用友财务共享服务整体解决方案

用友咨询实施方法论

-用友财务共享服务整体解决方案

2022年10月29日用友咨询实施用友网络科技股份有限公司用友咨询实施方法论

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202财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共共享服务是一种创新的管理模式A业务单位B业务单位A财务部B财务部A业务单位核心竞争力财务共享服务中心B业务单位核心竞争力各自为政，标准不统一共享服务模式分散共享服务中心SSC共享服务，标准统一SSC：SharedServicesCenter共享服务中心强化风险控制提升服务满意度降低成本保证质量提高效率整合资源共享服务是一种创新的管理模式A业务单位B业务单位A财务部B财共享服务中心运营模式集团总部共享服务中心业务单位业务单位业务单位战略、政策。品牌、价值创造。管控、风险、合规专注于经营。收入最大化。专业化、标准化服务。效率、质量、成本。研发生产销售研发生产销售研发生产销售战略、政策经营成果政策服务请求服务共享服务中心运营模式集团总部共享服务中心业务单位业务单位业务共享服务中心组织形态财务核算资金管理应付管理应收管理卓越的财务共享职能中心区域共享服务中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一省、城市中心国家中心国家1区域中心国家3国家2区域中心区域中心区域中心北区南区集团企业SSC组织形态可按区域、职能划分：共享服务中心组织形态财务核算资金管理应付管理应收管理卓越的财共享服务管理模式是集团企业跨区域长期竞争的产物集团企业面临的问题成本不断增加如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管控难以统一不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。共享服务管理模式应运而生为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。共享服务管理模式是集团企业跨区域长期竞争的产物集团企业面临的共享服务管理模式同时强调效率和效能的提升规模与效率服务与责任集中模式分散模式共享服务模式同时强调效率的升高与服务质量水平的提升共享服务模式的运行有赖于信息技术和影像技术的发展不是单纯进行地域的集中，而是在集中后对流程进行再造：扩大共享的范围以获取规模效应最佳实践与标准化相结合提供端到端的服务共享服务更多关注业务的拓展，包括内部业务额企业集团外部业务。从分散到集中的模式解决了标准化、统一化的问题，但是没有从根本上解决组织效率提升、组织管理水平提升的问题。

集团管理趋势标准化集中共享外包共享服务管理模式同时强调效率和效能的提升规模与效率服务与责任财务共享服务源于财务集中并优于财务集中会计核算编制会计凭证费用报销税金计算固定资产信息维护工资及福利费交易数据处理编制财务报表会计凭证管理会计凭证装订会计凭证归档会计凭证保管ERP系统维护会计科目维护交易数据属性维护资金管理集中收付资金调度银行账户管理内部资金结算财务信息共享服务-外部服务税务核查审计融资业务财务信息共享服务-内部服务根据业务需求编制管理报表为业务部门提供其他数据支持会计集中阶段财务共享服务阶段控制服务长期成本优化方案财务共享服务源于财务集中并优于财务集中会计核算编制会计凭证费财务共享服务中心建设的必要性财务共享服务中心的建立可以提高核算质量和核算的效率，使财务管理部门真正从日常事务处理中解脱出来，更加紧密地不业务结合，转而从事其他高价值活动：现状引入财务共享服务中心的作用系统对接稳定性不高，部分业务缺乏系统支持，业务财务数据不一致未建立核心统一数据结构，各部门间数据共享度较差核算能力（效率、账务质量）与领先水平相比依然有一定提升空间核算人员占总财务人员比例较高，只有少数的财务人员支持战略绩效区域核算组骨干人员跟不上业务高速发展，与业务结合不够，人员技能需要提升，人员不足实现数字信息及时、准确、规范，统一标准和流程提高工作效率、工作质量，降低运营成本优化人员结构降低管控风险将共同的重复流程转移到共享服务中心，采用统一标准的核算和报告流程流程操作标准化通过共享服务中心的专业化服务，实现高效率、高质量和规模经济优势消除功能重复，在执行层面上能做到快速反应共享技术及相关设施，保持服务的一贯水平,提高业务关键流程的质量对人员结构做到有效调配，财务部将核心提升财务服务检查及改善核算人员集中，能有效分配资源和资源共享，消除功能重复不同的技能分配到工作的不同部门通过财务操作的集中,加强财务内控，降低各分子公司财务控制的风险,从而降低企业的风险财务共享服务中心建设的必要性财务共享服务中心的建立可以提高核全球500强80%企业已实施或计划实施共享服务中心1965198519952000200520100%20%40%60%80%100%1962：IBM和EDS首次提供IT外包服务1981：福特在底特律建立首个财务共享服务中心1995：标准普尔500家代表企业中40%已经建立或者正在筹建共享服务中心，普及率在欧洲大幅上升，英国航空、劳斯莱斯、萨博、赫斯特等公司都采用了这一概念2000：爱尔兰成为SSC选址重地，美国大型企业（通用、美国证交所、花旗银行、惠普等）则开始开拓印度作为SSC驻地2010：预计欧洲90%以上的公司都将采用共享服务的策略中国已经拥有340多家共享服务中心（摩托罗拉、埃森哲、中兴通讯、中英人寿、海尔、联想、中国移动）2005：财务共享服务中心在欧洲的普及率已增值85%共享服务普及率:%至今已有超过50％的《财富》500强和超过80％的《财富》100强企业建立了共享服务中心。全球500强80%企业已实施或计划实施共享服务中心19651财务共享服务打开了通向世界级财务管理能力对标的道路角色转变增值服务流程重组集成的信息系统管理成本贡献收益

9%决策支持9%报表编制16%管理控制66%交易业务处理

50%决策支持报表编制10%管理控制18%交易业务处理22%降低成本经营上的辅助决策者从销售收入的2%~3%……到销售收入的1%目前的情况世界级财务管理的当前工作着眼点离企业的期望值很远从记账工作……从低效率…………到决策支持……到高效率财务共享服务打开了通向世界级财务管理能力对标的道路角色转变增2010年底中国已经拥有340多家100人以上的共享服务中心，而且这个数量还在快速增加。福特公司第一个建立财务共享服务中心惠普、IBM等相继建立财务共享服务中心埃森哲在上海成立亚太财务共享中心中兴通讯是国内第一家成立财务共享服务中心的企业海尔在青岛成立全球财务共享服务中心中英人寿保险公司成立财务共享服务中心惠普在大连成立北亚区财务共享服务中心摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心杜邦、通用电气相继成立财务共享服务中心20世纪80年代80年代后期90年代1999年2003年2004年2005年2006年2007年～2009年中国移动分省成立财务共享中心(报账平台)国家开发银行成立财务共享中心2010～2013年珠江投资成立财务共享服务中心创维集团财务共享中心2013～中国境内的共享服务中心数量也在快速增加用友NC案例：国泰君安、中国移动、珠江投资、国开行、合生元、交通银行、创维集团、双胞胎集团、润东汽车……等2010年底中国已经拥有340多家100人以上的共享服务中心2013年底国资委、财政部正式出台相关规范给予认同专家一致认为财政部会计司副司长应唯表示北京国家会计学院教授张庆龙指出会计信息化建设是财务共享服务发展的基础，而财务共享服务引领会计信息化建设的发展方向，二者相辅相成。财政部鼓励具备条件的企业集团建立财务共享服务中心。财务共享服务是将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务;同时，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供专业化的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势;并且整合企业分散、重复的业务，采用会计工厂的运营模式，做到工作标准化，为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务，支撑企业规模扩大而不需设置新部门。财务共享服务中心的建设，在支撑转型、降低风险、提高效率、提供服务方面均能起到显著成效。财务共享服务是未来企业财务管理转型方向2013年6月29日北京国家会计学院“财智大讲堂”——财务共享服务专题交流会交流会上2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。2013年底国资委、财政部正式出台相关规范给予认同专家一致认中国500强企业已成为国内财务共享业务的主力用户德勤咨询每2年会选取大量的领先实践企业进行财务共享运营的相关分析与调研，总结热点问题及行业发展趋势–2011年，采访了270家来自不同行业的共享主管企业规模越大越重视采用财务共享服务中国500强企业已成为国内财务共享业务的主力用户德勤咨询每2财务共享服务覆盖应收/应付/总账/费用/资金等流程财务共享服务能有效处理的流程共享服务企业转型的首五个重要目标已经使用共享服务的企业情况计划使用共享服务的企业情况应收账款应付账款内部审计总账费用报销公司治理资金运作财务及法定报告管理会计及报告财务计划及分析固定资产（含无形资产）风险管理资金管理员工薪酬融资项目预测与预算税务分析业务支付投资者关系纳税申报其他财务共享服务覆盖应收/应付/总账/费用/资金等流程财务共享服中兴：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展中兴通讯共享服务中心坐落于西安，有100名员工。在经历了迁址，流程再造的诸多重点变革后，其终于成为本土企业共享服务中心中的佼佼者。其业务是以本土为基点，向全球进行辐射，而财务部门的运作也有着特殊的结构特征。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务：其一是子公司一体化业务，其二是商旅管理，其三是咨询服务。人员分类职责描述（中兴）战略财务是整个公司的指挥枢纽的组成部分，负责的是把战略转化为可执行手段，以确保执行的到位业务财务渗透于各个业务层面，把这些相关数据转化成信息，并用业务语言表述出来，为各级领导者提供决策建议，同时，他们还负责收集业务单元的情况，反馈回财务中枢，形成信息对流。共享财务解决的是基础性财务问题，同时收集数据正如陈虎强调，“我们不是为了集中而集中，而是为了分散而集中。分散的目的是要为各级的决策形成支持。如果没有共享中心，财务就是传统的低效率模式；但如果仅仅有共享中心，财务就会退化为会计部门，没有帮助企业，只是解放了自己；如果战略财务和共享中心都有但二者割裂，共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务、共享财务这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”扫描业务审核会计审核会计记账单据归档中兴：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展中兴通讯共享服务中海尔：统一ERP平台标准化流程，向知识中心转变海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理、税务申报、收付服务、税票服务、总账及报表、往来清账、资产核算、费用稽核、会计政策（质量管理）。除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分

。

决策

支持业绩考核高价值的活动由本地财务管理部门负责标准的法定报告

和管理报告交易处理数据收集和输入（与业务单元的操作系统连接）“外包”给共享服务中心共享服务中心业务单元人员分类职责描述（海尔）战略财务整个集团的财务方向、路径、政策、资源、成本、税务和风险都集中在战略财务业务财务在实现最大限度的集中管控之后，企业财务更多的融入到业务中去，用自己的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务技术财务为整体财务管理提供技术支持，涵盖税务、现金、风险控制等领域目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。海尔：统一ERP平台标准化流程，向知识中心转变海尔财务共享中宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室、销售至收款室、费用室、税务单证室（含扫描中心）、专项服务室、总账与报表室、系统支持室、运营室。宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。职能分工职责描述（宝钢）总部财务部负责策略的制定业务财务人员成为业务伙伴共享中心专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者共享中心的主要管理目标十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服平安：设立1主4分模式的后援集中财务共享中心目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。财务服务中心包括会计服务和资金服务等主要模块。最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。上海管理中心：承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务。深圳管理中心：为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务。成都、合肥、内江：是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。业务服务范围2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司正式挂牌。平安：设立1主4分模式的后援集中财务共享中心目前在财务共享服财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共财务共享服务更关注业务衔接内控，强调IT与管理并重财务共享服务中心（FSSC）是集团型企业的财务服务平台，是分支单位的会计业务运作中心、财务管理中心和服务中心。财务共享服务中心建立在信息技术及系统之上，有效支撑银行制度的标准化，流程的科学化和精简化，实现降低成本，提高效率，强化银行内部风险控制的目标。Test财务共享服务中心技术支撑需求制度支持管理模式变革强大的信息系统支撑统一规范的财务作业标准与流程制度政策切入到IT系统中，保证前端业务部门按照制度和政策去运营根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进财务管理模式变革财务组织变革财务人员转型系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，实现“协同商务、集中管理”。财务共享服务中心技术支撑需求财务共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，精细化的专业分工、标准化的流程、发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务。财务共享服务更关注业务衔接内控，强调IT与管理并重财务共享服建立财务共享中心之前必须要充分考虑7个关键因素O（组织与人员）OrganisationT（信息技术）TechnologyS（服务）ServiceR（政策与法规）RegulatoryS（地点）SiteP（流程）Process集团财务共享中心的定位为什么要推行财务共享，财务共享的收益是什么？如何定位未来的财务共享中心？那些财务职能可以并且应当由共享服务中心来完成？它与其他财务机构的关系？财务共享中心未来进一步发展方向是什么？共享模式下相关财务职能应如何完成？会计核算流程如何设置？资金集中支付如何实现？如何有效的结合财务共享服务建设，优化提升预算的执行控制？如何设置财务共享中心组织？人员要求是什么？财务共享服务对财务信息系统及业务信息系统提出了什么样的新的要求？如何实现？共享模式下的财务职能如何服务管理层及业务单元？如何衡量服务满意度？1234567何处运营财务共享服务？相关的政策，法规可能对共享中心的营运模式产生巨大的影响？咨询角度建立财务共享中心之前必须要充分考虑7个关键因素OTSRSP集1.1财务共享中心要与整体集团管控模式相匹配财务共享中心职能定位应与全集团整体及财务职能管控模式相匹配，通过集中核算、集中支付和预算控制三大职能，实现对全集团的运营支持职能定位战略规划资本运作体系构建资金调度指导监查绩效管理核算共享信息集成协调调度风险监控资金管理内控执行税务处理业务支持财务执行与管理中的具体任务财务战略规划集团财务体系构建，制度规定投资组合与价值评价预算目标与资金调度税务筹划绩效分析与评价集中核算与报告信息管理、维护与支持预算执行与监控财务分析评价资金的集中管理与支付财务内控执行与报告税务处理及申报共享服务本地支持绩效的衡量与反馈提供业务信息及决策支持当地资产的管理维护规划决策中心业务伙伴集团财务部财务共享中心分支机构财务运营支持中心OTSRP财务共享中心的定位S1.1财务共享中心要与整体集团管控模式相匹配财务共享中心职1.2财务共享不影响业务部门的原先业务处理流程总公司分子公司A财会部门单据填报审查、记帐支付、监督报表、核对规则制定规范流程预算控制个别审批事后监督变革前变革后…A共享中心规则制定规范流程单据填报集中审核集中支付集中核算N预算控制个别审批实时监控原分公司负责经费记帐和支付的岗位将撤消或调整;但需由当地进行审核或决策的任务,如费用预提、税费缴纳等，仍由当地负责共享只是帐务处理的共享,不改变分公司事前预算审批职责;OTSRP财务共享中心的定位S1.2财务共享不影响业务部门的原先业务处理流程总分A财会部运营单位

ERP系统财务共享服务平台财务共享信息平台1.3财务共享服务中心具体如何达到财务一体化绩效管理战略及业务规划战略目标关键绩效指标平衡计分卡财务分析决策支持预算管理合并报表多维盈利分析业务组合决策分析与预测合并资产负债表经营预警分析定价策略预算规划与编制合并损益表资产效率分析发展规划决策预算执行控制合并现金流量表专题财务分析投资决策预算分析与考核合并管理报表会计核算财务报表日常财务管理应收核算资产负债表/损益表资产核算应付核算现金流量表库存核算项目核算管理报表资金管理预算执行资金监控资金缴拨经营性支出资金计划资金分析投资性支出成本控制采购管理生产管理物流管理质量管理销售管理设备管理数据平台集团财务一体化业务财务一体化

运营单位统一绩效管理框架统一财务分析框架统一决策分析视图统一预算管理体系自动化合并报表编制统一财务政策统一会计核算口径统一科目设置统一核算流程统一报表格式统一资金结算规则统一预算执行流程

战略

财务共享财务业务财务汇率、税务成本、风险技术财务10%20%70%集团财务管理部OTSRP财务共享中心的定位S财务共享服务平台财务共享信息平台1.3财务共享服务中心具体2如何进行财务共享服务中心的选址？从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评估：OTSRP财务共享中心的定位S成本：人员成本通信成本•办公场所等固定成本人力资源：•人员技能•人员知识水平•人员流动性/竞争教育和培训有效性生存成本环境：•政府政策•发展能力•城市竞争能力基础设施：•IT、通信设备可靠性•国际便利度•基础设施质量为了成功建立并运营共享服务中心，企业应当结合自身具体情况，确定一整套的分析评价指标(CriticalSuccessFactor)，予以适当的权重，对被选国家或城市进行评选2如何进行财务共享服务中心的选址？从以下四个因素出发，对所3.1如何判断可以纳入共享服务的业务流程？OTSRP财务共享中心的定位S应具有明确的共享服务管理策略：区域共享、专业共享、全方位共享共享的内容流程的划分原则考虑同质性兼顾特殊性Maybesharedorunique当地处理Maybesharedorunique高低共性特性流程共性战略的重要性/客户联系共享流程3.1如何判断可以纳入共享服务的业务流程？OTSRP财务共3.2财务共享服务中心的流程设计OTSRP财务共享中心的定位S共享流程非共享流程关键流程标识资本配置并购管理风险管理交易处理结帐、合并和报告税费核算监管报告财务业绩报告总帐资产核算采购和应付账款收入和应收账款结账合并薪酬核算员工报销会计政策管理税务法规管理内控内部审计收入成本分摊分配管理报告财务分析绩效考核计划、预算与预测税务筹划风险和资本管理业绩分析与决策支持内控和监督财务职能管理员工绩效管理商务联络培训与发展计划管理支持资金回收资金支付注：预算管理虽为非共享流程，但对会计核算流程及方法有重要影响，具体见后续。注132示例3.2财务共享服务中心的流程设计OTSRP财务共享中心的定3.3财务共享服务管理流程设计在财务共享服务中心模式下，我们将协劣对业务操作流程进行梳理和详细设计，确保业务流程的通畅运行OTSRP财务共享中心的定位S3.3财务共享服务管理流程设计在财务共享服务中心模式下，我3.4财务共享服务管理流程示例—费用报销流程OTSRPS财务共享中心的定位单据审批流报销人各级负责人

企业门户端填写报销单企业门户端或邮件审批报销单报销管理审核报销单FSSC财务经理FSSC出纳网上报销系统网银支付企业门户端或邮件打印报销单报销单据收集箱/报销单据扫描邮件通知审批通过粘贴单据并投递

审核原始凭单并核数取回报销单网上报销系统合并制单

整理银行回单

审核凭证

打印凭证凭证归档银行回单次日银行快递回单单据实物流示例3.4财务共享服务管理流程示例—费用报销流程OTSRPS财4.1建立财务共享服务中心要理顺的三种关系TSRPO财务共享中心的定位S理顺管理关系，将基础核算职能从各业务单元剥离出来，管理权集中并独立出来；理顺流程关系，建立FSSC与集团财务、分支机构财务的上下游流程机制，集团财务制定政策交由FSSC执行，FSSC把业务处理结果交由集团财务进行报表合并或进行数据分析。理顺协作关系，建立FSSC后，可以在FSSC建立综合管理平台，实现统一的资源调度和资源管理，由综合管理平台接受业务部门协作申请，并提供资源支持，进而形成协作机制。财务管理政策服务服务支持指导监督集团财务财务共享服务各分支机构财务部门4.1建立财务共享服务中心要理顺的三种关系TSRPO财务共4.2财务流程在共享中心与业务单元之间的划分TSRPO财务共享中心的定位S财务活动93%93%93%85%80%7%7%15%应付账款员工报销应收账款总帐固定资产会计50%审核及查询50%20%7%65%会计档案管理35%共享服务中心业务单元*某项目应用效果统计采购审批、发票校验、发票扫描维护供应商资料、核算入账、付款计划、综合查询示例4.2财务流程在共享中心与业务单元之间的划分TSRPO财务4.3财务共享服务模式下组织职能划分TSRPO财务共享中心的定位S总部财务部具有预算管理、财务分析、风险控制、资产管理、资金管理的总部财务职能对财务共享服务中心提供指导及风险控制向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心审核业务的真实、合规性业务部门按规定扫描原始单据将原始单据与影像单据匹配，审核审核单据的真实、完整、合规性原始单据保管分支机构财务财务共享服务中心•从会计核算、报告、资金结算三个方面提供服务示例4.3财务共享服务模式下组织职能划分TSRPO财务共享中心5.1财务共享服务中心要考虑政策法规的约束OTSRP财务共享中心的定位S财税法规的要求其它法规的要求各地的差异性条款如何应对相关审查地区税收优惠政策各部委政策法规证监会、银监会等监督机构要求会计、审计准则5.1财务共享服务中心要考虑政策法规的约束OTSRP财务共5.2海外机构建议并行两套账务处理OTSRP财务共享中心的定位S交易币种核算币种列报币种美金当地币当地币美金美金人民币美金当地币当地币当地币人民币为满足当地监管要求的核算与列报为满足集团要求的核算与列报币种2语言3当地默认官方语言中文香港香港会计准则中国会计准则莫斯科俄罗斯会计准则里约巴西会计准则开罗埃及会计准则委内瑞拉墨西哥一般会计准则准则选用1在满足会计核算要求的同时，需要考虑当地税务检查对会计信息的要求，因此建议海外机构如下表所示：采用双准则并行核算，即并行进行两套账务处理，分别依据当地准则和中国会计准则核算，资产负债表日同时出具两套报表。针对未来新增分公司或代表处，采取相同方式处理，即当地准则与中国准则并行核算、出具报表人民币人民币汇率4货币折算采用的汇率应与集团整体的汇率政策保持一致人民币本位币本位币示例5.2海外机构建议并行两套账务处理OTSRP财务共享中心的5.3异地机构原始凭证保存可选方案保存方案优点缺点评分合规性可控性操作性总分完全以影像保存取代原始纸制单据易于操作节省原始单据保存的人力和物力可能不符合当地税务和政府监管要求1258原始单据在总行集中保存或选择海外某一地点集中保存节省原始单据保存的人力和物力便于集团内部检查和管理单据传递耗费人力、物力和时间远程保管可能无法及时满足当地税务和政府监管要求2439财务共享中心以扫描件入账，原始单据由海外机构自行保存，并与记账凭证复印件一起归档满足当地监管要求无需远程传递单据原始单据与会计凭证一起存放，便于核查当地财务人员需要执行打印、装订和保管工作53412财务共享中心以扫描件入账，原始单据由海外机构自行保存，单独装订并编制与记账凭证的索引归档满足当地监管要求无需远程传递单据节约纸张当地财务人员需要执行索引编制、装订和保管工作凭证和单据的保管分离给核查带来一定的不便523101234OTSRP财务共享中心的定位S5.3异地机构原始凭证保存可选方案保存方案优点缺点评分合规5.4明确会计档案管理要求及具体操作办法分支机构当地监管要求异地分支1所有原始凭证必须当地归档异地分支2所有原始凭证必须当地归档，凭证复印件需要交当地税局归档异地分支3所有原始凭证必须当地归档，由当地具有鉴证资质的单位盖章鉴证后提交税务局异地分支机构的当地监管部门都对原始凭证当地归档有要求：建议未来异地机构原始单据的保存采取“财务共享中心以扫描件入账，原始单据由异地机构自行保存并与记账凭证复印件一起归档”的方案，具体操作如下：取得原始凭证是否合法合规扫描是否合规制单记账打印记账凭证会计档案归档否是财务共享中心原始凭证记账凭证原始凭证、记账凭证复印件是否OTSRP财务共享中心的定位S5.4明确会计档案管理要求及具体操作办法分支机构当地监管要6.1企业管理模式发展及其支持系统要求OSRPT财务共享中心的定位S管理模式发展支持系统标准化组织管理分散式组织管理集中式组织管理部门级系统无系统企业级业务系统共享服务中心ERP为核心的管理平台6.1企业管理模式发展及其支持系统要求OSRPT财务共享中6.2信息技术是对财务共享服务中心的有力支撑系统支持远程网络访问系统架构支持组织调整和扩张系统满足集权式集团管控的功能需求系统支持信息共享和授权访问系统支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能流程自动化，尽可能地消除手工作业系统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作依托以ERP为核心的信息技术，保障业务流程的高效运作，实现财务业务的一体化，实现信息的高度共享，加强财务风险管控和决策支持能力，实现IT对财务转型的有力支撑OSRPT财务共享中心的定位S6.2信息技术是对财务共享服务中心的有力支撑系统支持远程网6.3实现财务共享的关键技术支撑企业向共享服务转型所面临的四个方面的变革1234组织人流程技术通过共享服务转型，实现组织的扁平化，实现企业的快速扩张技术支撑：动态组织建模最佳实践与标准化相结合，标准化、流程化技术支撑：流程平台、规则引擎利用规模技能，优化服务交付，提高运营效率，降低成本技术支撑：以人为核心，自助服务、移动、个人工作台共享服务依赖先进的技术支撑技术支撑：ERP、工作流、影像技术、二维码、自助服务、知识库等的发展OSRPT财务共享中心的定位S6.3实现财务共享的关键技术支撑企业向共享服务转型所面临的6.3-1财务共享关键技术—自助服务为什么自助服务对于共享服务中心如此重要？员工、经理、客户、供应商请求80%门户、移动、邮件、呼叫业务专员、业务主管处理20%由服务请求者发起业务请求，共享服务中心响应请求，通过自助服务缩减共享中心和服务请求者工作量。业务请求的特点：数量大、复杂度低、重复。通过自助服务录入的结构化数据提供了更优的流程自动化。协同门户，改善与内部客户沟通移动端自助个人工作台：个人的角色化、体验、工作内容、信息需求的个性化很重要。OSRPT财务共享中心的定位S6.3-1财务共享关键技术—自助服务为什么自助服务对于共享6.3-2财务共享关键技术—流程平台NC工作流平台_流程定义为什么工作流对于共享服务中心如此重要？共享服务流程再造的特点就是标准化、自动化，以此来提高工作效率。实现流程标准化、自动化的技术基础就是工作流。通过工作流平台，将各项业务流程固化，并通过消息平台，实现自动任务驱动、任务找人。OSRPT财务共享中心的定位S6.3-2财务共享关键技术—流程平台NC工作流平台_流程定6.3-3财务共享关键技术—动态组织建模建立共享服务的一个目的就是支撑企业快速发展，收购、兼并、重组、拆分等。通过动态组织建模，可以快速应对组织机构变化。通过服务委托关系设置，业务单位发起的请求，可以由对应的共享服务中心快速响应。为什么动态组织建模对于共享服务中心如此重要？业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元子集团

公司子集团

公司集团

总部按业务单位+共享服务内容，设置对应的财务共享服务中心。业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元应付管理费用报销财务核算共享服务中心应收管理共享服务中心OSRPT财务共享中心的定位S6.3-3财务共享关键技术—动态组织建模建立共享服务的一个用友财务共享服务整体解决方案6.3-4财务共享关键技术—影像管理为什么影像对于共享服务中心如此重要？共享服务中心全球各地业务单位原始单据影像所有纸质原始单据存放在业务单位处，共享服务中心人员可查看原始单据影像。解决了原始单据流转问题、原始凭证调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题影像管理系统进行扫描设备的管理，统一分辨率设置及扫描规范；进行影像缓存及分时上传管理。专业影像系统影像采集影像扫描条码识别文件分组影像传输影像上传影像退回及修正OCR影像识别考核统计信息调用影像调用数据调用业务处理方案一：与专业影像系统集成。方案二：手机拍照/扫描+附件管理。OSRPT财务共享中心的定位S6.3-4财务共享关键技术—影像管理为什么影像对于共享服务6.3-5财务共享关键技术—二维码/条码为什么条码对于共享服务中心如此重要？共享服务中心报销票据报销单据业务审核财务初核财务复核NC单据打印二维码支持二维码扫描定位单据粘贴单二维码打印，便于混乱单据的批量扫描及分拣提醒。单据归档时能够借助二维码快速实现凭证及审批流程打印。二维码识别还可离线快速获知报销人、金额、原始单据数量等信息。6.3-5财务共享关键技术—二维码/条码为什么条码对于共享6.3-6财务共享关键技术—国际化为什么国际化对于共享服务中心如此重要？财务共享中心的全球布局，需要多语言、多时区、多数据格式的支持。财务共享中心服务的业务单位全球布局，需要符合当地的政策、法规。多主币：公司本位币满足公司当地报告需要，集团本位币、全球本位币满足集团预算管控、统计分析的需要。OSRPT财务共享中心的定位S6.3-6财务共享关键技术—国际化为什么国际化对于共享服务6.3-7财务共享关键技术—其他知识库政策、制度、流程的及时发布与查询。专家解答。个人中心修改个人信息，例如登录信息、基本信息、支付信息等。搜索文档、数据库、影像搜索。安全性CA认证数字签名动态密码任务排队规则优先任务分类规则。抢单任务分发规则。员工信誉排队规则。OSRPT财务共享中心的定位S6.3-7财务共享关键技术—其他知识库政策、制度、流程的及7.1建设财务共享服务中心的关键因素—服务服务的时间、地点、对象服务的内容服务的响应和处理速度例外情况的处置服务的等级和价格失误百分比服务的反馈、评价、改进机制通过签定服务水平协议（SLA）规范共享服务中心、业务部门、当地财务部门的职能，实现标准化、高效率的服务OSRPT财务共享中心的定位S7.1建设财务共享服务中心的关键因素—服务服务的时间、地点7.2共享服务中心关键绩效考评指标工作效率服务质量处理差错率财务系统操作熟练度KPI工作能力执行能力沟通能力系统操作能力团队合作精神财务基础知识学习能力处理速度响应速度反馈速度服务态度上班考勤电话接通率对客户反馈时间对客户服务态度共享服务中心作为一个服务提供机构，从以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：示例OSRPT财务共享中心的定位S7.2共享服务中心关键绩效考评指标工作效率服务质量处理差错7.3共享服务中心服务管理水平与绩效报告示例核算入账正确率分析员工平均报销周期分析（天）月人均处理单据量分析人员占比分析OTSRP财务共享中心的定位S7.3共享服务中心服务管理水平与绩效报告示例核算入账正确率7.4共享服务中心效率看板指标OTSRP财务共享中心的定位S7.4共享服务中心效率看板指标OTSRP财务共享中心的定位财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案—整体3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共共享服务强调业务事件驱动和信息沟通与交互共享服务流程管控及运营驾驶舱流程自动化信息沟通与交互自动化引擎应收账款流程应付账款流程资金管理流程费用管理流程企业门户交互中心处理查询和日常交易流程管理业务事件后台系统1后台系统n第0层第1层第2层第3层自助服务服务中心客服代表35%交易处理专员50%流程专家15%123……员工经理客户/经销商供应商共享服务强调业务事件驱动和信息沟通与交互共享服务流程管控及运共享服务中心共享服务中心作业平台（信息沟通与交互）服务请求服务请求服务请求服务请求1组（双屏审单）2组（双屏审单）3组……1组任务池2组任务池3组任务池随机提取随机提取随机提取响应式业务处理作业任务规则非响应式业务总账结账固定资产折旧计提报表编制……审核会计审核复核会计复核资金会计支付确认1)审核要点：√是否符合财务制度。√生成凭证的业务数据是否完整√影像文件是否完整......2)复核要点：√符合会计制证要求√符合内审要求……3)支付确认要点：√付款信息完整√符合企业当期资金计划……机制凭证支付指令单绩效统计数据自动输出服务质量数据2共享服务中心共享服务中心作业平台（信息沟通与交互）服务请求服用友NC财务共享整体解决方案架构图（流程自动化）员工经理客户/经销商供应商自助服务协同门户/客户门户/供应商门户移动自助/审批/报销/...呼叫中心供应商信息合同管理发票管理付款申请财务共享服务中心应付管理费用预算/预算控制/预算分析UAP共享服务平台个人中心工作流动态建模预警平台国际化搜索引擎权限管理共享服务绩效评价/质量管理知识库二维码客户信息客户信用合同管理开具发票收款对账催款应收管理差旅管理合同管理费用申请借款报销预提与摊销员工信用费用管理账户管理资金计划集中支付银企直联票据管理资金管理薪酬核算薪资发放薪资管理资产新增资产折旧资产维护资产处置资产盘点资产管理凭证管理凭证记账内部对账关账与结账财务核算财务报表财务合并财务分析财务报告财务报告数字签名任务排队机制影像扫描/影像上传/影像识别/影像查阅预算管理共享评价影像管理1用友NC财务共享整体解决方案架构图（流程自动化）员工经理客户用友NC具体财务共享服务业务产品功能展示（略）用友NC财务共享业务解决方案33.1财务共享—费用管理业务3.2财务共享—资金管理业务3.3财务共享—应付账款业务3.4财务共享—应收账款业务3.5财务共享—薪资管理业务3.6财务共享—资产管理业务3.7财务共享—财务核算业务3.8财务共享—财务报告业务用友NC具体财务共享服务业务产品功能展示（略）用友NC财务共财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共建设财务共享服务中心的意义资源配置权限上收通过集中支付上收资金管理权限，减少资金沉淀，降低资金成本，防范资金风险，提高资本回报率。FSSC配合全集团业务管理集约化（例如全集团集中采购）、按计划预算执行控制，能降低全行整体业务及管理费用。统一标准信息质量强化管理提升能力集团财务标准统一（财务政策制度流程的真正落实），能提供更精细的会计核算、管理会计数据，支持公平合理的绩效考核。集中核算与财务报告编制是提高财务信息质量、加强财务管控、提高内部财务服务效率的有效途径。使全集团财务管理与财务运营的职能定位更为清楚，提升财务管理水平和效率；强化分子公司财务管理与决策支持的职能。财务管理关注财务战略与财务管理政策与支持决策；财务运营的职能落实财务管理的要求，在会计集中核算、集中资金支付等方面实现全集团共享服务。建设财务共享服务中心的意义资源配置通过集中支付上收资金管建设财务共享服务中心的价值共享后，财务资源共享，流程优化，制度标准化，促使共享范围内的公司财务流程处理成本比实施共享服务前下降了25％运作成本显著降低服务质量及运作效率提升完善内部控制标准化单据及流程，设立共享呼叫中心，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题。业务效率由7天的财务处理效率提高到3天共享后，财务与业务人员分离，业务随机分配，串通舞弊大大降低。业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可通过财务共享中心审计。促使财务业务更加紧密共享后，各地财务组织的工作中心聚焦在提升核心业务财务管理能力上。集团的各项战略和财务管理需求直接传递至业务单位的核心决策层。建设财务共享服务中心的价值共享后，财务资源共享，流程优化，制财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共NC财务共享服务解决方案——客户案例客户名称NC版本共享服务内容双胞胎集团V63完整财务共享合生元V63应收应付+费用管理+财务核算+资金管理创维集团V63费用+预算+管理会计交通银行V63费用报销+影像管理珠江投资V61资金支付共享+影像管理国家开发银行V57费用报销+薪资+固定资产+财务核算中国移动（9省公司）V57费用报账+资金+薪酬+应收应付+移动应用江苏银行V57采购+应付+固定资产厦门银行V5X费用报销+薪资+固定资产+财务核算国泰君安V5X费用报销+薪资+固定资产+财务核算NC财务共享服务解决方案——客户案例客户名称NC版本共享服务中国移动报账平台管理项目中国移动于2013年启动了中国移动总部FSSC层面财务集中管理工作，各省公司财务核算中心成立。2013年5月进行财务集中管理报账平台和银企互联系统的全国集采。经过多轮与中国移动集团的技术交流和统一谈判，用友公司中标9个省的报账平台项目和5个省的银企互联项目。报账平台：9个省黑龙江、吉林、辽宁、陕西、甘肃、宁夏、青海、西藏、新疆银企互联：5个省黑龙江、山东、广东、湖南、内蒙古项目现基本都在进行第5期建设中报账单据的规范化通过报账平台系统对报账单据的内容和格式进行规范，保证财务入账依据的标准化，为财务核算规范奠定基础。审批流程的电子化通过电子报账单和相应附件的电子化流转，以及与OA系统的待办事项集成，在保证审批质量的同时加快了审批流程，提高财务核算效率。信息传递的自动化建立与ERP系统、合同管理系统、预算管理系统、银企互联系统和OA系统的接口，实现信息快速准确传递，降低劳动强度，提高财务工作效率。项目建设目标中国移动报账平台管理项目中国移动于2013年启动了中国移动总报账平台功能架构目前：中移动的报账平台应用实际上已经扩展到除费用外的资金、薪酬、应收应付等范围，并完成手机、ipad移动端的开发与应用报账平台功能架构目前：中移动的报账平台应用实际上已经扩展到除报账平台体系架构报账单据业务审批NC报销管理系统财务审核预算执行系统预算控制预算检查生成凭证OA系统报销申请合同信息ERP系统（Oracle)总账核算应付核算银企互联系统凭证信息资金收付结算凭证报账查询结算结果综合分析系统综合分析报账信息独立部署NC报销解决方案，与多个第三方系统集成应用，实现财务管理目标第三方系统与第三方系统的接口合同管理系统合同管理报销申请报账平台体系架构报账单据业务审批NC报销管理系统财务审核预算单据寄交所有纸质原始单据存放在分支机构处，共享服务中心人员可查看原始单据，（陕西）影像设有专门的档案管理人员，核对原始单据附件与系统扫描影像单据寄交所有纸质原始单据存放在分支机构处，共享服务中心人员可单据寄交打包拆包档案管理岗收到市公司邮寄的包裹后，在系统中扫描寄交单，并逐张扫描包裹内各报账单，进行拆包操作；根据业务类型将各类报账单派发给相应核算小组相关人员；实例分析单据寄交打包拆包档案管理岗收到市公司邮寄的包裹后，在系统中扫报账系统与银企互联系统的互动实例分析1、集成了银企系统与报账系统支付结果状态的联动。使用户在报账平台系统中就可以看到银企系统的支付状态。

2、为银企系统提供了多少支付清单，进一步提升了银企系统在支付时的安全性。如为银企系统对ERP供应商及银行帐户与报账平台录入的供应商与银行帐户进行一致性对比。根据实际的业务要求，支付结果包括：1、集中支付成功2、自行支付成功3、核销不支付5、不需支付6、退票报账系统与银企互联系统的互动实例分析1、集成了银企系统与报账单据类型梳理示例表单类型数量表单名称1成本费用类10差旅费、交通费、成本费用、支付人工成本、计提税费、成本类预付款、计提费用、计提人工成本、预算外费用、批量支付2工程类10采购订单类、非采购订单类、资本开支类预付款、资产暂估通知书、工程物资暂估表、工程项目形象进度暂估表、初步竣工决算、正式竣工决算、在建工程减值、在建工程报废3收入类3BOSS外收款、其他收款（应收）、其他收款（杂项）4资产存货类11采购订单类、非采购订单类、调拨资产（部门内）、调拨资产（部门间）、调拨资产（地市间）、资产闲置、资产减值、资产报废、存货处置、资产清理、资产盘盈5往来类12员工借款、还款、支付申请(有报账单)、支付申请(无报账单)、暂收款、暂收款支付、暂收款支付(批量)、暂收款(批量)、资金转账和提(存)现申请、银行代收话费、调账、预领支票6其他类2出差申请、供应商新增财务共享服务中心除制度、组织梳理完善工作外，还有一大部分工作在共享内容的梳理归类。单据类型梳理示例表单类型数量表单名称1成本费用类10差旅费、手机审批—MOA方式审批手机审批—MOA方式审批项目成效统一了全国的报账单据模板6类报账单据：成本费用类、资金类、资产类、收入类、税金类、工程类报账单据服务于数据归集，充分考虑了资金集中支付应用统一了全国的报账管理规则统一报账制度、明确各岗位职责、先有规则，后有实施分省统一审批流程：审批流程依据各省公司需求配置，留出个性化余地减少了财务核算政策的执行层级，核算工作单位由以前的近400个减少为30余个明确报账系统的基础数据来源在源头对基础数据进行梳理、完善：员工信息、供应商信息、合同信息账务处理效率得到大幅提高：平均每笔账务处理时间从原来手工处理的3-5分钟下降到15-30秒；报账系统每日可处理上千张单据，是以前的约2倍；银企系统每天处理的电子支付达到200笔，是以前的约2倍。关帐时间保持全省步调一致。关账所需时间从6天左右减少到4天左右。财务出纳付款效率大大提高。付款时间从1天左右缩短为几小时；成本、收入、工程核算节约全省大量人力，基本按照l：2或1：3模式完成全省以前需1：1处理的工作。财务信息质量显著提升。报表数据差错率下降50％左右。直接的效益项目成效统一了全国的报账单据模板账务处理效率得到大幅提高：平国家开发银行财务共享中心国家开发银行2008年启动财务共享服务中心建设的可行性论证，2009年5月项目启动，财务共享系统一期于2011年1月1日正式上线，成功实现了集中核算、集中支付、预算控制三大系统建设目标，有效地支持了国内总分行共38家机构的财务共享服务。2011年11月启动项目二期，支撑全球财务共享服务，为了更好地梳理业务，引入了德勤管理咨询。系统建设内容：报销管理、现金管理、应收应付、固定资产、薪资管理、预算管理（ORACLE总账）项目现处于第4期建设中分行业务审批不变原则上不改变下属分行的业务审批流程集中核算集中报账共享中心集中核算处理进一步加强会计处理的标准化、规范化加强风险控制核算与预算控制、合同控制相结合资金集中支付、强化资金监控提高标准化、自动化建立系统固化流程统一报账模板设置业务财务的映射关系统一规范、兼顾差异基于试点经验，全面规范，兼顾各地差异循序渐进、逐步实施充分考虑变革风险、循序渐进、稳步实施项目建设原则国家开发银行财务共享中心国家开发银行2008年启动财务共享服国家开发银行组织架构国家开发银行组织架构国家开发银行财务共享服务中心业务梳理总结S地点（Site）P（流程）ProcessO（组织与人员）OrganisationR（政策与法规）RegulatoryT（信息技术）TechnologyS（服务）Service北京：一个中心，一套平台。将现有财务共享中心职能拓展至海外机构。迄今为止已实现了财务核算集中、财务报告集中、采购与应付集中、资产核算集中、薪资管理集中、通过账户集中方式进行资金支付集中，同时辅助各分支机构进行税务计算。总行设有财会局，总行财务部负责总行本部财务部、财务共享中心。分支机构均设有分行财务部，前者负责预算、战略、财务分析等，后者负责当地税务、资金管理、会计核算。共享服务中心作为全行支持平台，内部按业务循环进行职能划分，此基础之上区分服务对象。财务不利用外包。分行和分支机构在当地归档，凭证等单据影像扫描到系统中，传到共享服务中心做账。总行不采用影像扫描，直接进行原始单据审核。依托用友NC平台实现。支持简体中文、繁体中文、英语三种系统语言。设置3个独立账簿：账簿1是人民币账簿，负责除海外分支机构外的总行及国内分行及分支机构，采用中国会计准则要求的会计处理；账簿2是港币账簿，用于海外分支机构，采用香港会计准则要求的会计处理；账簿3是香港人民币账簿，用于对港币账簿进行人民币换算记录；最终账簿1与3合并，生成IFRS报表，满足总行报表需要；账簿1与2合并，生成LocalGAAP报表，满足监管需要。共享服务中心发生的费用根据服务对象进行分摊，由共享服务中心直接完成。若是服务于全行的支出，由总行财务负责统一分摊。国家开发银行财务共享服务中心业务梳理总结SPORTS北京：一为实现平行账簿设置方案，系统需支持多账簿交易信息同步、多语言转换以及多币种折算等功能主账簿（PRCGAAP)报表账簿(LocalGAAP)单据驱动Oracle总账用友总账中文当地语言人民币（本位币）美元当地币美元当地币（本位币）中文记录美元当地币人民币人民币语言币种准则交易信息中国会计准则当地会计准则系统嵌套转换规则与集团统一的汇率政策对系统的要求支持多账簿设置支持账簿间同步支持多语言转换支持多币种核算为实现平行账簿设置方案，系统需支持多账簿交易信息同步、多语言国家开发银行-业务架构国家开发银行-业务架构国家开发银行-FSSC功能架构国家开发银行-FSSC功能架构国家开发银行-FSSC功能架构国家开发银行-FSSC功能架构费用报销单样式（整理）外币费用事项明细支付清单费用报销单样式（整理）外币费用事项明细支付清单国开行充分利用已有的影像系统实现单据影像存档国开行充分利用已有的影像系统实现单据影像存档国家开发银行-共享服务中心部门设置1个共享服务中心核算处一处(10人)财务初审复核记账票据档案核算二处(10人)财务初审复核记账资金支付处(10人)资金划拨复核综合业务处(5人)系统维护后督会计报表查询负责国开行总部财务业务，直接审核核原始票据负责除总部以外的所有国内37个及海外3个分支机构的财务业务，采用影像票据形式，原始票据留存分支机构当地统筹国开行集团总部及所有分支机构的资金支付工作处理共享服务中心共享服务平台的系统维护及报表定制工作国家开发银行-共享服务中心部门设置1个共享服务中心核算处一处财务共享服务的现实收益实施财务共享现实收益通过集约化运作,工作效率和质量将进一步提高。由财务共享平台处理一些烦琐、重复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。先行建立财务共享，为其他服务型

的流程如HR、IT）提供平台性支持。提升业务流程及组织运作效率强化集中风险控制降低综合成本服务专业化提供一致准确、多维度会计信息费用报销流程透明化、制度化，资金

支付电子化，提升员工满意度。财务共享通过审核、支付及核算集中上收，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作，便于总部职能部门及内审部门进行集中监控，降低运营风险。将过去分散在众多组织单元处理

的会计作业，集中于统一专业的技术

平台来完成，节省人力、物力。迁移阶段的成本可能不会立刻下降，

甚至因为筹备期资源配置而上升。流程成本下降以低成本的共享地点为前提。财务共享服务的现实收益实施财务共享通过集约化运作,工作效率和国家开发银行共享服务中心的价值已经得到肯定国家开发银行已将国内及海外分支机构的费用报销业务都纳入了共享服务中心统一管理。自2010年上线用友NC财务共享服务解决方案以来，费用报销从原来的7～12天提升至5天以内，基础财务处理人员节省17%，基础财务处理人员比例下降10%，人员专业素质显著提高，薪资及固定费用等日常运行成本相应降低。两年不增加人员，在集团扩张增加分支机构的情况下，实现了财务业务30%增速的共享消化。国家开发银行财务共享服务平台已经成为集团数据服务中心和业务支撑平台共享服务中心总行总部核算处分支机构核算处资金支付处综合业务处国家开发银行共享服务中心的价值已经得到肯定国家开发银行已将国用友财务共享服务整体解决方案用友咨询实施方法论

-用友财务共享服务整体解决方案

2022年10月29日用友咨询实施用友网络科技股份有限公司用友咨询实施方法论

-用友财务共享服务整体解决方案

202财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共享业务解决方案3建设价值与经验分享4客户案例5财务共享的概念与发展1财务共享建设的关键因素2用友NC财务共共享服务是一种创新的管理模式A业务单位B业务单位A财务部B财务部A业务单位核心竞争力财务共享服务中心B业务单位核心竞争力各自为政，标准不统一共享服务模式分散共享服务中心SSC共享服务，标准统一SSC：SharedServicesCenter共享服务中心强化风险控制提升服务满意度降低成本保证质量提高效率整合资源共享服务是一种创新的管理模式A业务单位B业务单位A财务部B财共享服务中心运营模式集团总部共享服务中心业务单位业务单位业务单位战略、政策。品牌、价值创造。管控、风险、合规专注于经营。收入最大化。专业化、标准化服务。效率、质量、成本。研发生产销售研发生产销售研发生产销售战略、政策经营成果政策服务请求服务共享服务中心运营模式集团总部共享服务中心业务单位业务单位业务共享服务中心组织形态财务核算资金管理应付管理应收管理卓越的财务共享职能中心区域共享服务中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一省、城市中心国家中心国家1区域中心国家3国家2区域中心区域中心区域中心北区南区集团企业SSC组织形态可按区域、职能划分：共享服务中心组织形态财务核算资金管理应付管理应收管理卓越的财共享服务管理模式是集团企业跨区域长期竞争的产物集团企业面临的问题成本不断增加如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管控难以统一不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。共享服务管理模式应运而生为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。共享服务管理模式是集团企业跨区域长期竞争的产物集团企业面临的共享服务管理模式同时强调效率和效能的提升规模与效率服务与责任集中模式分散模式共享服务模式同时强调效率的升高与服务质量水平的提升共享服务模式的运行有赖于信息技术和影像技术的发展不是单纯进行地域的集中，而是在集中后对流程进行再造：扩大共享的范围以获取规模效应最佳实践与标准化相结合提供端到端的服务共享服务更多关注业务的拓展，包括内部业务额企业集团外部业务。从分散到集中的模式解决了标准化、统一化的问题，但是没有从根本上解决组织效率提升、组织管理水平提升的问题。

集团管理趋势标准化集中共享外包共享服务管理模式同时强调效率和效能的提升规模与效率服务与责任财务共享服务源于财务集中并优于财务集中会计核算编制会计凭证费用报销税金计算固定资产信息维护工资及福利费交易数据处理编制财务报表会计凭证管理会计凭证装订会计凭证归档会计凭证保管ERP系统维护会计科目维护交易数据属性维护资金管