某咨询公司人力资源管理项目介绍课件

xx咨询顾问有限公司

-人力资源管理项目介绍

二零零三年三月

中国xx咨询顾问有限公司

-人力资源管理项目介绍

安信咨询项目服务方式

安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人力资源体系以满足客户的需求。

安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌握知识、运用工具，和使用系统。

我们将与客户密切合作… -确定每一阶段的时间安排 -确定人员和职责分配 -保持与管理层的充分沟通和得到其对项目的认同 -提供支持和服务AncinHumanResourceConsulting安信咨询项目服务方式AncinHumanReso人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核战略机会战术AncinHumanResourceConsulting人力资源战略管理模式业务战略审核外部能力和差距实施系统内部人人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台

工作流程活动次序劳动分工部门单位的相互依靠角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造

信息系统参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业级数递进能力经验培训和教育人员搭配AncinHumanResourceConsulting人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型介绍主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult宏观管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源

FinancialResources技术资源

TechnicalResources人力资源

HumanResourcesAncinHumanResourceConsulting宏观管理经营策略经营业绩附加价值金融资源Financial长期LongTerm持续Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期

ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源

AncinHumanResourceConsulting长期LongTerm持续Continuity人力Hum人力资源管理BusinessStrategyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialManpowerPlanning用人计划Recruitment/Promotion招聘、提拔Training/Development培训，开发SuccessionPlanning接班人计划Personnelcost人工成本Addedvaluepercapita人均增值Motivation激励AncinHumanResourceConsulting人力资源管理BusinessAddedPerformance大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult3P人力资源管理模式

职位说明POSITIONCLARIFICATION目标确定OBJECTIVESETTING职位评估POSITIONEVALUATION工作表现审核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力资源开发PERSONDEVELOPMENTAncinHumanResourceConsulting3P人力资源管理模式职位说明目标确定职位评估工作3P管理模型职位技能绩效薪酬远景使命目标业务战略机构设计责任分配职位说明技能技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONAncinHumanResourceConsulting3P管理模型职位技能绩效薪酬远景业务战略职位说明PERFOR大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult组织系统的涵义领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体信息系统汇报系统业绩衡量指标及业绩目标沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式角色和职责职位设计汇报关系人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和发展职业发展人力资源流程文化流程有利于创造价值的工作组合方式工作流输入/输出/关键决定业绩经济状况组织是由五个要素组成的系统。一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系元素基本组织架构领导人员流程架构AncinHumanResourceConsulting组织系统的涵义领导基本组织架构结构人员和文化流程组织是由五个角色公司的要求Expectedrole沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceivedrole完成的任务Fulfilledrole双方同意Acceptedrole工作表现Performance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performancecontract职位说明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定

Fixed浮动VariableAncinHumanResourceConsulting角色公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意工作表职位说明书PositionClarification职位说明书PositionClarification公司、机构部门

部门

责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门

一个岗位在公司的位置

AncinHumanResourceConsulting公司、机构部门部门责任范围岗位岗位岗位岗位岗岗位设置各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合…...有机的工作关系AncinHumanResourceConsulting岗位设置各层次岗位的角色澄清…...有机的工作关系Ancin为什么需要岗位澄清?AncinHumanResourceConsulting为什么需要岗位澄清?AncinHumanResource高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机AncinHumanResourceConsulting高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层B任职者角度管理者角度可能的原因-对岗位的理解

AncinHumanResourceConsulting任职者角度管理者角度可能的原因-对岗位的理解

Ancin任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

AncinHumanResourceConsulting任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

Anci公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任任務澄清溝通承諾，答應負責職位的要求

招聘形象

人力資源基本工具 岗位说明书的作用

AncinHumanResourceConsulting公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任溝通承諾，答應負責職人力资源管理的基本工具

岗位说明

责任分配

责任说明

目标确定

绩效考核

岗位评估

薪酬结构

岗位要求

员工形象

}机构}培训晋升}奖励招聘}绩效管理AncinHumanResourceConsulting人力资源管理的基本工具

岗位说明}机构}培训}奖励岗位评估JobEvaluation岗位评估JobEvaluation职位等级职位评估职位等级用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”降低职位比较中的主观性？并具此明确分出职位的级别

作为一个公平的工资结构的可靠依据市场比较的手段为什么进行职位评估？AncinHumanResourceConsulting职位等级职位评估职位等级用一把多维度的尺子衡量企为什么进行职位等级

职位对结果的影响？规模影響层次贡献量职责是什么？复杂创新沟通宽度职位要求什么样的人？职位名称知识团队角色职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级评估什么？职位的头衔任职者的业绩和具体状况不评估什么？AncinHumanResourceConsulting职位等级职位对结果的影响？职位评估用一把多维度的尺子衡量企职位等级职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级使用的评估工具：IPEIII影响Impact沟通Communication创新Innovation知识Knowledge

AncinHumanResourceConsulting职位等级职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模4Factors因素10Dimensions维度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

AncinHumanResourceConsulting4Factors因素10Dimensions维度

48PositionClasses职位级别总点数范围职位级别AncinHumanResourceConsulting 48PositionClasses职位级别总点数范围职JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++运用国际岗位评估体系评估从上至下遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系审核岗位职责说明书£建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值AncinHumanResourceConsultingJobDescriptionFactor1Factor3P薪酬SalaryStructurebased3P3P薪酬SalaryStructurebased3P不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2AncinHumanResourceConsulting不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2AncinHumanResourceConsulting清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-13-P概念(1)OnCompensationPolicy在薪酬政策上Payaccordingto付酬的依据是：Corporatevaluesandcorporatephilosophy公司的价值观和理念Capacitytopaywithincorporatecostratios在公司成本范围内付酬Marketlevelstoattractandretain吸引和保留人才的市场水平AncinHumanResourceConsulting3-P概念(1)OnCompensationPolicPayfor付酬为的是：Positionbasedonpositionevaluation在岗位评估基础上的岗位Performancebasedonperformanceevaluation在业绩评估基础上的业绩Personbasedonpersonevaluation在个人评估基础上的个人3-P概念(2)AncinHumanResourceConsultingPayfor付酬为的是：3-P概念(2)AncinHu市场定义ComparisonByIndustry 同行业比较ComparisonByCity 同地区比较ComparisonAmongTargetCompanies 同目标市场比较AncinHumanResourceConsulting市场定义ComparisonByIndustry Grade等级$10grades等级10salaries工资800incumbents任职者岗位工资Referencesalary标准工资AncinHumanResourceConsultingGrade等级$10grades等级岗位工资Referen个人工资：新任职者Grade等级$5%-10%ofpopulation总人数60incumbents任职者ReferenceSalary标准工资AncinHumanResourceConsulting个人工资：新任职者Grade等级$5%-10%ofp个人工资：市场差异5%ofpopulation总人数40incumbents任职者Grade等级$ReferenceSalary标准工资AncinHumanResourceConsulting个人工资：市场差异5%ofpopulation总人数Gr薪酬体系–示例没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值,工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题一个公司工资现状职位级别AncinHumanResourceConsulting薪酬体系–示例没有工资结构一个公司工资现状职位级别Anc$建立合适增加幅度之标准资薪酬体系–示例（续）市场定位和薪酬政策线薪酬趋势线职位级别AncinHumanResourceConsulting$建立合适增加幅度之标准资薪酬体系–示例（续）市场定位工资结构确立工资定时调整由于市场情况,高等级幅度略宽薪酬体系–示例（续）新的工资架构AncinHumanResourceConsulting工资结构确立薪酬体系–示例（续）新的工资架构Ancin3P绩效Performancebased3P3P绩效Performancebased3P第一部分为什么绩效管理

有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为AncinHumanResourceConsulting第一部分为什么绩效管理

有效的绩效管理将改变员工的思想和行一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为

何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标AncinHumanResourceConsulting一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标AncinHumanResourceConsulting结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相第二部分关于绩效管理的观点

作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具AncinHumanResourceConsulting第二部分关于绩效管理的观点

作为一个持续性的循环，绩效管理一个新的管理员工绩效的方法已经产生

管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进

行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大到今天的绩效管理绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险AncinHumanResourceConsulting一个新的管理员工绩效的方法已经产生

管理人员应该建立绩效管理反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程评估奖励$AncinHumanResourceConsulting反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的什么是平衡计分卡?

一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展平衡计分卡衡量战略营运计划客户内部流程组织发展财务使业绩衡量与公司的业务战略保持一致传达公司的目标至所有层级的员工将战略转化成可实现的、可衡量的结果将公司的目标转化成各业务营运单位的目标奠定奖励基金计划的基础将来发展结果的指示作为诊断性工具，通过财务与非财务衡量指标监控业绩AncinHumanResourceConsulting什么是平衡计分卡? 一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡平衡计分卡的四个方面£财务方面客户方面组织机构的发展流程方面AncinHumanResourceConsulting平衡计分卡的四个方面£财务方面客户方面组织机构的发展流程方面财务方面客户方面组织机构发展方面内部流程方面新的收入来源提高目前的客户利润降低单位成本提高资产的使用拳头产品能力开发客户关系目标市场细分改进库存流量管理改善交付时间回应市场的速度客户服务流程供应链管理流程速度技能需求最佳工作成果互享用计分卡调整目标对人才的保留AncinHumanResourceConsulting财务方面客户方面组织机构发展方面内部流程方面新的收入来源拳头平衡计分卡的通常工作流程明确战略计划建立计分卡制定实施计划分解目标至团队与个人审核/确认战略要点审核目前的计划与汇报体系审核技术基础体系明确4类业绩系列的目标建立计分卡模板确定主要成功要素建立业绩衡量指标建立业绩目标确定业绩跟踪要求战略与远景的实施汇报与计划流程业务目标的制定业绩管理与薪酬的关联沟通反馈与问题的解决运用业绩管理架构建立与业务单位计分卡相关联的个人计分卡与高管层的研讨各业务单位的小组讨论工作会人力/计划/财务工作会经理与员工的沟通会AncinHumanResourceConsulting平衡计分卡的通常工作流程明确战略计划建立计分卡制定实施计划分xx咨询顾问有限公司

-人力资源管理项目介绍

二零零三年三月

中国xx咨询顾问有限公司

-人力资源管理项目介绍

安信咨询项目服务方式

安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人力资源体系以满足客户的需求。

安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌握知识、运用工具，和使用系统。

我们将与客户密切合作… -确定每一阶段的时间安排 -确定人员和职责分配 -保持与管理层的充分沟通和得到其对项目的认同 -提供支持和服务AncinHumanResourceConsulting安信咨询项目服务方式AncinHumanReso人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核战略机会战术AncinHumanResourceConsulting人力资源战略管理模式业务战略审核外部能力和差距实施系统内部人人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台

工作流程活动次序劳动分工部门单位的相互依靠角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造

信息系统参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业级数递进能力经验培训和教育人员搭配AncinHumanResourceConsulting人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型介绍主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult宏观管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源

FinancialResources技术资源

TechnicalResources人力资源

HumanResourcesAncinHumanResourceConsulting宏观管理经营策略经营业绩附加价值金融资源Financial长期LongTerm持续Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期

ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源

AncinHumanResourceConsulting长期LongTerm持续Continuity人力Hum人力资源管理BusinessStrategyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialManpowerPlanning用人计划Recruitment/Promotion招聘、提拔Training/Development培训，开发SuccessionPlanning接班人计划Personnelcost人工成本Addedvaluepercapita人均增值Motivation激励AncinHumanResourceConsulting人力资源管理BusinessAddedPerformance大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult3P人力资源管理模式

职位说明POSITIONCLARIFICATION目标确定OBJECTIVESETTING职位评估POSITIONEVALUATION工作表现审核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力资源开发PERSONDEVELOPMENTAncinHumanResourceConsulting3P人力资源管理模式职位说明目标确定职位评估工作3P管理模型职位技能绩效薪酬远景使命目标业务战略机构设计责任分配职位说明技能技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONAncinHumanResourceConsulting3P管理模型职位技能绩效薪酬远景业务战略职位说明PERFOR大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：--组织架构设计--职位说明--岗位评估--薪酬结构--绩效管理AncinHumanResourceConsulting大纲AncinHumanResourceConsult组织系统的涵义领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体信息系统汇报系统业绩衡量指标及业绩目标沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式角色和职责职位设计汇报关系人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和发展职业发展人力资源流程文化流程有利于创造价值的工作组合方式工作流输入/输出/关键决定业绩经济状况组织是由五个要素组成的系统。一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系元素基本组织架构领导人员流程架构AncinHumanResourceConsulting组织系统的涵义领导基本组织架构结构人员和文化流程组织是由五个角色公司的要求Expectedrole沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceivedrole完成的任务Fulfilledrole双方同意Acceptedrole工作表现Performance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performancecontract职位说明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定

Fixed浮动VariableAncinHumanResourceConsulting角色公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意工作表职位说明书PositionClarification职位说明书PositionClarification公司、机构部门

部门

责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门

一个岗位在公司的位置

AncinHumanResourceConsulting公司、机构部门部门责任范围岗位岗位岗位岗位岗岗位设置各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合…...有机的工作关系AncinHumanResourceConsulting岗位设置各层次岗位的角色澄清…...有机的工作关系Ancin为什么需要岗位澄清?AncinHumanResourceConsulting为什么需要岗位澄清?AncinHumanResource高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机AncinHumanResourceConsulting高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层B任职者角度管理者角度可能的原因-对岗位的理解

AncinHumanResourceConsulting任职者角度管理者角度可能的原因-对岗位的理解

Ancin任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

AncinHumanResourceConsulting任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

Anci公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任任務澄清溝通承諾，答應負責職位的要求

招聘形象

人力資源基本工具 岗位说明书的作用

AncinHumanResourceConsulting公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任溝通承諾，答應負責職人力资源管理的基本工具

岗位说明

责任分配

责任说明

目标确定

绩效考核

岗位评估

薪酬结构

岗位要求

员工形象

}机构}培训晋升}奖励招聘}绩效管理AncinHumanResourceConsulting人力资源管理的基本工具

岗位说明}机构}培训}奖励岗位评估JobEvaluation岗位评估JobEvaluation职位等级职位评估职位等级用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”降低职位比较中的主观性？并具此明确分出职位的级别

作为一个公平的工资结构的可靠依据市场比较的手段为什么进行职位评估？AncinHumanResourceConsulting职位等级职位评估职位等级用一把多维度的尺子衡量企为什么进行职位等级

职位对结果的影响？规模影響层次贡献量职责是什么？复杂创新沟通宽度职位要求什么样的人？职位名称知识团队角色职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级评估什么？职位的头衔任职者的业绩和具体状况不评估什么？AncinHumanResourceConsulting职位等级职位对结果的影响？职位评估用一把多维度的尺子衡量企职位等级职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级使用的评估工具：IPEIII影响Impact沟通Communication创新Innovation知识Knowledge

AncinHumanResourceConsulting职位等级职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模4Factors因素10Dimensions维度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

AncinHumanResourceConsulting4Factors因素10Dimensions维度

48PositionClasses职位级别总点数范围职位级别AncinHumanResourceConsulting 48PositionClasses职位级别总点数范围职JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++运用国际岗位评估体系评估从上至下遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系审核岗位职责说明书£建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值AncinHumanResourceConsultingJobDescriptionFactor1Factor3P薪酬SalaryStructurebased3P3P薪酬SalaryStructurebased3P不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2AncinHumanResourceConsulting不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2AncinHumanResourceConsulting清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-13-P概念(1)OnCompensationPolicy在薪酬政策上Payaccordingto付酬的依据是：Corporatevaluesandcorporatephilosophy公司的价值观和理念Capacitytopaywithincorporatecostratios在公司成本范围内付酬Marketlevelstoattractandretain吸引和保留人才的市场水平AncinHumanResourceConsulting3-P概念(1)OnCompensationPolicPayfor付酬为的是：Positionbasedonpositionevaluation在岗位评估基础上的岗位Performancebasedonperformanceevaluation在业绩评估基础上的业绩Personbasedonpersonevaluation在个人评估基础上的个人3-P概念(2)AncinHumanResourceConsultingPayfor付酬为的是：3-P概念(2)AncinHu市场定义ComparisonByIndustry 同行业比较ComparisonByCity 同地区比较ComparisonAmongTargetCompanies 同目标市场比较AncinHumanResourceConsulting市场定义ComparisonByIndustry Grade等级$10grades等级10salaries工资800incumbents任职者岗位工资Referencesalary标准工资AncinHumanResourceConsultingGrade等级$10grades等级岗位工资Referen个人工资：新任职者Grade等级$5%-10%ofpopulation总人数60incumbents任职者ReferenceSalary标准工资AncinHumanResourceConsulting个人工资：新任职者Grade等级$5%-10%ofp个人工资：市场差异5%ofpopulation总人数40incumbents任职者Grade等级$ReferenceSalary标准工资AncinHumanResourceConsulting个人工资：市场差异5%ofpopulation总人数Gr薪酬体系–示例没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值,工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题一个公司工资现状职位级别AncinHumanResourceConsulting薪酬体系–示例没有工资结构一个公司工资现状职位级别Anc$建立合适增加幅度之标准资薪酬体系–示例（续）市场定位和薪酬政策线薪酬趋势线职位级别AncinHumanResourceConsulting$建立合适增加幅度之标准资薪酬体系–示例（续）市场定位工资结构确立工资定时调整由于市场情况,高等级幅度略宽薪酬体系–示例（续）新的工资架构AncinHumanResourceConsulting工资结构确立薪酬体系–示例（续）新的工资架构Ancin3P绩效Performancebased3P3P绩效Performancebased3P第一部分为什么绩效管理

有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为AncinHumanResourceConsulting第一部分为什么绩效管理

有效的绩效管理将改变员工的思想和行一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的