职权分配与职权关系

第四节职权分配与职权关系4.1职权、权力、指挥链4.1.1权力是个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力简单的说就是一个人影响另外一个人，一群人影响另一群人的能力权力的五种来源法定权力——基于职位而拥有的合法的、正式的权力，如医生的处方权；教师的打分权；会计的记账权专家权力——因为拥有某种只是或技能而对其他人产生的影响力，比如说算命的人感召权力——个人影响力，被人们信仰和崇拜而产生的权力。影视明星们的广告效应。哪个广告使你有强烈的想买的欲望强制权力——能给他人带来不愉快、不情愿的后果的权力，如批评；撤职；降级使用；减薪；开除奖赏权力——能给他们带来某种期望的后果或好处的权力，如表扬；加薪；晋级；升迁；受重用4.1.2职权职权——顾名思义，就是在组织中的某一职位上所做出决策的权力，他的概念小于权力，只是在某一职位上才有的权力只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关4.1.3指挥链指挥链——职权从高层管理层出发，经过各个管理层次，一直达到组织的基层而形成的一条由上至下的权力线军长师长旅长团长营长连长排长班长士兵指挥链命令链信息链报告关系

统一指挥原则指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并仅对这个上级负责。4.2职权的形式直线职权参谋职权职能职权在学习前我们先来猜测一下哪些是直线职权、参谋职权、职能职权？？见图职权类型定义1.直线职权直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线权，这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链2.参谋职权

组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质3.职能职权参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力职权的类型8.2职权的类型参谋人员类型1.个人参谋专为高层管理者提供服务。2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋人员的好处1.可以提供专门知识和建议；2.可以协助直线经理提高工作效率；3.可以听到不同的意见和声音。使用参谋人员的弊端1.削弱直线职权的危险；2.缺乏责任；3.空想；4.破坏统一指挥的原则；5.使管理工作复杂化。8.2职权的类型直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售划为直线职能。参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购研发等划为参谋职能。4.3直线职权、参谋职权、职能职权的关系直线职权与参谋职权的关系是：参谋建议、直线指挥直线职权与职能职权的关系：直线有大权，职能有特权思考：参谋部门与职能部门有没有直线职权？参谋职权与职能职权产生的原因是什么？请大家分辨一下哪些事直线职权、参谋职权、职能职权见图案例分析

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？答：该下属企业已经濒临破产，说明原来的问题比较严重，而一个问题严重的企业，最大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权力，原有的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以针对问题较为严重的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排具有创新和改革意识的人员来填充领导部门。但是王华明却还不能胜任这一职责，以为他的资历较欠，需要有一个强有力的人来支持他，但这个人除了能够服众以外，一定要与王华明的思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能入驻企业。问题1.王华明和严高工的权力各属于什么权利？答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？答：严高工在实际工作中行驶了直线权力，但他应该行使的是参谋职权4.3职权分配——集权、分权、授权集权，故名思议，就是权力在较高管理层次上的集中，一切行动必须听指挥分权，就是权力在较低管理层次上的分散判断组织分权程度的标准分权程度的判断标准定义1.下级决策的数量下级做出的决策数量越多，分权程度越大。2.下级决策的范围下级做出的决策设计的范围越广，分权程度越大。3.下级决策的重要性下级做出的决策越重要，分权程度越大。4.对下级决策的控制程度下级做出的决策越不需要审核，分权程度越大。4.3.1职权的集中与分散——分权的判断标准分权的优势分权的局限性1.减轻高层决策负担并迫使高层放权；2.鼓励下级做出决策和承担权力和责任；3.给下级管理人员更多的决策自主权和独立性；4.促进建立和运用能够调到下级积极性的控制机制；5.可以对下属单位的绩效进行比较；6.便于建立利润中心；7.有助于产品多样化；8.促进总经理人才的培养；9.有助于适应快速变化的环境。1.使得政策统一更加困难；2.增加了分权组织之间协调的复杂性；3.可能导致高层部分权力失控；4.可能受到控制技术不足的限制；5.可能受到计划和控制系统不完善的约束；6.可能受到缺乏合格管理人员的限制；7.设计培训管理人员的大量费用；8.可能受到外部力量的限制；9.可能得不到规模经济的好处。分权的优势和局限性4.3.2职权的集中与分散——分权的优劣势4.3.3授权授权——就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程不可授权的部分：最终职责、战略计划、人事问题、解决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等授权的好处可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题有利于调动下属工作的积极性、主动性，增加其责任心有利于培养下属的能力分析一下一些组织中管理者不愿授权的原因害怕失去控制害怕竞争，构成对自己地位的威胁害怕失去威信对下级缺乏信心4.4.3授权的过程分派任务授予职权明确职责确立监控权案例分析：授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明能干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交给刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原有的品牌经营模式转变为OEM服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方案，变被动的OEM服务为主动OEM服务，得到众多客户的支持，然而，当刘先生意欲更深入的推动企业的变革时，他发现，其实自己手里的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气的对他进行鼓励，但是刘先生的内心却是非常的困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐消失。补充OEM是OriginalEquipmentManufacture(原始设备制造商)的缩写，它是指一种"代工生产"方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的"关键的核心技术"，负责设计和开发、控制销售"渠