管理学-事业层战略=独特性与商业模式问题课件

二、事业层战略–商业模式分析与竞争战略的结构(一)关于独特性的说明(二)商业模式的分析与优化（三）竞争战略的结构---如何开发好的竞争战略

(一)关于独特性的说明哲学:(事物)存在就是合理的管理:(企业)存在就是独特的独特性的维度(1)是否有利独特性可能不利于股东(牺牲利润)雇员(牺牲收入)企业(牺牲能力)(2)是否稳定可能被模仿容易被模仿难以模仿不可模仿1。独特性及其性质从企业战略角度讲，幸福的企业就是创造了持续竞争优势的企业，而竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。由企业创造的独特的顾客价值顾客对企业的依附程度企业的溢价水平（能力）企业利润潜在市场指这样一群人或组织，他们对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望。计算工具沟通工具健康体面与权力某种服装手机2。基于市场演进模型的独特性的背景与意义潜在市场市场的具体化有人（机构）推出了一种迎合潜在市场的产品或服务例如，早餐用饮品时髦健康市场的具体化：基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位口味分布营养成份多少淡浓初始市场在乎健康对味道没有特殊偏好市场具体化--出现了第一个大宗市场潜在市场市场的具体化市场的扩展其他企业的跟进性行为导致了市场扩展由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务定位媒体的例子第一个参数:新闻广度宽迅速快捷程度第二个参数:杨子晚报南京晨报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)潜在市场市场具体化市场扩展市场分裂市场再结合市场再结合的基本问题是产品或服务的属性创新3。回到结论:战略的必要性与意义当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略的必要性就是显而易见的.企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种特定的独特性有价值的独特性的标准:1.能为具体的顾客创造与众不同的满意2.能以合理成本创造上述顾客满意3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象商业模式的优化与创新A。商业模式为什么重要B。商业模式的结构化问题谈两个问题(二)商业模式的分析与优化A。商业模式为什么重要无论从出资人的利益角度看,还是从企业经营者职业生涯和事业舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最大化为目标而在现代社会，一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值的最主要因素什么是高价值企业高价值企业是指该企业的全部经营资本(有形与无形)由于具有持续的顾客价值创造功能并持续地在平均水平以上获利，在资本市场得到“持续”期待（待持）的企业组织。持续持续关于企业价值的几个误解:(1)企业营业收入等于或基本决定企业的业绩一般地说,高业绩企业可以看成高价值企业,至少高业绩对提升企业价值是有帮助的.但业绩不能与营收划等号.在顾客日益多元化的背景下,许多业务(单子)其实并不赚钱不同批次的纸张不同地区的安装工程项目。。。。。。。。。(3)溢价水平等于优异的利润模式(4)利润模式等于价值形象企业的产出溢价水平受许多因素影响,例如地理位置,对原材料的控制,客户关系维护的能力等,其中有的因素较为稳定,有的则很脆弱.企业只有在利润模式方面取得优势,才能保证持续的溢价能力.利润模式领先不等于企业价值形象同时得到提升.典型的情况是当治理结构有缺陷时,企业价值就会严重受损.GOOGLE,我国的一些旅游企业等1。企业价值是资本市场投资者眼中的企业身价，是企业所有者利益的根本决定因素在现代经济中,企业价值主要表现为企业股票的市场价值,作为企业股东,其个人财富就与企业的价值息息相关.在发达资本市场上,如美国纳斯达克(NASDAQ),新加坡市场等,对企业价值价值的评估机制有其特殊性,具体讲，就是考察商业模式的先进性。为什么现在的企业经营要以创建高价值企业为目标商业模式的先进“企业质地”股东财富企业和经营者的发展前景公司市场价值第一阶段:商业模式无差异竞争企业价值接近第二阶段:商业模式有差异竞争企业价值分离时间模式酝酿与初步实践资本机构(创投基金等)关注与进入企业价值分化与巩固19811983198519871989199150100150200250企业价值(单位:10亿美元)80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：250美元西屋：40美元3000199319951997西屋：170亿美元GE：2600亿美元19861988199019921994246810企业价值(单位:10亿美元)120199619981416182022锐步：20亿美元耐克：100亿美元80年代中期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：250美元锐步：40美元企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同B。商业模式的结构化问题商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的三类基础要素所组成顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？总成本体系：总体运作的流程方法利润保护机制：如何持续保持优势商业模式的组成要素第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？关于一个基础商业逻辑的简要说明具有独特性顾客价值的定位分析与设计顾客界定顾客的价值构成分析顾客的价值标准判断顾客界定1。金宝利斯的例子2。电冰箱的例子正确的逻辑：价值准则实践中的意义：业务边界（SBU）划分实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力顾客的消费行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR公司的例子价值创新的例子：ACCOR.INC的价值创新普通低星级饭店的价值曲线ACCOR的价值曲线行业相对水平低高饭店服务的主要属性饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：模糊，笼统或错误旅游业的例子后果：不可能形成竞争优势，经营恶化普通灯泡（电光源）的例子不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构顾客价值=Σ利益i对于第i个利益，要特别关注其主要性质，这是卓越的商业计划所必备的：1。利益的主体，谁需要这种利益（愿意为此付费）？为什么？2。利益的性质，这种利益基于何种基础？背景？电视节目（产品）：同一首歌和超女大赛汽车部件：单纯节约成本还是成为关键的独特性支持因素？阿高酒店的卓越业绩在大规模成熟需求旁边寻求机会，建筑、汽车、常规贸易3。这种利益的规模，考察主体规模及其需求的频率有时一种显著的利益并不能构成一种市场，如清洁的天空关键在于对利益主体的估计。一般的兼容性输出兼容硬盘容量价格可靠性可配置性管理能力实用性安全性服务能力第一次创新第二次创新第三次创新1989199219931995相对水平相对水平相对水平低高顾客价值的重复创新：康柏公司的例子顾客价值创新—蓝海战略思维战略布局图和分析步骤所谓战略布局就是根据顾客价值分布而对产品（服务）属性所进行的全面、整合的过滤、处理步骤：A、目标产品（服务）属性（市场业绩影响元素）的行业惯例分析（参ACCOR案例）B、根据顾客价值分析与定位进行上述属性的创造性再定位创造性再定位行业惯例减少：那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：那些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除：那些元素曾被认定是理所当然但实际上应被剔除？创造：那些元素是产业从未有过但需要创造？新价值曲线第二个基础要素：总成本结构任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包原料管理产品制造产品分销企划宣传售后服务采购管理技术开发人力资源管理基础设施建设买者需要的利益卖者通过自身的价值活动而提供的顾客关怀企业：持续的利润或竞争优势消费者：与购买标准匹配的价值全体便于安装便于拆卸缩短采购周期及时传递PDM企业自我开展的价值活动需要一定的资源，这些资源可以自己从头购置，也可以通过并购来聚集。在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多，外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟公司组织的扩展意义--背景：数字技术与市场全球化（要素的全球化配置）理论动态：传统组织的裂变与新型组织的出现，如战略联盟、网络组织、摸块化组织、无边界企业等等第三个基础要素：利润保护模式为什么要设计这一元素：竞争背景及其主要特征利润保护的基本途径：利润壁垒企业自主外部因素作用于产业作用于竞争者规模经济效应等见公司战略分析技术专利等品牌形象等战略联盟等价值网（链）取胜经济手段行政与法律手段金融扶持（持续发债）贴息、退税等产业布局准入制等顾客利益分析与价值创新潜力顾客区顾客价值的使用标准顾客价值的信号标准如何持续赚钱（利润保护）如何赚钱（运营总成本的结构优化）赚谁的钱（顾客价值定位）采购体系规划运作调度体系外包与协作体系规划职能活动改善与创新能力开发规划与传播价值链的环