绩效棱柱模型说明

23/23绩效棱柱模型绩效棱柱模型(PerformancePrism)目录[][]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型(PerformancePrism)由克兰菲尔德学院教授AndyNeely与于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分不代表存在内在因果关系的五个关键要素:的中意、利益相关者的贡献、、和。与相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关怀自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那儿得到贡献的同时，还关注利益相关主体的中意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对所做的贡献。绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的同时易于理解的绩效治理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为服务。[]绩效棱柱模型三个差不多前提绩效棱柱模型三个差不多前提在绩效棱柱这一绩效治理框架中起着支撑作用。首先，关于而言，假如他们希望长期生存和的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和）身上，确实是不可取的，甚至是不可行的。第二，假如一个组织想将真正的传送给股东的话，那么它的、及就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，假如利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些差不多存在，同时在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察绩效治理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。[]绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益相关主体中意：谁是我们的要紧利益相关者？他们的愿望和要求是什么？组织战略：我们应该采纳什么来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？业务流程：我们什么样的关键才能执行我们的战略？：我们什么样的才能开展和改善组织业务流程？利益相关主体的贡献：为了培育和进展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出如此的贡献。[]绩效棱柱模型的逻辑思路什么缘故那个框架是如此的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须特不清晰地了解，谁是他们的要紧利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。然而仅有一个清晰地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那儿获得一些东西，通常包括来自投资者的和、来自的忠诚和、来自的方法和技术以及来自的原料和服务等。他们还需要明确所要采取的战略以实现分配给利益相关者的。为了实施这些战略，还要考虑需要什么样的，必须做到既有效果又有效率。在其内部，假如组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出。绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都能够进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于，也不强调以作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现的测量指标都能够引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就能够将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出。例如，在利益相关者的中意层面，可考虑的计量指标有：1.。、、、、等。2.。、、、等。3.雇员。、、等。4.。、投诉率等。5.合作伙伴。投诉次数等。6.监管方。违规事件的次数及性质等。在其他四个方面类似的能够得出一系列的测量指标或方法。但依照绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可操纵性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于的指标体系。设计好了任务还并没有结束，还要将它传达给，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性操纵，并要依照实际工作中反馈的信息，不断地对绩效治理体系进行修正与升级，使工作与治理体系互相促进，不断提升。[]绩效棱柱模型的局限性尽管从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效治理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散力，甚至令其无所适从；过分强调依照实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。[]绩效棱柱关于绩效治理理念的突破关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者()的需求就能生存和的生活差不多远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的生活即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及今后，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，同时努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且稚嫩的行为。21世纪的组织由于几个方面的缘故而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，假如组织不能满足其利益相关者的专门，那么将面临着他们抵抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，下降，更高的以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和专门利益团体流行的时代，他们还要爱护来之不易的。重新认识了的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从全然上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法确实是为了关心人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他关心治理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、、客户及中介、雇员、、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者制造价值，而非战略。灵活性及能够不断的自我完善。那个框架设计得特不有弹性，如此它既能够适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。假如只需要测量的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个专门的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。假如改进一个宽泛的企业或业务单元的，绩效棱柱同样能够做到。同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。[]我国绩效治理现状及启发从我国目前的情况看，大多数的企业差不多意识到绩效治理的重要性，然而，大部分企业的实际运作效果并不行，这要紧是因为目前运用的绩效治理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中操纵，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着职员甚至不明白企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效治理改革势在必行。借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效治理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关怀一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关怀企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那儿得到的同时，也注意利益相关者的中意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意治理绩效治理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。[]绩效棱柱模型案例分析[]案例一:企业战略绩效测量之我见1．企业战略绩效测量主体的确定随着企业治理理论由托付代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体进展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了，为企业制造价值，同时也承担了企业的，因此他们必须有平等的机会分享企业和，都有测量企业绩效的动力。因此，在的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、等在内的众多。然而由于的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的重要程度、以及它们为企业制造价值的大小来推断。股东为企业投入，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的；债权人投入，通过相机治理机制对施加阻碍和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共”，阻碍，也承担减少和企业违规的风险；职员投入，享有权和财务监督权，也要承担酬劳减少和的风险；顾客为企业提供了和，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、职员和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者制造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那儿获得什么)、战略(企业应该采纳什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业如何样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分不对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的()，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有作用的完整的绩效测量框架。(2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循：具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，能够统一测量主体对每一个KPI的理解；可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是能够获得的，能够通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度；可实现的，指KPI在付出努力的情况下是能够实现的，应当幸免确定过高或过低的目标水平；现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是能够证明和观看得到的，不是假设的；有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永久也可不能是静止不变的。(3)KPI体系,依照，关于每一个测量主体，笔者从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分不设置相应的KPI，以考核组织绩效。战略绩效测量指标表股东债权人职员政府顾客利益相关者需求净资产收益率经济附加值流淌比率职员中意程度职员培训费用率职职员资福利增长率就业安置率客户投诉率利益相关者贡献比率职员建议采纳率人力资源优势贡献率企业法制健全性公务员参与率战略市场占有率增长研究开发费用率产品价值链效率债权人参与度项目利润率职员在权力机构人数比重职员离职率环保投资比重公益捐助比重企业形象系数流程要紧流程改进方案的成本收益比标准化流程比率财务相机治理优化度还贷及时性职员违规比率生产循环效率产品交易时刻占用率独立董事护权率会计责任履行率产品交货及时率产品合格率能力核心业务投资比战略事业单位产品收益率利息保障倍数债务契约履约率时外担保比重知识产品贡献率职员劳动生产率职员社会保险计提率环保支出率纳税信息披露延误率罚项支出率需求与能力对比水平客户交易契约履约率(4)运用,例如从客户的视角，通过客户中意度、客户投诉率能够反映客户的愿望和要求的实现程度，通过、客户利润率、客户的信用状况来测量客户的贡献状况，用、、客户保持率来明确所要采取的战略能够给利益相关者制造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣，形成因果关系链，能够促使经营者满足企业在战略治理环境下实现、改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的。[]绩效棱柱模型在都市经营中的分析应用一、都市经营绩效的研究现状目前，国内学术界对都市的研究还处于起步时期，而且多集中在方面，其研究要紧表现以下三个方面。一是对都市评价内涵的认识。认为将套用在上，确实是要对都市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对都市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现都市经营的预期目标)。二是要紧集中于都市经营与绩效关系的讨论，认为都市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。两类绩效指经济进展绩效与社会进展绩效，两个目标指进展目标与福利目标，处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是都市经营要面对的焦点问题。三是对我国都市经营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研究，其中以指标设计及居多。如有的学者针对指标居多，定量化研究不足的现状，构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的l5项具体指标来评价都市经营绩效的评价体系，并给出了都市经营绩效评估的实例分析。有的学者基于类型的分类和DEA方法，设计出由都市环境指标、都市治理职能指标和都市进展指标三方面构成的都市治理绩效评价指标体系。还有的学者认为以都市的持续进展和居民福利最大化为目标的都市经营绩效评价指标体系，应从都市经营、都市生态环境经营、居民生活水平、政府服务能力、都市品牌经营、政府公共投入这六个方面进行绩效评价指标体系的设置。近一两年来国内对都市经营绩效的研究差不多达到了一定的水平，但同时也不难发觉，所给出的诸多绩效评价指标，要紧依旧从企业经营学角度切入的，注重从整体上构建评价指标体系，呈现出典型的政府主导性。这就专门难幸免以往在都市资源开发利用和经营上，过多关注物质层面，而忽视精神层面，只强调，而忽视和人民利益，都市的片面进展而没有带来可持续全面进展的后果。因此，对都市经营绩效的考核不仅仅要看结果，还要看在这些经营绩效的实现过程中是不是最大限度地降低了各方面的，是否正确处理与人的关系，是否逐渐树立相关利益主体(Stakeholder)及其的研究(包括各类中介组织和企业以及市民)。二、绩效棱柱模型介绍。以利益相关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出，典型代表是1992年由教授与博士提出的平衡计分卡(BSC)，近些年差不多在美国、加拿大等发达国家的企业和得到了广泛应用，同时平衡计分卡也对我国国内产生了较大的阻碍，关于其应用和推广的理论研究和实践探究得以迅速进展。在此基础之上，2000年由英国教授安迪·尼利(AndyNeely)与克里斯·亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三维绩效框架模型(下图)，那个比平衡计分卡更完整、更直观、更好用的工具确实是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分不代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关主体的中意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(PerspectivesOnPerformance：ThePerformancePrism，2000)。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关怀一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关怀组织所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那儿得到贡献的同时，还关注利益相关主体的中意。该模型的创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。(1)利益相关主体中意：我们关键的利益相关主体是谁?他们需要从那个地点得到什么?(2)组织战略：为了满足利益相关主体的需要，我们应该采取如何样的策略?(3)业务流程：我们需要如何样的关键业务流程来实现组织战略?(4)组织能力：我们需要具备如何样的能力才能开展和改善组织业务流程?(5)利益相关主体贡献：为了培育和进展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出如何样的贡献?三、绩效棱柱模型在都市经营中的应用分析将绩效评价套用在都市经营上，确实是要对都市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对都市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现都市经营的预期目标)。在绩效棱柱这一和治理框架中有三个差不多前提起着支撑作用。首先，关于组织而言，假如他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关主体(如在企业中是股东和顾客)身上，确实是不可取的，甚至是不可行的。第二，假如一个组织想将真正的价值传送给利益相关主体的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关主体应该认识到它们之间的关系是互惠的，假如利益相关主体期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。1.绩效棱柱模型五个关键要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的，尤其是特不适合那种组织绩效涉及诸多利益相关主体关系的绩效治理，譬如都市。当绩效棱柱模型被应用到都市经营中时，5个相关的主题即利益相关主体的中意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力等各方面具体内容，自然与都市经营的内容与特点紧密相关。尽管都市经营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业经营相比，差不多不是非一般资源和产品而是都市土地、都市基础设施、都市生态环境、文物古迹和旅游资源等有形资产以及依附其上的名称、形象、和都市特色文化等。(1)首先是利益相关主体中意。就都市经营而言，我们先来确定利益相关者要紧包括哪些。由于都市经营是一项庞大的，需要都市各级政府、各类企业(包括中介组织)，全体市民共同努力。政府部门、各类企业以及社会公众差不多上都市经营的主体，同时也构成了都市经营的利益相关者。我们明白，企业经营的目标尽管在不同的时期和不同的地点有所侧重，但其全然的目标是追求，力求。而都市经营的目标是发挥都市功能的最优化、都市价值的最大化，除了讲究经济效益外，还要考虑和，从而实现都市的，带动的进展和社会进步。社会公众参与都市经营，不仅追求物质文化生活水平的提高，更迫切要求公众的各种权利得到尊重和保障。(2)其次，在都市经营那个系统中，需要明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略，以实现分配给利益相关主体的价值最大化。在这一步骤中都市经营的主体一要紧是政府，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略，重点在于构建出战略指标体系。中需要明确的关键问题确实是，政府应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足，为此能够采取(优势、劣势、机遇和挑战)等分析方法。之因此采取如此的方法是因为都市经营的是将都市视为以市场为导向的超大型综合企业，将都市的以后进展视为有的产品，通过对都市SWOT的综合分析以明确都市的，确定都市经营的目标与对策，通过本地的基础设施的建设和政策措施的实施，制造资本和高素养人才集聚的环境，促进产业群的形成，刺激的成长和繁荣，最终提高都市。(3)第三，为了实施这些战略，接着要考虑都市经营的运作还需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。流程确实是那些使都市经营运转效率提高的环节，它们是关于做什么、在什么地点做、什么时候做以及如何执行的蓝图。都市经营主体一般从四个方面来考虑其业务流程：和服务、产生需求、满足需求、设计和治理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不能忽视。(4)第四，需要考虑的是在战略实施的内部过程中，假如都市经营主体拥有适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行，这确实是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的核心组织竞争力，而是更加宽泛的都市组织进展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一个体的职能活动表现出高度的相关性，同时根植于都市经营职能活动中，如此都市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。因此，拟建立一个“内外兼具”的都市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指依照政府的各项职能活动，即从经济视角层面，围绕制度建设、都市规划、政府职能转变、促进就业、降低、都市基础设施建设等几个阻碍要素来确定都