定优优先先等等级级和和分分析析项项目目状状况况对项项目目制制约约因因素素拟拟定定出出优优先先等等级级定义义项项目目风风险险分析析状状况况与与可可行行性性商业业案案例例—成本本费费效效比比分分析析评估估标标准准IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验需求求文文件件：：定定义义问问题题项目目是是为为解解决决业业务务问问题题而而存存在在的的。。在在进进行行之之前前，，确确保保人人人人都都清清楚楚并并对对项项目目处处理理的的问问题题有有一一个个统统一一的的定定义义。。问题题说说明明问题题设设定定—利害害相相关关人人的的观观点点问题题规规划划IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验展望望，，价价值值与与目目标标技术术政治治文化化理想想状状态态现有状态IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验项目目目目标标需需求求目标标是是你你希希望望在在结结束束项项目目时时达达到到的的具具体体结结果果。。反映映项项目目的的益益处处明确确项项目目所所起起的的改改善善之之处处清楚楚地地向向利利害害相相关关人人说说明明项项目目的的结结果果，，交交付付成成果果和和益益处处IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验定义义项项目目目目标标S—具体体M—可量量化化A—可行行性性R—相关关T—基于于时时间间A—协议议IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验好的的目目标标一个个目目标标说说明明应应包包含含以以下下四四个个方方面面：：行动动目标标数数据据理想想结结果果预算算或或资资源源使使用用例子子：：“我们们将将在在三三个个月月内内将将工工厂厂的的设设备备停停工工率率减减少少90％％，，成成本本不不得得超超过过100小小时时间间的的设设备备操操作作时时间间。。”IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验定义义项项目目范范畴畴与与交交付付成成果果这是是你你负负责责的的内内容容包括括了了什什么么没包包括括什什么么切实实的的预预期期目目标标是是什什么么项目目成成本本为为范范畴畴、、时时间间和和质质量量三三者者的的一一个个函函数数定义义至至少少十十个个里里程程事事件件明确确清清楚楚的的交交付付成成果果IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验项目目图图表表描述述需需求求，，问问题题或或机机会会的的问问题题陈陈述述报报告告具体体说说明明项项目目要要完完成成的的目目标标/目目的的设定定项项目目范范畴畴，，给给出出项项目目边边界界给出出交交付付说说明明，，包包括括项项目目最最终终产产品品或或服服务务的的细细节节对可可能能或或确确定定的的项项目目益益处处（（有有形形和和无无形形））描描述述具体体的的项项目目评评估估标标准准IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验优先先性性项项目目限限制制预算算日程程表表人员员技能能，，支支持持，，是是否否可可参参与与设施与与设备备交付成成果真实世世界IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验利害相相关人人确认认应包括括哪些些功能能区？？他们为为什么么是利利害相相关人人？他们的的预期期是什什么？？他们有有何贡贡献？？他们有有何作作用？？IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验项目风风险类类型技术行为组织业务IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验定义项项目风风险客户出出资人人客户机机构技能/经验验资源承承诺时间规规定项目日日程表表需求/范畴畴的清清晰性性财务方法/工艺艺外部环环境（（产业业，竞竞争））技术IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验风险管管理风险预防措措施(前摄摄性)应急计计划(影响响最低低化)原因影响IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验风险量量化可能性性0=项目预预设1=缓缓解策策略2=缓缓解策策略+概略略性应应急计计划3=缓缓解策策略+详细细应急急计划划低中高低012中112高223严重性性IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验风险管理理方法经验分析方案拟定定IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验风险管理理步骤风险分析析区分风险险优先级级等级控制风险险措施监视项目目风险事后风险险评估IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验风险分析析/备用用计划风险发生生时的影影响灾难重大严重轻微可忽略发生概率率％红色：指指派业主主和拟定定备用计计划黄色：指指派业主主和进行行状况监监视绿色：在在出现分分类变动动时进行行监视和和处理IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验状况分析哪些因素对你你有利？哪些因素对你你不利？强项机会弱点威胁IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验商业案例什么是整体价价值提议？投资要求-数数量和时间预期回报-战战略性和财务务性财力假设-约约定障碍等级级投资组合考虑虑IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验评估标准哪种方法可以以带来成功？？是否外部方法法和内部方法法都起作用？？IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目“最佳与最差实实践”项目失败的道道路充满最坏坏体验：项目没有获得得足够资源项目没有给予予足够时间项目范围没有有适当定义管理层不支持持此项目成功项目：精心定义目标标具有核心团队队具有项目计划划使客户尽早加加入考虑相关利益益人的需求IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验计划阶段发起计划执行与控制结束IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验流程概述制定项目图表表明确相关部门门明确重要事项项状况分析与可可行性研究选择核心小组组风险分析与应应急计划开发评估标准准发展核心小组组持股者地图‘项目/阶段计计划详细计划完成任务解决资源冲突突发起和定义结束协议控制执行交流计划创建工作切分分结构(WBS)责任图表任务网络计划划Gantt图表风险分析与应应急计划预算状况报告项目利害相关关人管理计划调整项目审计/评评估完成项目文件件拟定事后报告重要事项管理理逐步进行重复自我纠正量化IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验计划说明在计划省一个个小时，在执执行时你至少少要多花10个小时不作计划意味味着计划失败IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验计划阶段何时？-项目目开始之时目标-制定项项目计划和协协调资源与最最后期限阶段结束-当当明确了一个个可行的计划划时项目时间的20-30％％IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验计划任务分清角色与负负责配备核心小组组成员通过早期参与与计划来进行行拟定项目日程程表工作结构切分分作计划与网络络图表拟定预算拟定利益相关关人策略IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验计划项目资源源人员资金设备设施供给信息技术有效地使用资源IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验“核心小组”是什么？职能部门代表表控制额外资源源决策机构项目管理技能能理解他们的角角色与项目建立利利害关系小组方法时间承诺IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验问题：使用什什么人员？完成项目任务务需要什么技技能（技术人人员和人际协协调人员）？？任务执行人员员来自什么地地方？他们应应有什么样样的经验？各项任务需要要多少人员？？如何进行组组织？组织结构IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目组织项目领导项目扩大小组组项目核心小组组项目环境指导委员会项目办公室内部/外部倾倾向发起人/项目目客户IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验项目组织/结结构执行委员会项目管理办公公室职能部门资源源项目经理程序技术人力资源第一小组组长工作组第二小组组长第三小组组长工作组工作组项目A项目B项目CIBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验使技能与任务务相符为了完成任务务，是否需要要特定技术或或技术组合？？为了完成任务务，某人或某某些人应具备备怎样的经验验？完成此任务需需要哪些特别别经验是否需需要一般经验验？如果需要要，需要哪些些经验？对此此项项目目个个人人应应具具备备怎怎样样的的态态度度？？IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验出了了技技术术问问题题，，是是否否需需要要特特别别地地人人际际交交往往能能力力以以便便高高效效地地完完成成此此任任务务？？如如，，良良好好的的写写作作或或口口头头交交往往能能力力，，外外交交或或谈谈判判能能力力，，或或者者是是管管理理才才能能？？每个个任任务务需需要要多多少少此此类类有有技技能能的的人人才才，，他他们们如如何何按按工工作作项项目目或或工工作作功功能能进进行行组组织织？？IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目日程程表成功与失失败的差差别在于于你对细节节的关注注IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验项目日程程表无论你用用什么方方法进行行测算，，你面对对的是可能能性，不不是必然然性。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验建立项目目日程表表工作结构构切分交付成果果（目标标）重要事件件（目的的）主要任务务（活动动）个别任务务（工作作计划））精于制定定日程表表和网络络图表IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验工作结构构切分（（WBS）用于项目目的细化化切分不适用于于控制或或职能部部门（例例如硬件件，软件件，应用用等）采用图形形或缩进进列表的的表示形形式说明项目目在指定定时间期期限内进进行集成成和分配配的方式式项目计划划强制性性因素-工作分分配，预预算，日日程安排排，风险险管理，，成本分分配和状状态监视视的基础础IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验工作结构构切分（（WBS）要建立工工作结构构切分，，你应：：以简要形形式说明明项目目目标列出达成成目标最最重要的的重要事事件决定各各重要要事件件的必必要任任务明确定义各各任务（减减少任务混混淆和重复复）在以后添加加详情IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验工作结构切切分饼-祖母的饼饼饼1准备平底锅锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平平底锅饼1.3将混合物倒倒入平底锅锅饼2.1干原料称量量饼2.2干原料混合合饼2.3湿原料称量量饼2.4湿原料混合合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放放炉子饼3.2用牙签作检检查饼3.3取出和冷却却IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验工作结构切切分饼-祖母的饼饼饼1准备平底锅锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平平底锅饼1.3将混合物倒倒入平底锅锅饼2.1干原料称量量饼2.2干原料混合合饼2.3湿原料称量量饼2.4湿原料混合合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放放炉子饼3.2用牙签作检检查饼3.3取出和冷却却20分钟Tony1分钟Tony1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tina5分钟Tony4分钟Tony4分钟Tina30分钟Tony30分钟Tony30分钟TinaIBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验责任表样本本建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核实AMRRCM翻译图表AC,MMCIX集成图表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客户出示A,R,MCCCCI汤姆凯塞林乔吉恩马克金IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验责任表代码码代码符号功能授权人A授权同意或否决负责R负责日常任务管理咨询C在作决定或任务完成前接受咨询知情I在作决定或任务完成后了解情况执行M执行决定和完成任务未参与者X该人未参与任务或决定不知道DK制图人不知道相关人员所起的作用IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验有效任务的的属性清楚的交割割一个业主，，可能有多多个执行者者使用行为语语言为期一天至至两周对时间作可可信的测算算能进行进程程跟踪（重重要事件））IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验工作计划各任务完整整的说明。。包括什么，，何时，为为什么，如如何，由谁谁做和各项项待执行任任务的预算算。提供工作结结构切分与与职能机构构或任务合合同商的联联系。IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验工作计划的的组成任务-清楚楚说明与具具体、有形形结果有关关的各项活活动。这是是进行可行行计划的基基础。时间-各任任务启动和和结束的期期限。这是是计划的基基础。人员-明确确特定人员员的加入时时间。促进进资源计划划。预算-定义义各任务的的拨款与预预期支出。。形成预算算计划的基基础。IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验创建日程表表的步骤确定制定日日程表的条条件决定重要事事件的日期期并创建一一个主日程程表估计任务难难度与持续续时间（工工作计划））。调节网络依依赖关系和和个别资源源构成，使使日程表最最优化将最终日程程表制定成成图表IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验制定项目日日程表涉及许多重重复性工作作在各步骤中中重复将各任务组组合构成一一个项目网网络定义和评估估各种风险险制定风险缓缓解行动并并添加进网网络将风险缓解解行动列入入任务执行行期间决定主要工工作路径缩短主要工工作路径承诺按日程程表行动IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验日程表风险险为期超过两两周的任务务关键路径上上的任务有几个后续续项的任务务最不具灵活活性的任务务工作进程被被乐观估计计依赖外方的的任务对延迟时间间的依赖主要的重要要事件没有列出假假定状况的的日程表IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验制定项目日日程图表的的三个方法法1.GANTT图或柱形图图（短期项项目）网络图表（（更为复杂杂的项目））2.关关键键路路径径方方法法：：CPM3.项目目评评估估与与审审议议技技术术：：PERTIBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验Gantt表资源期间560Tony20分钟Tony1分钟Tina1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tony5分钟Tony4分钟Tina8分钟Tina30分钟Tony1分钟tina30分钟481216202428323640444852560延迟迟时时间间是是一一项项行行为为完完成成所所需需的的额额外外时时间间，，它它不不影影响响整整修修项项目目的的进进行行。IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验Gantt图赞成便于显示行动动的次序和日日程表有利于显示期期间计算结果果易于理解反对不便于显示各各行动间的相相互依赖性不便于分析IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验网络图表PERT项目评估和审审议技术-以事件为导导向-适用于各行行动的时间未未定的项目CPM关键路径方法法-以行动为导导向-适用于典型型的各项行动动能加以控制制的项目IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验关键路径方法法关键路径方法法是项目的任任务次序。定义-项目活活动的次序，，延迟时间为为零或最小化化。关键路径方法法在添加应急急和风险管理理任务后需要要重新加以评评估。IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经验利利用经验网络和关键路路径方法MKT研究重点小小组附上规规范启动计计划计划会会议商业案案例需求文文件LAN批准计划基基础计划预预算计划日日程表表招募小小组提交计计划小组审审议修改计计划分发执行审审议IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验关键路路径日日程制制定规规则上不能能有时间关键路路径延迟IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验缩短关关键路路径取消或或缩短短关键键路径径上的的任务务重新计计划并并行性性的串串行路路径重迭顺顺序性性任务务增加工工作天天数或或小时时数那些早早期进进行，，为期期长或或容易易的任任务你拥有有资源源的任任务加速执执行时时成本本增加加最少少的任任务你自己己的机机构能能加以以控制制的任任务IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验计划划人员资金设备设施器材和和供给给品信息技术预算IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验项目编编制初初期的的编制制预算算成本记记录结束控制成本预预估差异分分析中途修修正以以减少少差异异执行规划启动IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验规划预预算自上而下自下而上启动阶阶段规划阶阶段IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验项目成成功的的规则则建立核核心团团队有明确确的项项目目目标有项目目计划划及早和和经常常地融融入客客户融入股股东IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验“你”-个人人分析析你谁持有有你的的股份份IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验项目股股东分分析非小组组成员员项目经经理项目经经理管管理人人计划推推进小小组共同管管理客户(物主主)委托人人审计员员小组成成员经经理内外顾顾问IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验你的股股东分分析你的项项目经经理小组做做得更更好IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验你的股股东分分析你的团团队IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验主要股股东之之间分分歧时间金钱质量高层管理客户会计小组IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验你的权权力及及影响响你的责责任范范围组织及及内外外部的的共同同产生生结果果的股股东影响评估其他组组织及及环境境权威IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验组织内内的权权利类类型权威威得到到你你喜喜欢欢的的结结果果的的能能力力，，你你得得到到你你想想要要的的。。影响影响他人人以产生生所预想想结果的的能力。。评估明白理解解并且评评价一种种即不能能加以控控制又不不能施以影响响的结果果。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验权力与你你权威使你能够够与向你你汇报的的人合作作和带来来你想要要的结果果。影响使你影响响并非为为你雇员员的人其结果也也许并不不完成是是你所想想要的。。评估使你能积积极对你你所不能能控制或或影响的的结果作作反映IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验开发股东东策略开发股东东团体导导向图；；了解他们们对项目目的兴趣趣；决定每个个团体的的立场—支持，中中立还是是反对？？决定你的的权利—授权，影影响及评评价；利用上述述资料---拟拟定针对对各股东东团体需需要的策策略。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验潜在战略略举例确认现有有的和潜潜在的合合作者，，包括支支持者和和反对计计划的。。利用共共同利益益所生的的推动力力。与股东分分享权力力，使他他们能控控制事关关他们利利益的重重要决定定的作出出，其目目的是在在其他方方面获得得支持。。吸引中立立“外人”来代表你你影响股股东。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验执行与控控制开始计划执行与控控制结束IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验过程概览览建立一个个计划宪宪章，运运用“聪明”的目标确定涉及及的部门门确定重要要阶段情况分析析和可行行性研究究选出核核心小组组风险分析析和临时时计划提出评估估标准详细计划划完成任务务解决团源源纷争开始和说说明完成协议控制执行交流计划股东地图图计划/阶阶段计划划组成工作作故障结结构（wbs））责任章程程任务网组组建核心心小组风险分析析和应变变计划预算计划审计计/总结结完成计划划证明经验教训训重要阶段段控制分步骤重复性自我修正正数据报告告计划股东东管理计划调整整组织学习习IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验执行阶段段协调指导聚集IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验执行阶段段何时？项项目计划划将成为为你行动动指南；；目标-管管理及维维持资源源，团队队和股东东；阶段末-根据计计划范围围和规范范完成目目标。IBM应应用开开发商计计划中国国区小组组积累经验验利用用经验执行任务继续组建和和指导核心心小组定期举行总总结会议交流，交流流，再交流流！IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验指导小组成成员它一个技技术问题还还是一个动动机问题……假如你用枪枪指着他们们的脑袋，，他们能完完成任务吗吗？你和每一个个小组成员员对涉及的的交易达成成共识了吗吗？IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验YES分析表现问问题假如必须完完成的话他们能行行吗？他们以前行行吗？表现导致惩惩罚吗？缺乏表现引引起奖励吗吗？表现重要吗吗？有障碍阻止止表现吗？？NO简化工作找工具OJT正式培训换人YES安排时间提供反馈NO取消惩罚取消奖励整理结果去除障碍IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验验假如他们不不了解你正正在做什么么，他们会会认为你什什么也没有有做。项目经理必必须是最终终交流者！！会议，业务务通讯，备备忘录，电电话……IBM应应用开发商商计划中国国区小组积累经验利利用经验定期举行总结结会议阶段总结会议议预算总结会议议小组会议工作组会议问题及风险增增加内部股东会议议投资人外部股东会议议顾客指导委员会商业老板IBM应用用开发商计划划中国区小组组积累经经验利利用用经验验进展报报告需要管管理注注意/措施施的问问题范围质量努力风险时间这一阶阶段的的成就就下一阶阶段的的计划划描述下下一阶阶段的的计划划范围质量努力风险时间红色琥珀色绿色IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验控制阶阶段监督计计划施施行IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验过程概概览建立一一个计计划宪宪章，，运用用“聪明”的目标标确定涉涉及的的部门门确定重重要阶阶段情况分分析和和可行行性研研究选出出核心心小组组风险分分析和和临时时计划划提出评评估标标准详细计计划完成任任务解决团团源纷纷争开始和和说明明完成协议控制执行交流计划股东地地图计划/阶段段计划划组成工工作故故障结结构（（wbs）责任章章程任务网网组建建核心心小组组风险分分析和和应变变计划划预算计划审审计/总结结完成计计划证证明经验教教训重要阶阶段控控制分步骤骤重复性性自我修修正数据报报告计划股股东管管理计划调调整组织学学习IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验控制阶阶段何时？？项目目计划划将成成为你你小组组行动动的指指南。。目标-调整整进程程，了了解拖拖延原原因并并找到到解决决方法法。阶段末末-根根据计计划范范围和和规范范完成成目标标。IBM应应用开开发商商计划划中国国区小小组积累经经验利利用用经验验控制任任务处理风风险技术方方面-延伸伸范围围，改改变要要求，，改动动日程程商业-预算算，生生意，，无效效结果果/不不能施施行行为-人员员表现现，资资源损损失，，经理理和客客户的的干预预组织织上上-股股东东支支持持，，变变换换管管理理IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区小小组组积累累经经验验利利用用经经验验控制制工工具具时间间表表整批批工工作作起起始始时时间间补偿偿直直接接计计划划损损失失重要要阶阶段段或或时时间间趋趋势势分分析析完成成计计算算的的费费用用财源源限限制制的的分分析析IBM应应用用开开发发商商计计划划中中国国区区