价值流培训课件(精编版)

价值流解析价值流解析目录价值流理论概述1234价值流图析

理想价值流

问询价值流图5

未来价值流图目录价值流理论概述1234价值流图析理想2价值流理论概括价值Customer价值流理论概括价值Customer3价值流理论概括客户声音客户声音（VOC：VoiceofCustomer）-客戶對於你的產品及流程需求和看法。价值流理论概括客户声音4价值流理论概括流程声音（VOB：VoiceofBusiness）-用於描述你的企業在生產產品或執行流程過程中的需求。流程声音价值流理论概括流程声音5价值流理论概括誰是顧客?价值流理论概括誰是顧客?6价值流理论概括外部客户VOC內部客户VOB最终客户中间客户上游平行单位下游VOCKPI(把产品值用掉的人）（购买产品，增加附加值再卖出去）（上司、股东）（与你平行的单位如产销单位）（制作流程在你后面的单位）Voiceofcustomer不可量化有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。轉換Keyperformanceindicator可量化把价值量化价值流理论概括外部客户內部客户最终客户中间客户上游平行单位下7价值流理论概括大多数流程体系的目标:让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点让流程有效率，使我們尽可能地节约資源VOC:有效的准时高品质低价格VOB:有效率的快速低成本最少的資源价值流理论概括大多数流程体系的目标:VOC:有效的VOB:有8价值流理论概括价值流（Valuestream）VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。用常用制图语言的形象展示力量存在于该计划中提供识别改进机会的基础和方向价值流特征价值流理论概括价值流（Valuestream）VSM是使产9价值流理论概括价值流改进计划现状价值流图价值流组成未来价值流图清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划关注有限的资源确定预期绩效改善的时间线避免在浪费的大海中出现成功的孤岛使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解优点目的价值流理论概括价值流改进计划现状价值流图未来价值流图关注有限10价值流理论概括价值流理论概括11价值流理论概括

价值流(VSM)是什么？VMTS一种用特定符号形式呈现整个生产制造过程并从宏观角度引导管理者发现问题的精益工具价值流改进计划非常重要它使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解可以帮助管理者确定改善方向及问题改进的优先级它需要多部门通力合作完成价值流理论概括价值流(VSM)是什么？VMTS一种用特12价值流图析价值流图析13价值流图析成功路线图过程步骤1现场评估过程步骤2VSM活动准备过程步骤3进行VSM活动过程步骤4执行VSM计划重复循环针对每个已识别的价值流重复一次制定价值流计划创建未来状态图询问目前状态创建目前状态图选择产品或服务族价值流图析成功路线图过程步骤1现场评估过程步骤2VSM活动过14选择产品或服务族把目前状态过程走一遍标识目前状态图上的过程框创建目前状态图有完整数据的目前状态图询问目前状态向管理层提交的目前状态报告完成的有标记目前状态图创建未来状态图完成的未来状态图和价值计划制定价值流计划向管理层提交的最终报告价值流图析阶段日程选择产品或服务族把目前状态过程走一遍标识目前状态图上的过程框151、产品族下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品。产品族中的单个产品可能在尺寸、光洁度、颜色等方面各不相同2、产品族矩阵一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品族在有很多产品和变量而又不了解产品族分类时使用3、记录信息产品族名称和描述列出产品族中的每种产品（SKU）和描述生产每种产品所需的过程次序对每种产品的需求——数量和频率确定和选择产品族1、产品族下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品16产品族矩阵产品族矩阵17计算价值流的总需求产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间计算价值流的总需求产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值18创建目前状态图的方法小组路线1：过程识别小组路线2：收集数据图的创建每个人一开始应该创建他们自己的图首先走过整个流程，记录过程流在终点开始，逆流而上用铅笔和纸画出过程图确定每个过程要收集什么数据再次逆流而上，收集数据和信息流只要可能，就使用真实和观察到的数据尽可能使用最小的时间单位——前后一致按照小组达成的一致意见，将单个图合并成一张图使用报事贴做任何必要的改动作为一个团队对图进行回顾，确保准确性并对过程流作出验证重要特征创建目前状态图的方法小组路线1：小组路线2：图的创建每个人一19目前状态图的布局目前状态图的布局20目前状态图绘制练习目前状态图绘制练习21案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure22价值流培训课件(精编版)23价值流培训课件(精编版)24价值流培训课件(精编版)25绘制目前状态价值流图的步骤图析顾客数据计算节拍时间图析过程步骤和库存水平图析供应商数据计算和图析加工时间和生产交付时间图析信息流绘制目前状态价值流图的步骤图析顾客数据计算节拍时间图析过程26图析顾客数据图析顾客数据27图析顾客数据图析顾客数据28计算节拍时间节拍时间定义根据销售的速度，要满足顾客的需求，应该隔多久生产一个零件计算MME实例可用工作时间/顾客需求27000秒/1500件外壳=18秒1班x8小时=28800秒2段15分钟的休息时间/班=-1800秒可用的工作时间=27000秒顾客需求/月=30000件外壳20天/月x1班=20每天需生产的外壳=1500件外壳计算节拍时间节拍时间定义计算MME实例可用工作时间/顾客需求29计算节拍时间计算节拍时间30制程间隔时间（DOI）（产出率）DOI观察Processtime=120分钟周期x60秒批量=60x5=300个DOI=7200/300=24秒DOI定义DOI注释单件产品或服务在一个过程结束时“制成”的频率最理想的情况是观察得到DOI，而不是计算得到如果不能在车间观察DOI，需确定其他数据来源DOI应该比节拍时间短制程间隔时间（DOI）（产出率）DOI观察DOI定义DOI注31过程加工时间（Processtime）加工时间计算加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒加工时间定义加工时间注释单个产品或服务完成一个过程所花费的时间单件的加工时间与同时被加工的件数无关最理想的情况是观察得到加工时间，而不是计算得到过程加工时间（Processtime）加工时间计算加工时间32图析过程图析过程33图析过程图析过程34图析过程图析过程35图析库存水平图析库存水平36案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure37图析供应商数据图析供应商数据38案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure39计算每个过程的加工时间加工时间和OCT相等时：在没有平行作业（例如多名操作工），而且在过程中的任何时间内只有1个“价值对象”时冲压：15秒成形：20秒计算每个过程的加工时间加工时间和OCT相等时：40加工时间和DOI不同时：如果多名操作工同时执行相同（或相似）的职能多个“价值对象”同时通过价值流在图中反映的就是单个操作工加工“价值对象”所需的时间计算每个过程的加工时间加工时间和DOI不同时：计算每个过程的加工时间41案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure42计算每个过程的交付时间计算每个过程的交付时间43计算总时间将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间计算总时间将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流44案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure45图析信息流图析信息流46案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure47询问目前状态价值流图?询问目前状态价值流图?48理想价值流理想价值流49准则一：计算节拍时间节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在制品。在节拍时间内对问题做出最快反应消除意外故障因素减少下游工程和装配工程的換模時間准则一：计算节拍时间50节拍时间计算可用的工作时间平均需求节拍

=AvailableWorkTimeAverageDemandTAKT=节拍时间计算可用的工作时间节拍=AvailableWor51你必須考虑的事情高节拍对你的生产线重要吗？为什么？高节拍，低节拍的影响是什么？如果你的生产线机器正常工作时间只有70％或更少，将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？你必須考虑的事情高节拍对你的生产线重要吗？为什么？52准则一：计算节拍时间准则二：连续流在能夠连续流动的地方做连续流沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤岛连续流动之后，几个工程会变成大岛不要勉強变成连续流准则一：计算节拍时间53连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连续流是效率最高的生产方式。连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一54准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。有些工程的C/T很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同产品。有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。有些工程L/T太长和其他工程无法匹配相连。使用FIFO第一种FIFO，使用先进先出列第二种FIFO，库存的超市第三种FIFO，使用推式，这需要L/T较短准则一：计算节拍时间55預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置了庫存超市。丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而产生了这种观念。超市預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。超市56准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程只将客户订单下发给基准节拍工程点基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量连续流准则一：计算节拍时间57准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则一：计算节拍时间58在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成本、人力資源以及产品交付期。举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時，更有效地利用整條价值流的資源。举例說明“按照产品類型來平衡产量”：請看圖示，假設一家衬衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的衬衫，而顾客每周對這些衬衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規模经济性，希望尽可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生产次序來制造产品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生产产品，并通过适当的系統改進，減少換模時間。同時根据顾客订单需求的变化，对生产次序进行周期性的调整。Heijunka平准化在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量59准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。准则一：计算节拍时间60必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而且在同一时间領走等量成品，称之为「有节奏的領取」「间隔」取走成品的時間对基准节拍工程发出生产指示必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍对基准节拍工程发出生产指61准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。准则一：计算节拍时间62理想价值流的关键问题节拍时间多少？在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？在哪些工程可以采用连续流？什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？基准节拍工程？如何在基准节拍工程做平准化生产？在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時間是多久？如果要实施理想价值流图，有哪些工程需要改善？理想价值流的关键问题节拍时间多少？63问询价值流图问询价值流图64你们的产品是进入成品超市还是发运出去？目前的过程符合节拍时间吗？哪些过程可以采用连续流结合在一起？在哪里拉动体系可以结合不能流动的过程？在哪里会执行超市和先进先出的通路？你会在哪个点（定拍过程）上确定生产进度？你将怎样使生产组合平准化？在哪里需要考虑切换时间？用来询问目前状态图的问题你们的产品是进入成品超市还是发运出去？目前的过程符合节拍时间65在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？劳动力改进的机会在哪里？哪些过程需要改进质量（一次通过率）？需要执行哪些调度上的改变？还需要什么样的其他信息流改进？还需要什么样的其他过程改进？用来询问目前状态图的问题在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？劳动力改进的机会在哪里66是否按节拍时间生产是否按节拍时间生产67结合过程，是否可以实现连续流结合过程，是否可以实现连续流68使用拉动连接相互脱离的过程使用拉动连接相互脱离的过程69超市--定义用于不连续的、可预测的、可重复的零件位于生产过程中的受控库存位置每种零件/产品需要在手边的数量是预先确定的超市中的任何零件都可能有消费过程通过拉动提取出来从超市中的提取触发生产过程中的另一件先进先出通路--定义用于定制零件两个过程之间将它们直接连接起来的受控库存流指定了固定的最多件数零件以先进先出的顺序消费超市和先进先出定义先进先出最多25件超市--定义超市和先进先出定义先进先出最多25件70用超市替代库存队列用超市替代库存队列71用超市替代库存队列用超市替代库存队列72识别定拍作业定拍过程定义定拍过程是确定整个生产进度的一个点用来控制生产——设定所有上游过程的节拍经验方法定拍过程是从该过程到价值流终点的连续流的最上游过程，（即所有后续过程流动到价值流的终点）对于MME来说，发运是定拍过程，因为前一个过程（冲压/压弯成形）由于超市拉动而相互脱离识别定拍作业定拍过程定义73使生产组合平准化对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负荷平准化，必须确定均衡的组合比例组合比例根据单个产品的需求计划用来每日使生产平准化理想的组合与产品需求成比例（最小的数量）较长的切换时间可能阻碍理想的组合，仿效老的“批量”推动体系VSM使用图标→对于MME（简单实例）来说，只有一个版本的产品，所以产品组合不是一个考虑因素使生产组合平准化对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负74识别切换的机会超长的切换时间非常浪费使阻碍了两项的产品组合和平准负荷计划把机器和人绑在一起，因而消耗了产能识别最能影响实现未来状态的关键切换根据实际的情况，将在标示的VSM中识别SMED活动对于MME（简单实例）来说，生产过程专门用于单一产品，所以切换时间不是一个考虑因素识别切换的机会超长的切换时间非常浪费使75如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动无计划的停机和机器调试将使过程慢下来，影响它们符合节拍时间的能力增加量在新增操作工、机器和库存方面的浪费此外，机器性能差还可能影响质量对于MME（简单实例）来说，所有的生产过程中的机器连续工作时间非常好，所以不是一个考虑因素识别连续工作时间改进机会如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动识别76识别劳动力的改进识别劳动力的改进77识别质量改进机会质量通过每个过程的一次通过率（%）测量所有次品都是浪费消耗量材料（废料）和人力（返工）降低了过程产能阻碍了连续流对于MME（简单实例）来说，如果没有处理压弯成形中的质量问题，将会妨碍成功的连续流动识别质量改进机会质量通过每个过程的一次通过率（%）测量78调度改变调度改变79调度改变调度改变80其他信息流改进其他信息流改进81其他信息流改进其他信息流改进82完成的有标记目前状态图完成的有标记目前状态图83未来价值流图未来价值流图84从有标记的目前状态图开始从有标记的目前状态图开始85绘制图中相同的部分绘制图中相同的部分86改进换模及品质，并将流动的过程合并改进换模及品质，并将流动的过程合并87加入超市和Kanban看板加入超市和Kanban看板88加入另外的信息流加入另外的信息流89计算交付时间和加工时间计算交付时间和加工时间90识别未来状态图中的“环路”“环路”是为实现未来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组环路被用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个具体新功能联系起来环路被用来将价值流计划中的改进活动按逻辑排序，这样通过逐步分期贯彻得以实现未来状态，而不是“一蹴而就”（一次完成所有的事）识别未来状态图中的“环路”“环路”是为实现未来状态而需要对目91识别环路识别环路92完整的未来状态图完整的未来状态图93制定价值流计划确定价值流计划的目的回顾完成未来状态计划的时间安排回顾领导层和价值流经理在实现未来状态中的作用根据目前状态Kaizen持续改善爆炸点决定活动的优先次序识别和确定价值流计划的组成部分回顾已完成价值流计划的实例完成业务的价值流计划制定价值流计划确定价值流计划的目的94价值流计划的目的确定优先顺序清楚识别所有权创建计划实现未来状态清楚识别行动详细规定严格的时间线价值流计划的目的确定优先顺序清楚识别所有权创建计划实现未来状95价值流计划的时间安排时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致识别执行计划时间安排所需的行动确保团队完全有能力实现未来状态目标创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态价值流计划的时间安排时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一96领导层在VSM中的作用定期确定业务的长期“远景”并进行沟通对可能在不久的将来外包、取消或进行根本改造的过程做短期改进并没有什么意义识别业务要着手处理的关键价值流按照业务的需要和战略确定优先次序并不是所有的业务流程都会需要用VSM处理为VSM活动和实施提供资助和支持内部/外部资源和资助执行决策团队的授权领导层在VSM中的作用定期确定业务的长期“远景”并进行沟通97确定转化为价值流计划活动的持续改善爆炸点的优先次序确定转化为价值流计划活动的持续改善爆炸点的优先次序98价值流主计划价值流主计划99完成的价值流计划完成的价值流计划100价值流计划的跟进和监控监控进展对成功来说至关重要没有跟进--就不能完成与价值流所有人进行每周状态回顾价值流经理应每周回顾进度一次回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上应与业务单元所有人每月回顾进度一次价值流计划的跟进和监控监控进展对成功来说至关重要101VSM的前后关系VSM是一个渐进和可重复的循环VSM执行循环应支持业务的长期“远景”VSM的前后关系VSM是一个渐进和可重复的循环102编制向管理层提交的最终报告所有小组成员都应参与最终向管理层的报告演示报告应包括

介绍小组

回顾活动规则

回顾目前状态图

回顾识别出的改进机会

回顾未来状态图

回顾行动计划典型的报告时间是15分钟演示，15分钟提问编制向管理层提交的最终报告所有小组成员都应参与最终向管理层的103附录A附录A104VSM图标VSM图标代表备注过程一个过程等于一个流动的区域所有过程都应标示也用来代表部门，如生产控制部外部来源用来表示顾客、供应商和外部制造过程对于基于项目的图，可描述过程的起点和终点数据框用于记录有关过程、部门、顾客等信息库存应注明数量和时间实物运输或邮寄注明发运的频率装配xxx公司C/T=24sC/O=0s人数：良率=班数=2有效工作时间：VSM图标VSM图标代表备注过程一个过程等于一个流动的区域外105VSM图标VSM图标代表备注成品向顾客移动成品发向客户或供应商供货的运输通过推动使价值对象运动价值对象被生产出来，并在下一个过程需要它之前被推动向前——一般是根据生产计划超市零件的受控库存，用来调度上游过程的生产提取材料的拉动——一般从超市拉动材料FIFO—先进先出顺序表示一个限制数量的装置，并保证过程之间价值对象的“先进先出”流动。应注明最大数目最高频率/数量VSM图标VSM图标代表备注成品向顾客移动成品发向客户或供应106VSM图标代表备注运输Kanban看板指导材料处理者取得并转移零件的卡片或装置信号Kanban看板“每一批次”看板。达到再订购点以及需要再生产一批时的信号“现场检查”生产调度现场检查人工信息流通过纸张或人为传递的信息方式电子信息流通过e-mail或系统共享传递的信息方式VSM图标VSM图标代表备注运输Kanban看板指导材料处理者取得并转107VSM图标VSM图标代表备注生产Kanban看板“每箱一次”Kanban看板。显示能生产多少数量的何种产品并且允许生产的卡片或装置。Kaizen持续改善闪电爆炸点突出显示实现价值流远景的具体关键过程中的改进需要操作工/员工代表人员的俯视图VSM图标VSM图标代表备注生产Kanban看板“每箱一次”108ThankYou!ThankYou!价值流解析价值流解析目录价值流理论概述1234价值流图析

理想价值流

问询价值流图5

未来价值流图目录价值流理论概述1234价值流图析理想111价值流理论概括价值Customer价值流理论概括价值Customer112价值流理论概括客户声音客户声音（VOC：VoiceofCustomer）-客戶對於你的產品及流程需求和看法。价值流理论概括客户声音113价值流理论概括流程声音（VOB：VoiceofBusiness）-用於描述你的企業在生產產品或執行流程過程中的需求。流程声音价值流理论概括流程声音114价值流理论概括誰是顧客?价值流理论概括誰是顧客?115价值流理论概括外部客户VOC內部客户VOB最终客户中间客户上游平行单位下游VOCKPI(把产品值用掉的人）（购买产品，增加附加值再卖出去）（上司、股东）（与你平行的单位如产销单位）（制作流程在你后面的单位）Voiceofcustomer不可量化有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。轉換Keyperformanceindicator可量化把价值量化价值流理论概括外部客户內部客户最终客户中间客户上游平行单位下116价值流理论概括大多数流程体系的目标:让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点让流程有效率，使我們尽可能地节约資源VOC:有效的准时高品质低价格VOB:有效率的快速低成本最少的資源价值流理论概括大多数流程体系的目标:VOC:有效的VOB:有117价值流理论概括价值流（Valuestream）VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。用常用制图语言的形象展示力量存在于该计划中提供识别改进机会的基础和方向价值流特征价值流理论概括价值流（Valuestream）VSM是使产118价值流理论概括价值流改进计划现状价值流图价值流组成未来价值流图清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划关注有限的资源确定预期绩效改善的时间线避免在浪费的大海中出现成功的孤岛使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解优点目的价值流理论概括价值流改进计划现状价值流图未来价值流图关注有限119价值流理论概括价值流理论概括120价值流理论概括

价值流(VSM)是什么？VMTS一种用特定符号形式呈现整个生产制造过程并从宏观角度引导管理者发现问题的精益工具价值流改进计划非常重要它使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解可以帮助管理者确定改善方向及问题改进的优先级它需要多部门通力合作完成价值流理论概括价值流(VSM)是什么？VMTS一种用特121价值流图析价值流图析122价值流图析成功路线图过程步骤1现场评估过程步骤2VSM活动准备过程步骤3进行VSM活动过程步骤4执行VSM计划重复循环针对每个已识别的价值流重复一次制定价值流计划创建未来状态图询问目前状态创建目前状态图选择产品或服务族价值流图析成功路线图过程步骤1现场评估过程步骤2VSM活动过123选择产品或服务族把目前状态过程走一遍标识目前状态图上的过程框创建目前状态图有完整数据的目前状态图询问目前状态向管理层提交的目前状态报告完成的有标记目前状态图创建未来状态图完成的未来状态图和价值计划制定价值流计划向管理层提交的最终报告价值流图析阶段日程选择产品或服务族把目前状态过程走一遍标识目前状态图上的过程框1241、产品族下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品。产品族中的单个产品可能在尺寸、光洁度、颜色等方面各不相同2、产品族矩阵一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品族在有很多产品和变量而又不了解产品族分类时使用3、记录信息产品族名称和描述列出产品族中的每种产品（SKU）和描述生产每种产品所需的过程次序对每种产品的需求——数量和频率确定和选择产品族1、产品族下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品125产品族矩阵产品族矩阵126计算价值流的总需求产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间计算价值流的总需求产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值127创建目前状态图的方法小组路线1：过程识别小组路线2：收集数据图的创建每个人一开始应该创建他们自己的图首先走过整个流程，记录过程流在终点开始，逆流而上用铅笔和纸画出过程图确定每个过程要收集什么数据再次逆流而上，收集数据和信息流只要可能，就使用真实和观察到的数据尽可能使用最小的时间单位——前后一致按照小组达成的一致意见，将单个图合并成一张图使用报事贴做任何必要的改动作为一个团队对图进行回顾，确保准确性并对过程流作出验证重要特征创建目前状态图的方法小组路线1：小组路线2：图的创建每个人一128目前状态图的布局目前状态图的布局129目前状态图绘制练习目前状态图绘制练习130案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure131价值流培训课件(精编版)132价值流培训课件(精编版)133价值流培训课件(精编版)134绘制目前状态价值流图的步骤图析顾客数据计算节拍时间图析过程步骤和库存水平图析供应商数据计算和图析加工时间和生产交付时间图析信息流绘制目前状态价值流图的步骤图析顾客数据计算节拍时间图析过程135图析顾客数据图析顾客数据136图析顾客数据图析顾客数据137计算节拍时间节拍时间定义根据销售的速度，要满足顾客的需求，应该隔多久生产一个零件计算MME实例可用工作时间/顾客需求27000秒/1500件外壳=18秒1班x8小时=28800秒2段15分钟的休息时间/班=-1800秒可用的工作时间=27000秒顾客需求/月=30000件外壳20天/月x1班=20每天需生产的外壳=1500件外壳计算节拍时间节拍时间定义计算MME实例可用工作时间/顾客需求138计算节拍时间计算节拍时间139制程间隔时间（DOI）（产出率）DOI观察Processtime=120分钟周期x60秒批量=60x5=300个DOI=7200/300=24秒DOI定义DOI注释单件产品或服务在一个过程结束时“制成”的频率最理想的情况是观察得到DOI，而不是计算得到如果不能在车间观察DOI，需确定其他数据来源DOI应该比节拍时间短制程间隔时间（DOI）（产出率）DOI观察DOI定义DOI注140过程加工时间（Processtime）加工时间计算加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒加工时间定义加工时间注释单个产品或服务完成一个过程所花费的时间单件的加工时间与同时被加工的件数无关最理想的情况是观察得到加工时间，而不是计算得到过程加工时间（Processtime）加工时间计算加工时间141图析过程图析过程142图析过程图析过程143图析过程图析过程144图析库存水平图析库存水平145案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure146图析供应商数据图析供应商数据147案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure148计算每个过程的加工时间加工时间和OCT相等时：在没有平行作业（例如多名操作工），而且在过程中的任何时间内只有1个“价值对象”时冲压：15秒成形：20秒计算每个过程的加工时间加工时间和OCT相等时：149加工时间和DOI不同时：如果多名操作工同时执行相同（或相似）的职能多个“价值对象”同时通过价值流在图中反映的就是单个操作工加工“价值对象”所需的时间计算每个过程的加工时间加工时间和DOI不同时：计算每个过程的加工时间150案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure151计算每个过程的交付时间计算每个过程的交付时间152计算总时间将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间计算总时间将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流153案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure154图析信息流图析信息流155案例研究实例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究实例：Mike’sMetalEnclosure156询问目前状态价值流图?询问目前状态价值流图?157理想价值流理想价值流158准则一：计算节拍时间节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在制品。在节拍时间内对问题做出最快反应消除意外故障因素减少下游工程和装配工程的換模時間准则一：计算节拍时间159节拍时间计算可用的工作时间平均需求节拍

=AvailableWorkTimeAverageDemandTAKT=节拍时间计算可用的工作时间节拍=AvailableWor160你必須考虑的事情高节拍对你的生产线重要吗？为什么？高节拍，低节拍的影响是什么？如果你的生产线机器正常工作时间只有70％或更少，将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？你必須考虑的事情高节拍对你的生产线重要吗？为什么？161准则一：计算节拍时间准则二：连续流在能夠连续流动的地方做连续流沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤岛连续流动之后，几个工程会变成大岛不要勉強变成连续流准则一：计算节拍时间162连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连续流是效率最高的生产方式。连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一163准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。有些工程的C/T很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同产品。有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。有些工程L/T太长和其他工程无法匹配相连。使用FIFO第一种FIFO，使用先进先出列第二种FIFO，库存的超市第三种FIFO，使用推式，这需要L/T较短准则一：计算节拍时间164預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置了庫存超市。丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而产生了这种观念。超市預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。超市165准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程只将客户订单下发给基准节拍工程点基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量连续流准则一：计算节拍时间166准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则一：计算节拍时间167在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成本、人力資源以及产品交付期。举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時，更有效地利用整條价值流的資源。举例說明“按照产品類型來平衡产量”：請看圖示，假設一家衬衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的衬衫，而顾客每周對這些衬衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規模经济性，希望尽可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生产次序來制造产品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生产产品，并通过适当的系統改進，減少換模時間。同時根据顾客订单需求的变化，对生产次序进行周期性的调整。Heijunka平准化在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量168准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。准则一：计算节拍时间169必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而且在同一时间領走等量成品，称之为「有节奏的領取」「间隔」取走成品的時間对基准节拍工程发出生产指示必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍对基准节拍工程发出生产指170准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。准则一：计算节拍时间171理想价值流的关键问题节拍时间多少？在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？在哪些工程可以采用连续流？什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？基准节拍工程？如何在基准节拍工程做平准化生产？在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時間是多久？如果要实施理想价值流图，有哪些工程需要改善？理想价值流的关键问题节拍时间多少？172问询价值流图问询价值流图173你们的产品是进入成品超市还是发运出去？目前的过程符合节拍时间吗？哪些过程可以采用连续流结合在一起？在哪里拉动体系可以结合不能流动的过程？在哪里会执行超市和先进先出的通路？你会在哪个点（定拍过程）上确定生产进度？你将怎样使生产组合平准化？在哪里需要考虑切换时间？用来询问目前状态图的问题你们的产品是进入成品超市还是发运出去？目前的过程符合节拍时间174在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？劳动力改进的机会在哪里？哪些过程需要改进质量（一次通过率）？需要执行哪些调度上的改变？还需要什么样的其他信息流改进？还需要什么样的其他过程改进？用来询问目前状态图的问题在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？劳动力改进的机会在哪里175是否按节拍时间生产是否按节拍时间生产176结合过程，是否可以实现连续流结合过程，是否可以实现连续流177使用拉动连接相互脱离的过程使用拉动连接相互脱离的过程178超市--定义用于不连续的、可预测的、可重复的零件位于生产过程中的受控库存位置每种零件/产品需要在手边的数量是预先确定的超市中的任何零件都可能有消费过程通过拉动提取出来从超市中的提取触发生产过程中的另一件先进先出通路--定义用于定制零件两个过程之间将它们直接连接起来的受控库存流指定了固定的最多件数零件以先进先出的顺序消费超市和先进先出定义先进先出最多25件超市--定义超市和先进先出定义先进先出最多25件179用超市替代库存队列用超市替代库存队列180用超市替代库存队列用超市替代库存队列181识别定拍作业定拍过程定义定拍过程是确定整个生产进度的一个点用来控制生产——设定所有上游过程的节拍经验方法定拍过程是从该过程到价值流终点的连续流的最上游过程，（即所有后续过程流动到价值流的终点）对于MME来说，发运是定拍过程，因为前一个过程（冲压/压弯成形）由于超市拉动而相互脱离识别定拍作业定拍过程定义182使生产组合平准化对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负荷平准化，必须确定均衡的组合比例组合比例根据单个产品的需求计划用来每日使生产平准化理想的组合与产品需求成比例（最小的数量）较长的切换时间可能阻碍理想的组合，仿效老的“批量”推动体系VSM使用图标→对于MME（简单实例）来说，只有一个版本的产品，所以产品组合不是一个考虑因素使生产组合平准化对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负183识别切换的机会超长的切换时间非常浪费使阻碍了两项的产品组合和平准负荷计划把机器和人绑在一起，因而消耗了产能识别最能影响实现未来状态的关键切换根据实际的情况，将在标示的VSM中识别SMED活动对于MME（简单实例）来说，生产过程专门用于单一产品，所以切换时间不是一个考虑因素识别切换的机会超长的切换时间非常浪费使184如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动无计划的停机和机器调试将使过程慢下来，影响它们符合节拍时间的能力增加量在新增操作工、机器和库存方面的浪费此外，机器性能差还可能影响质量对于MME（简单实例）来说，所有的生产过程中的机器连续工作时间非常好，所以不是一个考虑因素识别连续工作时间改进机会如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动识别185识别劳动力的改进识别劳动力的改进186识别质量改进机会质量通过每个过程的一次通过率（%）测量所有次品都是浪费消耗量材料（废料）和人力（返工）降低了过程产能阻碍了连续流对于MME（简单实例）来说，如果没有处理压弯成形中的质量问题，将会妨碍成功的连续流动识别质量改进机会质量通过每个过程的一次通过率（%）测量187调度改变调度改变188调度改变调度改变189其他信息流改进其他信息流改进190其他信息流改进其他信息流改进191完成的有标记目前状态图完成的有标记目前状态图192未来价值流图未来价值流图193从有标记的目前状态图开始从有标记的目前状态图开始194绘制图中相同的部分绘制图中相同的部分195改进换模及品质，并将流动的过程合并改进换模及品质，并将流动的过程合并196加入超市和Kanban看板加入超市和Kanban看板197