现代管理专题形考1、2、3、4上交乔江

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业管理专题第一次作业一、选择题

1、在工业经济之后，出现了一种新的经济形态，称之为（C）

A、商业经济B、邮电经济

C、知识经济D、服务业经济

2、知道是什么的知识是指有关（B）方面的知识。

A、客观B、事实C、主观D、非事实

3、企业再造的流程观念是指（C）

A、按工艺流程设计组织结构

B、企业的整体活动是由各项连续性作业构成的

C、再造就是改变作业流程

D、流程性企业将成为未来企业的代表

4、企业再造工程的程序包括（ABCD）几个阶段。

A、业务流程诊断B、业务流程改造策略

C、流程再造D、组织实施与持续改善

5、学习型组织的概念是由（B）最先提出的

A、彼得·德鲁克B、彼得·圣吉

C、阿吉瑞斯D、迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮

6、最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的（A）

A、阿吉瑞斯B彼得圣吉C、舍恩D、野中郁次郎

8、联盟伙伴的选择原则包括（E）

A、平等B、能力C、承诺D、合作E、兼容性

9、把联盟分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟的标准是（B）

A、根据联盟成员之间参与程度的不同B、根据联盟所处市场营销环节的不同

C、根据联盟目标取向的不同D、根据联盟竞争与合作配置不同10、知道是什么的知识是指有关（B）方面的知识。

A、客观B、事实C、主观D、非事实二、论述1、知识经济的特征是什么？与工业经济时代相比，知识经济时代企业管理发展有什么新的特点？答：（一）经合组织的报告表述知识经济的主要特征1．科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础2．信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位3．服务业在知识经济中扮演了主要角色4.劳动力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件（二）吴季松指出知识经济的八大特征1．经济发展可持续化2．世界经济一体化3．经济决策知识化4．资产投入无形化5．新的价值取向6．新的市场观念7.新的社会组织形式8.创新是知识进步的灵魂（三）杨福家归纳的知识经济的特征1．软件知识产业的勃兴是当今世界知识经济初具框架的标志2．以知识作为资产发展经济，知识将成为生产要素中最重要的一个组成部分3．软件在整个经济中的份额大大增加4．作为工业经济主干的制造业已注入了越来越多的新科技知识。（四）赵红光认为，知识经济有三个特征1．知识经济是以信息为基础的经济，信息技术的发展和传播是知识经济的关键因素，2．知识经济是一种服务型经济，购买力和就业机会向服务部门偏移3．知识经济是一个强调学习的经济新特点：1.经营管理信息化2.组织结构扁平化3.全球战略4.重视知识管理5.强调市场驱动6．注重企业创新7.合作竞争8.加强以人为本的管理9.跨文化管理2、企业再造和企业重组有什么区别？答：①．重塑对象不同②.重塑涉及的范围不同③.重塑设计的观察视角不同3、福特汽车公司企业流程再造给你什么启示？对企业流程再造的再认识

1.流程再造并不一定追求流程的彻底性变革

长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。

企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。

在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程——流程的根本性改变，而是追求结果——运作重点彻底的改善。

2.企业流程再造应与职能型组织相互融合

流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。

企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。

四、结束语

企业流程再造的性质是一次深刻变革及革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。本文认为，无论有关学者如何攻击传统组织理论已经过时，传统组织理论中的劳动分工等观念在现代企业里仍有非常强大的效力，而这些是业务流程再造理论无法做到的。因此试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。我国企业在实践中应该抛弃早期所宣扬的激进式再造主张，并与其他管理理论的新技术、新方法、新趋势相融合，从而寻找到一种适合我国国情的企业流程再造的模式。现代管理专题第二次作业选择题

1、推进信息化的三项关键资源为（A）

A、技术、组织管理、人B、技术、方法、组织管理

C、人、技术、方法D、方法、组织管理、人

2、企业的信息资源的特点包括（ABCD）

A、时效性B、有序性C、共享性D、可储存性

3、企业资源计划发展的四个阶段按其发展顺序，可排列为（B）

A、MPR-MRPⅡ-闭环MPR-ERPB、MRP-闭环MRP-MRPⅡ-ERP

C、闭环MRP-MRP-MRPⅡ-ERPD、ERP-MRPⅡ-闭环MRP-MPR

4、准时生产（JIT）的概念是先由（B）公司提出并推广的。

A、美国福特B、日本丰田C、日本本田D、美国通用

5、供应链主要有（ABCD）以下几方面特征。

A、复杂性B、动态性C、面向用户需求D、交叉性

6、在网络营销市场中，购销双方为“多对多”形式的是（C）

A、网上零售B、网上贸易C、网上交易市场D、网上商店论述题组织学习和学习性组织有什么区别？答：组织学习和学习性组织的区别为组织学习是将组织作为学习的主体看待的，而学习型组织是一种组织管理模式。战略联盟形成的动因是什么？答：战略联盟形成的动因是①提升竞争力；②开拓新的市场；③争取规模经济；④促进研究与开发；⑤降低经营风险；⑥防止竞争过度；⑦实现资源互补。案例讨论（教材p77）小鸭：战略联盟借势起飞要求：请以小组为单位（小组不超过三人），经过讨论后写出一份1500字以上的报告，作为形成性考核的成绩的一个重要组成部分。请回答问题：“小鸭”联盟的动因是什么，联盟后有那些新的变化答：企业联盟主要有以下几个方面的动因：1． 开拓市扬20世纪90年代以来，围绕全球市场，企业间的竞争日益激烈，尤其是世界经济区域集团化以及新贸易保护主义的盛行，更使企业在开拓新市场，巩固旧市场方面困难重重。一个企业要想在国际市场中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已远远不够，即使著名的单个跨国公司在现今世界经济区域化、一体化和全球化发展的格局下，也难以完全左右和垄断全球市场，只有利用他人销售网络的优势，才能不断开发新的市场。例如美国在线公司(AO1．)和日本最大的移动电信厂商NTTDoCoM0公司在2000年9月底结成战略联盟，联合开发日本无线网络通讯服务市场。对于美国在线来说，与DoCoMo公司的联盟将有助于扩大它在日本市场上的影响。而对于DoCoMo公司来说，联盟将使其在美国市场上站稳脚跟，并扩大它在欧洲市场的影响。2．获取技术随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。蓝色巨人IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商，但它却不能单独研制所有的电脑技术，它还必须与微软、英特尔等其他公司合作。微软公司为其提供WINDOWS窗口操作系统，英特尔公司为其提供计算机集成芯片。3．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。4．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益。2000年3月，意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在意大利都灵宣布，两家公司将通过置换股权的方式组建战略联盟。有关人士认为，这一联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特集团董事长保罗•弗雷斯科表示，组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济，更大限度地占领世界汽车市场的目的。5．实行人才交流通用汽车公司与日本铃木汽车公司目前共同宣布，将加强双方的战略联盟关系。两公司同时达成协议，将从2001年9月起生产双方联合研制的雪佛兰概念车。双方还将在产品规划、设计、工程、研发、采购等关键部门实行人员互换。同时，通用汽车公司董事长史密斯将在2001年6月铃木汽车公司举行股东大会时加入铃木的董事会。小鸭联盟后的变化：战略联盟借势起飞一、与东芝战略联盟，借入世挺进国际市场

小鸭集团应对加入WTO的举措之一是，与东芝战略联盟，借入世跨进国际市场。东芝是世界级的家电巨头，是日本最重要的洗衣机生产商，在日本境内拥有20％的洗衣机市场份额。根据达成的意向，合作在两个方面展开。一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前，利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基于东芝技术的DD电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有38分贝，可以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。

目前，发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整，国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优势，将目标转向新兴技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业的链条，争取成为其中重要的一环。小鸭与东芝合作，就是利用东芝进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。小鸭与东芝的战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上，小鸭看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴。此次合作，不仅能提升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗衣机市场的差异化格局。与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅槃”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。

小鸭融入国际化的进程是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的AKO、ACTEIS公司进行着技术合作，并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问，小鸭的国际化战略是务实的、认真的。

二、技术创新，打造核心竞争力

面对加入WTO，提高企业的核心竞争力，是企业的一种必然选择。所谓中国现有状态下的企业竞争力，一是产品的创新研发能力，二是市场的管理能力。现在有一种“营销制胜”的观点，认为广告、促销就能决定企业在市场中的命运，这实际是夸大了狭义的营销作用。企业根本的竞争力，首先来源于企业的技术创新能力和与之相关的产品、质量等方面。

企业首先要明确这个核心竞争力，并提高这个核心竞争力。对于今天的小鸭来说，技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力，“技术的小鸭”是小鸭在新世纪的定位。小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行规则创新。

应该看到，中国家电企业在核心技术方面与世界的差距，不是哪一家企业的投入能够支撑起来的。现在采取的方式是吸收、跟进加投入，即吸收世界先进技术，跟进国际上游技术的发展，加大在基础研究和核心技术上的投资。在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低。

“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，个性鲜明，出类拔萃。小鸭DD电机超静音洗衣机，其噪音标准是38分贝，远低于国家规定的75分贝的标准，该洗衣机还具备模糊控制功能，以及36分钟快洗、1000转转速的特点，是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机。小鸭纳米196全能健康洗衣机，内有3个洗衣喷射头，一个直接喷射衣物，另两个喷射内筒外壁，达到内外筒自清自洁的效果，是最干净的滚筒洗衣机。小鸭406臭氧消毒洗衣机，洗衣、消毒，一机两用，设有“日用消费键”，在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用。目前小鸭又推出了迷你滚筒系列洗衣机，属国内首创，因其具有省水、省电、省空间的特点，得到消费者的青睐。其中350迷你滚筒洗衣机，是世界上体积最小的洗衣机。融合世界技术，创造完善生活。小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。

三、服务理念再提升，服务行为再强化

小鸭集团的“超值服务工程“三年前获得了“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”，今天，服务依然是我们与外国品牌竞争的最重要的手段之一。在1993年以前，滚筒洗衣机只有小鸭一家生产厂商，大批消费者逐渐认识到滚筒洗衣机的优点，对小鸭品牌情有独钟。

1993年后，在市场资源配置功能的作用下，大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列，技术、质量迅速同质化，竞争逐渐向“软性化”方向发展。小鸭集团借鉴国外“超值服务”的经验，结合自己的实践，提出了“超值服务工程”的构想，并于1996年元月在全国全面启动“超值服务工程”，此项目在1998年获得“国家级企业管理现代化”创新成果一等奖。从理念上讲，超值服务就是用爱心、诚心和耐心，向消费者提供超越其心理期待的，超越常规的满意服务。从内涵上讲，小鸭的超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的，是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系，互为条件共同来完成超值服务的任务。

“小鸭人”在1996年就将服务视为产品整体概念的一部分，在根据用户的一般心理期待，向其提供性能好、质量好、外形美观的优质产品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了一系列超越用户期待的常规服务，大大拓展了服务内容。今天，“超值服务”已被众多企业所接受、认可和执行，而小鸭则是最早的倡导者。服务理念再提升，服务行为再强化，是小鸭近期要做的工作。“超值服务”是小鸭对消费者永远的承诺，这种承诺今后要向品牌化、科学化和市场化的方向动作。具体来讲，小鸭在服务方面将进行品牌化运作，实施“服务品牌工程”，把服务作为小鸭品牌的子品牌进行塑造；在科学化方面，将建立科学、准确的用户数据库，对购机用户、目标消费者、准目标消费者进行科学分类、科学管理、科学分析，用科学化的服务指导我们的工作；服务的市场化，就是将服务推向市场，提高售后服务的质量和效率。通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动，使服务成为小鸭品牌重要的支持力，让小鸭与消费者，贴得近些、更近些。

反思自我，规划未来，战略联盟，借势起飞。加入WTO，对中国亦然，对小鸭亦然，都是一个机遇，也是一个挑战。这个机遇是建立在挑战的基础上，对小鸭来说，成长的历程就是面对一次次挑战的历程，只不过这次挑战更艰巨、更沉重、更需要勇气和实力。马克思曾经这么说过，每一次对巨大困难的承受，都意味着一次飞跃，小鸭也正面临着这次飞跃。

现代管理专题第三次作业选择题

1、X理论和Y理论是由美国心理学家（B）提出。

A、马斯洛B、麦格雷戈C、泰勒D、德鲁克

2、双因素理论是由美国心理学家（A）于1959年提出的。

A、赫兹伯格B、马斯洛C、弗罗姆D、亚当斯

3、美国著名的心理学家和行为学家马斯洛于1943年首次把人的需要分为多个层次，具体包括（ABCDE）。

A、生理的需要B、安全的需要

C、友爱和最属的需要D、尊重的需要E、自我实现的需要

4、人本管理的原则主要有（ABCD）

A、个性化发展原则B、引导性管理原则

C、环境创设原则D、人与组织共同成长原则

5、组织文化的特征包括（ABCE）

A、实践性B、独特性C、可塑性D、激励性E、综合性

6、按照组织文化对其成员影响力的大小可将组织文化划分为（CD）

A、主文化B、亚文化C、强文化D、弱文化

7、当组织文化的核心价值观得到强烈而广泛的认同，在组织内部形成一种很强的行为控制范围，这种组织称为（A）

A、强文化B、弱文化C、中强度文化D、中弱度文化E、亚文化

8、非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的知识性和忠诚感的组织文化是（B）。

A、学院型B、俱乐部型C、棒球队型D、堡垒型

9、最重要的是组织的生存问题，成员具有较大的流动性的组织是（D）

A、学院型B、俱乐部型C、棒球队型D、堡垒型论述题什么是范围经济和规模经济答：答：范围经济是指利用单一经营单位内原有的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。规模经济是指生产或经销单一产品的单一经营单位因规模扩大而减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。2、论现代生产管理技术及特点？答：20世纪生产管理的技术发展和模式创新可以归结为两次生产管理“革命”，一是20年代流水生产技术和大量生产模式；二是60年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费者多品种、高层次需要，旨在突破大量生产模式局限性的现代生产管理技术和模式，包括准时生产、制造资源计划、柔性生产系统、敏捷制造、供应链管理和企业资源计划等。制造资源计划的发展大体经历了从订货点法到库存订货计划、从物资需求计划到作为一种生产与控制系统的闭环物料需求计划、从闭环物料需求计划到制造资源计划几个阶段。制造资源计划的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。制造资源计划管理的特点包括：①.计划的一致性与执行性；②.管理的系统性；③.数据共享性；④.动态变应性；⑤.模拟预测性；⑥.物流、资金流的统一。企业资源计划是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：①.体现对整个供应链资源进行管理的思想；②.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；③.体现事先计划与事中控制的思想。企业资源计划系统与制造资源计划的区别主要表现在：在资源管理方面的差别；在生产管理方面的差别；在管理功能方面的差别；在事务处理控制方面的差别；在跨国（或地区）经营事务处理的差别；在计算机信息处理技术方面的差别随着技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得企业资源计划系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。企业资源计划应用是否成功，原则上说，应该从以下几个方面加以衡量：①.系统运行集成化；②.业务流程合理化；③.绩效监控动态；④.管理改善持续化。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链主要有以下几方面特征：①.复杂性；②.动态性；③.面向用户需求；④.交叉性。所谓供应链的管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效地物资运输和储存，以及高质量的服务和有效地相关信息所做的计划、操作和控制。敏捷制造主要包括三个要素：①.生产技术；②.组织方式；③.管理手段。准时制生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品：，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时制生产方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：①.废品量最低（零废品）；②.库存量最低（零库存）；③.准备时间最短（零准备时间）；④.生产提前期最短；⑤.减少零件搬运，搬运量低；⑥.机器损坏低；⑦.批量小。3、组织文化的三个层次以及之间的关系？答：组织文化包括三个层次：①物质层；②制度层；③精神层。这三个层次不是并列的关系，以一定的规律互相制约、互相影响、从而构成一个有机整体。三、案例分析教材P193案例惠普之道惠普公司尊重每个人和承认每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。写500字以上的论文谈谈你的看法看法：分析与启示

1.从“惠普之道”我们可以看出，企业文化的提炼和塑造并非只是几句简单的口号而已，而是企业多年经营管理经验的总结和提升，是对企业生存与发展的深层次思考，关注的是企业靠什么才能基业常青的问题，而不是战术的问题。

2．从惠普之道我们还可以看出，准确、科学的对理念进行阐释是多么的重要，结合企业具体的管理实践，发自内心的寓言，令人深省的文字，绝对不是靠几个培训和研讨会就能做出来的，而是源于企业家长期对企业的感悟和思考，已经上升到哲学和战略层面。可以说，企业文化与企业经营是相辅相承的，没有好的文化，企业很难有过人的业绩；同时没有好的业绩，企业文化也无法得到发扬和广大。

3．惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

4．公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

5．惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。现代管理专题第四作业一、选择题1、知识管理的原则包括（ACD）

A、积累B、以人为本C、共享D、交流2、从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。这种知识转化模式属于（B）

A、社会化过程B、外化过程C、综合过程D、内化过程3、从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或将知识存放在知识库中这种知识转化模式属于（C）

A、社会化过程B、外化过程C、综合过程D、内化过程二、论述题1、说明纳什均衡与占优战略均衡之间的联系与区别？答：纳什均衡是这样一种状态，在对手的策略选定的条件下，各个对局者所选择的策略都是最好的；占优战略均衡是指这样一种策略，即不管对手采取什么策略，这种策略都是最优的。当对局者选择的都是占优战略的时候，这种均衡又叫作占优战略均衡。它们之间的联系与区别为占优战略均衡是纳什均衡中的一种特殊情况，但纳什均衡却不一定是占优战略均衡。2、知识管理的主要内容有哪些？答：知识管理的主要内容有①编码型知识；②意会型知识；③隐性知识与显性知识的转化的管理；④内化过程。三、案例分析猎人管理猎狗的故事一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：“猎狗说得对啊。如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”灵感像闪电一样从猎人脑海里划过，管理学的火苗被点着了。于是，猎人从狗市场又带回来几条猎狗。然后，他为猎狗们拟定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“工资”，捉不到的则没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。就这样过了一段时间，问题又出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人非常得意。可是，好景不长。猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少了，而且越有经验的猎狗，捕捉兔子的数量下降得就越厉害。猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。但是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。一段时间过后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。根据故事内容，请回答以下问题：一、猎人在管理是不同阶段采取了什么样的激励措施？二、你认为猎人应该采取什么方法解决“猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子”的问题三、通过这个案例，你得出了什么启示？要求：请以小组为单位（小组不超过三人），经过讨论后写出1500字以上一份报告。一、1、《一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"

猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"》这段文章中给了我们管理启示：明确目标---在管理的最初阶段首先要给被管理着确定明确的目标。企业管理者首先要为员工树立目标，有了目标员工的行动就有方向。没有目标，员工行为犹如大海中的帆船，不知驶向何方，企业绩效如何保障？2、《这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?》

这段文章中给了我们管理启示：找到动力---有了目标还不够，企业的目标不一定是员工的目标，一定要与员工的个人需求相结合，找到员工行为与企业目标之间的衔接点。3、《猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"》

这段文章中给了我们管理启示：激励制度---通过设置长期的骨头为猎狗设计长期激励的制度，形成长效的激励机制。企业中往往通过股权激励的方式进行激励制度的设计。4、《猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量拍骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数

量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.》

这段文章中给了我们管理启示：公平感--激励机制设计中最容易忽视的问题是员工贡献与激励机制之间平衡感的缺失，往往导致真正需要