供应商管理及策略课件

寓言：人与虎的相对论

两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”1寓言：人与虎的相对论两个人在丛林里露营，突

国际先进采购战略

国际先进采购战略●同步采购●平台战略

●全球采购●系统、模块化供货

●战略性外购和外包。●集中采购●与供应商建立战略伙伴关系

一、采购管理（一）现代采购的理念

2A

国际先进国际先进●同步采购●平台战略●全球采购●系市场需求采购管理同步采购参与1.市场调研2.车型定位3.技术要求参与产品开发参与生产准备1.决定供应商2.决定价格批量生产SOPEOP1、同步采购：采购前移、参与全过程3A市场需求采购管理同步采购参与参与参与批量生产SOPEOP3A前期采购集团组织中心化信息汇总分析采购委员会决策采购需求子公司5子公司n子公司4子公司1子公司2子公司32、集中采购：组织集中规模集中决策集中4A前期采购信息汇总采购委员采购需求子公司5子公司n子公司4子

3、全球采购：高技术低成本资源国际化经营国际化合资、合作的需要国际物流信息技术支持5A3、全球采购：资源国际化5A供应商分级管理核心供应商培育4、模块分类安全系统组合仪表仪表板模块暖风空调前端保险杠线束车门线束车门模块车门支架座椅排气油箱制动系统系统开发模块采购6A供应商分级管理核心供应商培育4、模块分类系统开发6A采购资源网采购子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供应商1供应商2供应商3供应商4供应商n完全集成的B2B平台产品目录管理用户管理、流程管理采购需求产品供给结算物流5、统一的电子商务平台7A11/4/2022采购资源网采购子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供应商所有权总成本交易前元素1.识别需求2.调查资料3.评估资源4.将供应商加入内部系统5.培训对供应商培训公司操作对公司培训供应商操作6.合同流程交易元素1.价格2.订货/准备3.送货/运输4.关税/税收5.账单/支付6.检验7.退回部件8.继续，修正交易后元素1.产品线不兼容2.销售前就淘汰的残次品3.采购失败4.修理/代替5.可户信誉/公司信誉6.修理不见成本7.维护和修理成本8.处理成本9.处理品（二）采购成本分析8所有权交易前元素交易元素交易后元素（二）采购成本分析8（三）采购成本的控制

1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

⑴建立严格的采购制度。

⑵建立供应商档案和准入制度。

⑶建立价格档案和价格评价体系。

⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

9（三）采购成本的控制1、建立、完善采购制度，做好采购成本控2、降低材料成本的方法和手段

⑴通过付款条款的选择降低采购成本。

⑵把握价格变动的时机。

⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。

⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。

⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。

102、降低材料成本的方法和手段

⑴通过付款条款的选择降低采3、实行战略成本管理来指导采购成本控制

⑴估算供应商的产品或服务成本。

⑵对竞争对手进行分析。

113、实行战略成本管理来指导采购成本控制

⑴估算供应商的产4、其他采购成本控制方法⑴集中采购———采购规模优势更大化

⑵联合采购———中小企业联合抵御风险⑶第三方采购———中国企业尚未接受⑷利用互联网———

资源整合

124、其他采购成本控制方法⑴集中采购———采购规模优势更大化5、采购风险的前兆⑴收款的变化⑵销售的变化⑶经营者本人的变化⑷营业上的变化⑸员工的变化135、采购风险的前兆⑴收款的变化13（四）采购人员谈判基础

一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。1、谈判过程

⑴谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。⑵何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。

14（四）采购人员谈判基础

一个成功的谈判应做好两个部⑶成功谈判的阻碍。①个人风格与谈判抵触②以前和对方有过矛盾③认为谈判是输和赢的关系④为了“赢”将谈判延续得太长⑤谈判方权限不足以达成协议⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。

15⑶成功谈判的阻碍。15⑷成功谈判者的特点。包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

16⑷成功谈判者的特点。165、推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。

175、推动谈判的技巧。172、谈判的准备

⑴分析对方的方案。

⑵确立自己的目标。⑶定下方案。

⑷分析对方的地位。⑸确定和组织问题。

⑹计划你的战略和战术。

⑺选择谈判团队。

⑻定出谈判的议程。

182、谈判的准备

⑴分析对方的方案。18

123*456**AB活动目标：争取获得最高分数。活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合；

AB

黑——红-5——+5

黑——黑+3——+3

红——黑+5——-5

红——红-3——-3*分数X2，**分数X3活动19A123谈判的结果：双赢错误观点：仅仅关注你的目的，决定不惜一切代价取得你想要的。这种方法具有胜负型的特征—谈判一方将以牺牲对方利益为代价获利正确的做法：谈判的目的不是打败一个对手或榨取一个有利可图的项目。他们只是希望需求得到满足，利益得到照顾长期看来，如果我们不是双方都受利，那么，我们就都输了你需要考虑：你的目的--你到底想通过谈判得到什么你和其他人或谈判对手的关系--以后你想和他们怎样相处20谈判的结果：双赢错误观点：正确的做法：你需要考虑：20六种不同的人际关系赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思想和精神”赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没有’”输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃”输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人输”赢：一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自己去关心吧”赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”21六种不同的人际关系赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受人际交往的范例输/赢赢/赢输/输赢/输高高低低对他人的考虑自我信念和勇气Source:Covey(1992)22人际交往的范例输/赢赢/赢输/输赢/输高高低低对他人的考虑自（五）反拍卖采购技术反拍卖采购技术（RAT—ReverseAuctionTechnology）是一种在采购方法上具有革命性和划时代意义的技术。它又被称为“拍购”或“拍买”。

23（五）反拍卖采购技术反拍卖采购技术（RAT—Revers1、反拍卖采购模式反拍卖采购模式示意图241、反拍卖采购模式24价格采购标底历史采购数据实际成交价开始时间预定结束时间结束时间延时竞标时间40%30%15-30分钟正常竞标25A价格采购标底历史采购数据实际成交价开预结延时竞标时间40%32、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:

(1)采购品为非独占性产品,产品具备3个以上的供货商;(2)产品供大于求,处于买方市场;(3)批量性采购,对中标者有足够吸引力;(4)每一标采购金额一般不低于20万元,最大不超过中标供货商一个季度的供货量;(5)采购条件(标准)的确定主动权在采购商。262、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:

(1)采购品3、反拍卖采购与传统采购的特点对比

传统的采购模式有以下特点:(1)我国传统的采购方式是典型的非信息对称博奕过程;(2)我国传统采购方式无法对供应商产品质量进行事前控制;(3)供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞争多于合作;(4)响应用户需求能力迟钝。273、反拍卖采购与传统采购的特点对比

传统的采购模式有以下项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统的采购方式,操作简单采购价格高,不能进行大规模采购单件、小批的消费品采购询价合同采购较高较高符合企业采购习惯,流程成熟采购费用和采购价格都较高当前工业品采购的主流招标采购高较低公平,公开,能得到较低价格采购周期长,费用高适用于工程项目采购期货市场采购低低成本可预期,市场价采购不能适用于产品及配件采购大批量的农产品,原料型初级工业品拍卖会采购高低公平,公开,市场价采购只适用于卖方市场商品艺术品,单件小批量紧缺商品网上采购低较低未来采购的发展方向交易风险高,对配套环境的支持要求高,不易实施目前不成熟尚无适用范围28A项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务交货期比较外包装比较供货供货供货供货供货29A签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供货商A供货商A反拍卖式合同采购30A制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供反拍卖采购的业务有两大特点

(1)采购商确定采购标准。

(2)供货商进行竞标。

31反拍卖采购的业务有两大特点

(1)采购商确定采购标准。3采购政策手册中国第一汽车集团公司2001年2月供应商须知中国第一汽车集团公司2001年2月确定潜在供应商中国第一汽车集团公司2001年2月确定供应商中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量改进中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量评审中国第一汽车集团公司2001年2月统一的采购标准32A统一的采购标准32A测试（一）---分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购系统，它能“有根有据”地帮助准备好“家庭作业”（在每次客户沟通和互动之前）把握住“采购状态”（在每次客户沟通和互动之后）33测试（一）---分析你现有的采购实践：33测试（二）----分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购管理系统，它能“有根有据”地帮助你方便、通透和及时地把握着：---每一个采购过程的具体“采购状态”和问题所在---采购资源的分布状况、公司的总体“采购状态”、不同期望值的采购分布状况。34测试（二）----分析你现有的采购实践：34测试（三）---分析你现有的采购实践：是否拥有一种通用采购语言，它能“有根有据”地帮助---所有支持或管理采购的人（公司内、外），知道如何更好地帮助你。35测试（三）---分析你现有的采购实践：35

测试（四）---分析你现有的采购实践：是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动

--建立与客户的良好“关联状态”----一般人们谈论的“关系”？不是！

--确认客户关注的是什么---不仅仅是客户告诉你的！

--前瞻未来的“采购事件”---不要到“事件”打到头上时才发觉它的存在！

--使客户能够且愿意拥有“沟通结论”---不是你自己的结论！36测试（四）---分析你现有的采购实践：36二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。37二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型38（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型38

纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或竞争性/技术性的供应商）。39

纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对（二）供应商综合评价指标体系

1、目前我国企业选择供应商标准的调查

由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图240（二）供应商综合评价指标体系404141

2、供应商综合评价指标体系结构42

2、供应商综合评价指标体系结构42（三）供应商综合评价、选择的步骤43（三）供应商综合评价、选择的步骤43步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。44步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

步骤2：建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

45

步骤2：建立供应商选择目标企业必须确定

步骤3：建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。46

步骤3：建立供应商评价标准供应商综合评

步骤4：建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。47

步骤4：建立评价小组企业必须建立一个小组

步骤5：供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。48

步骤5：供应商参与一旦企业决定实施供应

步骤6：评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了（本文采用人工神经网络技术进行评价）。

在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

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步骤6：评价供应商

评价供应商的一个主要

验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不要错过。并应特别注重新的国际标准。验厂的目的有二：（1）实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你作为一个经济组织的长远发展可能。（2）评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。50验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。51不同企业的不同发展阶段，对供应商的选51

建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

52建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方

体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

53体现网络化管理

网络化管理主要

关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。54关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照企业供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴—克（DC）466455丰田（TOYOTA）21261755A1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照企业供应商数量汽车年销2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）

汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456东风集团40长安集团30广州本田656A2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）

汽车公司供3、同行业资源状况对比——2002年统计资料57A3、同行业资源状况对比——2002年统计资料57A

体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。58体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据

步骤7：实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。59

步骤7：实施供应链合作关系在实施供应链1、供应商认证流程—认证总过程认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商初次试制再次试制批量试制认证认证供应商评估认证合同供应计划战略管理供应群体（四）供应商认证流程601、供应商认证流程—认证总过程认证计划物料项目技2、认证准备过程认证计划物料项目书技术资料熟悉物料项目价格预算质量标准了解项目的需求量制订说明书认证说明612、认证准备过程认证计划物料项目书技术资料熟悉物料项目价格预3、初选供应商过程研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初步谈判发放认证说明书向其他人员了解实地考察收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商623、初选供应商过程研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初扩大供应商选择余地的五大现实途径：征询现有的所有供应商通过网络进行全球电子采购重视供应商的主动接触通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员63扩大供应商选择余地的五大现实途径：征询现有的所有供应商634、初次试制过程竞标供应商鉴订初次试制合同提供试制资料供应商准备样本过程协调监控调整技术方案供应商提供样本样本评估确定样本供应商644、初次试制过程竞标供应商鉴订初次提供试制资料供应商准备样本5、再次试制过程样本供应商鉴订再次试制合同提供再次试制资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供小批件再次试制评估确定再次试制供应商655、再次试制过程样本供应商鉴订再次提供再次试制资料供应商准备6、批量试制过程再次试制供应商鉴订批量试制合同提供批量试制资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供批量件批量试制评估确定批量试制供应商666、批量试制过程再次试制供应商鉴订批量提供批量试制资料供应商7、认证供应商评估过程初次试制供应商再次试制供应商批量试制供应商物料项目制订供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略供伙

从供应商群体中选定其中合乎要求的最佳供应商677、认证供应商评估过程初次试制再次试制批量试制物料制部门三、供应商关系管理SRMSRM是供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement）的英文缩写，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

68三、供应商关系管理SRM（一）为什么建立伙伴型供应商管理

1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。

69（一）为什么建立伙伴型供应商管理1999年科尔尼公

与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：

1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与供应商的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，

2、新市场价值：供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次–

结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。

3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。

70与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取战略供应商关系

那么，供应商关系发生了什么变化呢？

简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。

71战略供应商关系

那么，供应商关系发生了什么变化呢？

国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿美元。汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。国际大型汽车集团实施的采购策略72A国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位合并成一个零部件采购中心，集中管理，1992年和1993年两年节约近40亿美元。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市场所需的成本。国际大型汽车集团实施的采购策略73A美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位合并成一个零部精益供应和敏捷供应主要特点精益供应敏捷供应代表产品日用品流行商品市场需求可预测多变产品种类少多产品生命周期长短成本低高产品可获得易难吸引客户低高74精益供应和敏捷供应主要特点精益供应敏捷供应代表产品日用敏捷供应链应具备的特点市场敏感敏感供应链基于网络流程集成虚拟链市场敏感敏感供应链基于网络流程集成虚拟链75敏捷供应链应具备的特点市场敏感敏感供应链基于网络流程集成虚拟市场敏感

敏捷供应链对市场变化应该是敏感的，所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所作的需求预测。76市场敏感敏捷供应链对市场变化应该是敏感的，虚拟链

虚拟链的含义是，通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。我们常常见到的一种事实情况是，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上有传递时产生了扭曲，所以形成了所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。77虚拟链虚拟链的含义是，通过使用信息技术在牛鞭效应300250200150100500123456时间供应商的供应商供应商生产者批发商零售商78牛鞭效应300250200150100500123456时间流程集成

在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式，企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。79流程集成在买主和供应商之间实现协同工作、基于网络

供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户。80基于网络供应链应该是像网络一样联系在一起构建伙伴型供应渠道的途径从改变你的观念开始从现有的交易伙伴开始从支持你的供应商开始从培训你的供应商开始从新产品的上市开始81构建伙伴型供应渠道的途径从改变你的观念开始81

供应链上双赢合作关系与传统供应商关系的主要区别如下表所示。

82供应链上双赢合作关系与传统供应商关系供应商早期参与新产品研发为何要让供应商早期参与新产品研发：“供应商早期参与研发”始于

20世纪

40年代的日本汽车制造业。1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加入Niopndenso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。

20世纪

80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集团开始导入“供应商早期参与研发”，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。

20世纪

80年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业，20世纪叨年代便在欧美等地的各行各业中都蓬勃地发展并逐渐成熟。83供应商早期参与新产品研发为何要让供应商早期参与新产品研发：8市场需求采购管理同步采购参与1.市场调研2.车型定位3.技术要求参与产品开发参与生产准备1.决定供应商2.决定价格批量生产SOPEOP同步采购：采购前移、参与全过程84A市场需求采购管理同步采购参与参与参与批量生产SOPEOP841、让供应商早期参与研发的五大优势

缩短产品开发周期。平均可缩短30％－50％。有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业。性能更好、成本更低对！通用性在强的设计改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。竞争带来的优越性。早期介人的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业化。大大提高研发的有效性。早期介人的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。851、让供应商早期参与研发的五大优势缩短产品开发周期。平均可2、三个函数关系图从研发成本看0供应商参与度研发总成本862、三个函数关系图从研发成本看0供研发总成本86从采购的自由度角度看0采购的自由度概念设计备产生产87从采购的自由度角度看0采概念设计备产生产87从产品规格调整的成本角度看0产品规格调整成本0概念设计备产生产88从产品规格调整的成本角度看0产0概念设计备产生产883、供应商早期参与新产品研发流程明确目标拟订方案选择供应商磋商签约定期考核调整目标接收样品893、供应商早期参与新产品研发流程明确目标拟订方案供应商评价标准

价格质量供货能力付款方式服务承诺30%30%20%15%5%（三）供应商绩效评价90供应商评价标准价格质量供货能寓言：人与虎的相对论

两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”91寓言：人与虎的相对论两个人在丛林里露营，突

国际先进采购战略

国际先进采购战略●同步采购●平台战略

●全球采购●系统、模块化供货

●战略性外购和外包。●集中采购●与供应商建立战略伙伴关系

一、采购管理（一）现代采购的理念

92A

国际先进国际先进●同步采购●平台战略●全球采购●系市场需求采购管理同步采购参与1.市场调研2.车型定位3.技术要求参与产品开发参与生产准备1.决定供应商2.决定价格批量生产SOPEOP1、同步采购：采购前移、参与全过程93A市场需求采购管理同步采购参与参与参与批量生产SOPEOP3A前期采购集团组织中心化信息汇总分析采购委员会决策采购需求子公司5子公司n子公司4子公司1子公司2子公司32、集中采购：组织集中规模集中决策集中94A前期采购信息汇总采购委员采购需求子公司5子公司n子公司4子

3、全球采购：高技术低成本资源国际化经营国际化合资、合作的需要国际物流信息技术支持95A3、全球采购：资源国际化5A供应商分级管理核心供应商培育4、模块分类安全系统组合仪表仪表板模块暖风空调前端保险杠线束车门线束车门模块车门支架座椅排气油箱制动系统系统开发模块采购96A供应商分级管理核心供应商培育4、模块分类系统开发6A采购资源网采购子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供应商1供应商2供应商3供应商4供应商n完全集成的B2B平台产品目录管理用户管理、流程管理采购需求产品供给结算物流5、统一的电子商务平台97A11/4/2022采购资源网采购子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供应商所有权总成本交易前元素1.识别需求2.调查资料3.评估资源4.将供应商加入内部系统5.培训对供应商培训公司操作对公司培训供应商操作6.合同流程交易元素1.价格2.订货/准备3.送货/运输4.关税/税收5.账单/支付6.检验7.退回部件8.继续，修正交易后元素1.产品线不兼容2.销售前就淘汰的残次品3.采购失败4.修理/代替5.可户信誉/公司信誉6.修理不见成本7.维护和修理成本8.处理成本9.处理品（二）采购成本分析98所有权交易前元素交易元素交易后元素（二）采购成本分析8（三）采购成本的控制

1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

⑴建立严格的采购制度。

⑵建立供应商档案和准入制度。

⑶建立价格档案和价格评价体系。

⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

99（三）采购成本的控制1、建立、完善采购制度，做好采购成本控2、降低材料成本的方法和手段

⑴通过付款条款的选择降低采购成本。

⑵把握价格变动的时机。

⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。

⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。

⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。

1002、降低材料成本的方法和手段

⑴通过付款条款的选择降低采3、实行战略成本管理来指导采购成本控制

⑴估算供应商的产品或服务成本。

⑵对竞争对手进行分析。

1013、实行战略成本管理来指导采购成本控制

⑴估算供应商的产4、其他采购成本控制方法⑴集中采购———采购规模优势更大化

⑵联合采购———中小企业联合抵御风险⑶第三方采购———中国企业尚未接受⑷利用互联网———

资源整合

1024、其他采购成本控制方法⑴集中采购———采购规模优势更大化5、采购风险的前兆⑴收款的变化⑵销售的变化⑶经营者本人的变化⑷营业上的变化⑸员工的变化1035、采购风险的前兆⑴收款的变化13（四）采购人员谈判基础

一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。1、谈判过程

⑴谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。⑵何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。

104（四）采购人员谈判基础

一个成功的谈判应做好两个部⑶成功谈判的阻碍。①个人风格与谈判抵触②以前和对方有过矛盾③认为谈判是输和赢的关系④为了“赢”将谈判延续得太长⑤谈判方权限不足以达成协议⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。

105⑶成功谈判的阻碍。15⑷成功谈判者的特点。包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

106⑷成功谈判者的特点。165、推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。

1075、推动谈判的技巧。172、谈判的准备

⑴分析对方的方案。

⑵确立自己的目标。⑶定下方案。

⑷分析对方的地位。⑸确定和组织问题。

⑹计划你的战略和战术。

⑺选择谈判团队。

⑻定出谈判的议程。

1082、谈判的准备

⑴分析对方的方案。18

123*456**AB活动目标：争取获得最高分数。活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合；

AB

黑——红-5——+5

黑——黑+3——+3

红——黑+5——-5

红——红-3——-3*分数X2，**分数X3活动109A123谈判的结果：双赢错误观点：仅仅关注你的目的，决定不惜一切代价取得你想要的。这种方法具有胜负型的特征—谈判一方将以牺牲对方利益为代价获利正确的做法：谈判的目的不是打败一个对手或榨取一个有利可图的项目。他们只是希望需求得到满足，利益得到照顾长期看来，如果我们不是双方都受利，那么，我们就都输了你需要考虑：你的目的--你到底想通过谈判得到什么你和其他人或谈判对手的关系--以后你想和他们怎样相处110谈判的结果：双赢错误观点：正确的做法：你需要考虑：20六种不同的人际关系赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思想和精神”赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没有’”输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃”输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人输”赢：一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自己去关心吧”赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”111六种不同的人际关系赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受人际交往的范例输/赢赢/赢输/输赢/输高高低低对他人的考虑自我信念和勇气Source:Covey(1992)112人际交往的范例输/赢赢/赢输/输赢/输高高低低对他人的考虑自（五）反拍卖采购技术反拍卖采购技术（RAT—ReverseAuctionTechnology）是一种在采购方法上具有革命性和划时代意义的技术。它又被称为“拍购”或“拍买”。

113（五）反拍卖采购技术反拍卖采购技术（RAT—Revers1、反拍卖采购模式反拍卖采购模式示意图1141、反拍卖采购模式24价格采购标底历史采购数据实际成交价开始时间预定结束时间结束时间延时竞标时间40%30%15-30分钟正常竞标115A价格采购标底历史采购数据实际成交价开预结延时竞标时间40%32、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:

(1)采购品为非独占性产品,产品具备3个以上的供货商;(2)产品供大于求,处于买方市场;(3)批量性采购,对中标者有足够吸引力;(4)每一标采购金额一般不低于20万元,最大不超过中标供货商一个季度的供货量;(5)采购条件(标准)的确定主动权在采购商。1162、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:

(1)采购品3、反拍卖采购与传统采购的特点对比

传统的采购模式有以下特点:(1)我国传统的采购方式是典型的非信息对称博奕过程;(2)我国传统采购方式无法对供应商产品质量进行事前控制;(3)供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞争多于合作;(4)响应用户需求能力迟钝。1173、反拍卖采购与传统采购的特点对比

传统的采购模式有以下项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统的采购方式,操作简单采购价格高,不能进行大规模采购单件、小批的消费品采购询价合同采购较高较高符合企业采购习惯,流程成熟采购费用和采购价格都较高当前工业品采购的主流招标采购高较低公平,公开,能得到较低价格采购周期长,费用高适用于工程项目采购期货市场采购低低成本可预期,市场价采购不能适用于产品及配件采购大批量的农产品,原料型初级工业品拍卖会采购高低公平,公开,市场价采购只适用于卖方市场商品艺术品,单件小批量紧缺商品网上采购低较低未来采购的发展方向交易风险高,对配套环境的支持要求高,不易实施目前不成熟尚无适用范围118A项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务交货期比较外包装比较供货供货供货供货供货119A签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供货商A供货商A反拍卖式合同采购120A制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供反拍卖采购的业务有两大特点

(1)采购商确定采购标准。

(2)供货商进行竞标。

121反拍卖采购的业务有两大特点

(1)采购商确定采购标准。3采购政策手册中国第一汽车集团公司2001年2月供应商须知中国第一汽车集团公司2001年2月确定潜在供应商中国第一汽车集团公司2001年2月确定供应商中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量改进中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量评审中国第一汽车集团公司2001年2月统一的采购标准122A统一的采购标准32A测试（一）---分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购系统，它能“有根有据”地帮助准备好“家庭作业”（在每次客户沟通和互动之前）把握住“采购状态”（在每次客户沟通和互动之后）123测试（一）---分析你现有的采购实践：33测试（二）----分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购管理系统，它能“有根有据”地帮助你方便、通透和及时地把握着：---每一个采购过程的具体“采购状态”和问题所在---采购资源的分布状况、公司的总体“采购状态”、不同期望值的采购分布状况。124测试（二）----分析你现有的采购实践：34测试（三）---分析你现有的采购实践：是否拥有一种通用采购语言，它能“有根有据”地帮助---所有支持或管理采购的人（公司内、外），知道如何更好地帮助你。125测试（三）---分析你现有的采购实践：35

测试（四）---分析你现有的采购实践：是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动

--建立与客户的良好“关联状态”----一般人们谈论的“关系”？不是！

--确认客户关注的是什么---不仅仅是客户告诉你的！

--前瞻未来的“采购事件”---不要到“事件”打到头上时才发觉它的存在！

--使客户能够且愿意拥有“沟通结论”---不是你自己的结论！126测试（四）---分析你现有的采购实践：36二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。127二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型128（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型38

纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或竞争性/技术性的供应商）。129

纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对（二）供应商综合评价指标体系

1、目前我国企业选择供应商标准的调查

由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图2130（二）供应商综合评价指标体系4013141

2、供应商综合评价指标体系结构132

2、供应商综合评价指标体系结构42（三）供应商综合评价、选择的步骤133（三）供应商综合评价、选择的步骤43步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。134步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

步骤2：建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

135

步骤2：建立供应商选择目标企业必须确定

步骤3：建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。136

步骤3：建立供应商评价标准供应商综合评

步骤4：建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。137

步骤4：建立评价小组企业必须建立一个小组

步骤5：供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。138

步骤5：供应商参与一旦企业决定实施供应

步骤6：评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了（本文采用人工神经网络技术进行评价）。

在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

139

步骤6：评价供应商

评价供应商的一个主要

验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不要错过。并应特别注重新的国际标准。验厂的目的有二：（1）实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你作为一个经济组织的长远发展可能。（2）评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。140验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。141不同企业的不同发展阶段，对供应商的选51

建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

142建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方

体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

143体现网络化管理

网络化管理主要

关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。144关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照企业供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴—克（DC）466455丰田（TOYOTA）212617145A1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照企业供应商数量汽车年销2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）

汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456东风集团40长安集团30广州本田6146A2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）

汽车公司供3、同行业资源状况对比——2002年统计资料147A3、同行业资源状况对比——2002年统计资料57A

体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。148体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据

步骤7：实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。149

步骤7：实施供应链合作关系在实施供应链1、供应商认证流程—认证总过程认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商初次试制再次试制批量试制认证认证供应商评估认证合同供应计划战略管理供应群体（四）供应商认证流程1501、供应商认证流程—认证总过程认证计划物料项目技2、认证准备过程认证计划物料项目书技术资料熟悉物料项目价格预算质量标准了解项目的需求量制订说明书认证说明1512、认证准备过程认证计划物料项目书技术资料熟悉物料项目价格预3、初选供应商过程研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初步谈判发放认证说明书向其他人员了解实地考察收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商1523、初选供应商过程研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初扩大供应商选择余地的五大现实途径：征询现有的所有供应商通过网络进行全球电子采购重视供应商的主动接触通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员153扩大供应商选择余地的五大现实途径：征询现有的所有供应商634、初次试制过程竞标供应商鉴订初次试制合同提供试制资料供应商准备样本过程协调监控调整技术方案供应商提供样本样本评估确定样本供应商1544、初次试制过程竞标供应商鉴订初次提供试制资料供应商准备样本5、再次试制过程样本供应商鉴订再次试制合同提供再次试制资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供小批件再次试制评估确定再次试制供应商1555、再次试制过程样本供应商鉴订再次提供再次试制资料供应商准备6、批量试制过程再次试制供应商鉴订批量试制合同提供批量试制资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供批量件批量试制评估确定批量试制供应商1566、批量试制过程再次试制供应商鉴订批量提供批量试制资料供应商7、认证供应商评估过程初次试制供应商再次试制供应商批量试制供应商物料项目制订供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略供伙

从供应商群体中选定其中合乎要求的最佳供应商1577、认证供应商评估过程初次试制再次试制批量试制物料制部门三、供应商关系管理SRMSRM是供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement）的英文缩写，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

158三、供应商关系管理SRM