人力资源战略管理课件

第十二章

人力资源战略管理第十二章人力资源战略管理第一节

人力资源战略的概念与内涵一、人力资源战略管理的概念所谓人力资源战略管理，就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。第一节人力资源战略的概念与内涵一、人力资源战略管理的概念二、人力资源战略管理的内涵

人力资源战略规划获取与配置人力资源的战略管理人力资源培训与开发的战略管理战略性的绩效考核与薪酬管理战略性的职业生涯设计与管理企业核心文化的战略性整合建立战略性的劳资关系二、人力资源战略管理的内涵

人力资源战略规划三、企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能建立高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争三、企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能1

关注重点不同的四类人力资源战略

人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题聚集战略通过现有人员进行人才的积累促进战略企业对个人投资，促进其成长投资战略企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资1关注重点不同的四类人力资源战略

人力资源战略重点关注利用2

实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型

整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提

特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快

整个社会的劳动雇佣体系是自由的

以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义

通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标

稳步晋升，终身雇佣制

劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求

权变模式

把能力跟资历结合起来

以上两种类型的结合

文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的

2实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：制度化专业化激励：以精神激励为主激励：以物质激励为主使用：限制入口内部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美国模式配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：3

企业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯3企业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期的人力资源战略成长期的人力资源战略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理成长期的人力资源战略成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病”，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用

这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生

成熟期的人力资源战略衰退期的人力资源战略企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用此时人力资源战略的核心是人才转型对员工后期发展给予指导在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业衰退期的人力资源战略第二节

人力资源战略的程序与方法第二节人力资源战略的程序与方法一、人力资源战略产生的环境1人力资源发展的趋势市场变化需要全球经理人足够多受过良好教育的员工人口变化中国老龄化趋势在今后还会继续增加更多的妇女加入到就业队伍中来管理变革分权、信息技术以及柔性一、人力资源战略产生的环境1人力资源发展的趋势2

环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法标准化人力资源方面的分权需要新的竞争力教育和培训法律标准化文化标准化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心2环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法法律标准化文化标二、人力资源战略形成的影响因素人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。二、人力资源战略形成的影响因素人力资源战略：企业根据内部和外人力资源战略的潜在影响因素因素例证环境工会化

竞争

产品生命周期组织规模复杂性制度和法律监督者的预期行业标准法律规定技术产品流程的性质内部相关性的程度和类型人力资源战略的潜在影响因素因素例证环境工会化

竞争

产品生命三、人力资源战略的形成模式理性规划法——战略是（或至少是）

在正式和理性的决策程序基础上形成的

。循序渐进法——战略的形成过程体现

为高度的非正式性，根据

的是组织内外部的政策，

在某种程度上是机会。我们力图将两种形成模式结合起来三、人力资源战略的形成模式理性规划法循序渐进法我们力图将两种1

战略形成的理性规划法1战略形成的理性规划法组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。20世纪80年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响

。组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略2

战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。

另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。

2战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程战略形成的相互作用法组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织

战略形成的相互作用法1.组织战略是已定的；2.人力资源战略受到组织战略实施导向的；3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整；总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。双向作用1.组织战略是已定的；人力资源战略的产生就是为了适应组织的成资源依赖理论

ResourceDependenceTheory所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。

它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。

它包括三层含义：

A、组织与周围环境处于相互依存之中。

B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。

C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一个行为过程。资源依赖理论

ResourceDependenceThe战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制

监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质

“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果”战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来用战略性考察点（strategicreferencepoint）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fieg内部因素外部因素时间因素过程/方式导向成果/目标导向低（窄）外部环境高（广）外部环境过去未来第一种XXX第二种XXX第三种XXX第四种*XXX第五种*XXX第六种XXX第七种XXX第八种XXX*人力资源系统面临强势或弱势的框架内部因素外部因素时间因素过程/方式成果/目标低（窄）高（广）四、人力资源战略的构成“适应”的观点垂直方向人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性

水平方向众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源

“柔性”观点组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。四、人力资源战略的构成“适应”的观点“柔性”观点1

适应性和柔性的定义1.适应性“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”如果获得适应性，组织会有效得多

2.柔性“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”

高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”1适应性和柔性的定义1.适应性2

适应性与柔性的关系垂直观点——两者不可能同时存在互补观点——两者相互依赖研究时点研究目的2适应性与柔性的关系垂直观点——两者不可能同时存在互补观点3

适应性、柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之3适应性、柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境情况下柔性管理柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

柔性管理柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管柔性管理的特征1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。

2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。

柔性管理的特征1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，柔性管理与刚性管理的不同（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。

（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。

柔性管理与刚性管理的不同（1）基础不同：从其定义可看出，刚第十二章人力资源战略管理课件第三节

企业战略与人力资源战略第三节企业战略与人力资源战略一、

企业战略战略管理理论的三阶段古典战略管理竞争战略管理核心竞争力一、企业战略战略管理理论的三阶段古典战略管理竞争战略管理核1古典战略管理理论古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这类方案忽略了在现实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(KennethAndrews)教授提出制定企业战略的过程模型——SWOT分析1古典战略管理理论2波特的竞争战略理论哈佛大学的波特教授于1980年提出以产业为基础的竞争战略分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争他的企业竞争战略强调的重点有：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中获得有利的竞争地位波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析

2波特的竞争战略理论哈佛大学的波特教授于1980年提出以产3核心竞争能力学派企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识”充分有效地利用资源的方式有五种更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资。3核心竞争能力学派企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资二、

人力资源战略的选择雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略综合模型ostermanDeleryanddotyBaronandkrepsDyerandholderb.Peterandm.ilanLepakandsnell技能战略第二种战略产业战略工资化战略市场战略内部战略中间道路内部劳动力市场战略高承诺战略混合战略诱导战略投资战略参与战略承诺战略自由战略家长式战略次级战略承诺战略传统战略服从战略合作战略二、人力资源战略的选择雇主——员工交换关系基础上的人力资源三、人力资源战略与企业战略的协调1与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略成本领先战略差异化战略集中化战略三、人力资源战略与企业战略的协调1与波特的竞争战略相协调的从沃尔玛的成功看成本领先战略

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

从沃尔玛的成功看成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本

1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？哇哈哈的差异化战略中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。哇哈哈的差异化战略中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐以变应变非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人新品跟进近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。新品跟进在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。”经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“西南航空的集中差异化战略集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务于某一特定的细分市场。集中化战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。③集中化战略有两种选择，一是集中成本领先战略；一是集中差异化战略。本文只涉及集中差异化战略。

美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润。

西南航空的集中差异化战略集中化战略的基础在于一家企业可以比业上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。

航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。

细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。

选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。

细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问：“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而西南航的空姐则是问：“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。

与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1甚至更高。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人能与之比肩。细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所2

与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略防御者战略（defender）、探索者战略（prospector)、分析者战略（analyzer）2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性

有限的环境分析

集中化的控制系统标准化的运作程序

累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养

获取员工的最大潜能

开发员工的能力、技能和知识

分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划

提供低成本的独特产品

协助者战略:基于新知识和新技能的创造

聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发

在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调

探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变

广泛的环境分析

分权的控制系统

组织结构的正式化程度低资源配置快速

效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用

雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工

使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作

企业战略组织要求人力资源战略防御者战略维持内部稳定性累积者3

人力资源管理与企业战略的四种关系类型人力资源管理与企业战略的关系（见图）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点人力资源管理实践是实现企业战略的途径3人力资源管理与企业战略的四种关系类型人力资源管理与企业战人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会，不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施，不参与战略形成由于没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成功实施双向关系在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内，实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成，也参与战略实施彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施一体化关系人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施中决策层决策、执行持续、全面地参与企业战略的制定、实施使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实施人力资源管理与企业战略之间的关系人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业第十二章人力资源战略管理课件第十二章人力资源战略管理课件爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历……愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

第十二章人力资源战略管理课件第十二章

人力资源战略管理第十二章人力资源战略管理第一节

人力资源战略的概念与内涵一、人力资源战略管理的概念所谓人力资源战略管理，就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。第一节人力资源战略的概念与内涵一、人力资源战略管理的概念二、人力资源战略管理的内涵

人力资源战略规划获取与配置人力资源的战略管理人力资源培训与开发的战略管理战略性的绩效考核与薪酬管理战略性的职业生涯设计与管理企业核心文化的战略性整合建立战略性的劳资关系二、人力资源战略管理的内涵

人力资源战略规划三、企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能建立高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争三、企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能1

关注重点不同的四类人力资源战略

人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题聚集战略通过现有人员进行人才的积累促进战略企业对个人投资，促进其成长投资战略企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资1关注重点不同的四类人力资源战略

人力资源战略重点关注利用2

实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型

整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提

特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快

整个社会的劳动雇佣体系是自由的

以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义

通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标

稳步晋升，终身雇佣制

劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求

权变模式

把能力跟资历结合起来

以上两种类型的结合

文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的

2实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：制度化专业化激励：以精神激励为主激励：以物质激励为主使用：限制入口内部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美国模式配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：3

企业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯3企业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期的人力资源战略成长期的人力资源战略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理成长期的人力资源战略成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病”，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用

这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生

成熟期的人力资源战略衰退期的人力资源战略企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用此时人力资源战略的核心是人才转型对员工后期发展给予指导在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业衰退期的人力资源战略第二节

人力资源战略的程序与方法第二节人力资源战略的程序与方法一、人力资源战略产生的环境1人力资源发展的趋势市场变化需要全球经理人足够多受过良好教育的员工人口变化中国老龄化趋势在今后还会继续增加更多的妇女加入到就业队伍中来管理变革分权、信息技术以及柔性一、人力资源战略产生的环境1人力资源发展的趋势2

环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法标准化人力资源方面的分权需要新的竞争力教育和培训法律标准化文化标准化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心2环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法法律标准化文化标二、人力资源战略形成的影响因素人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。二、人力资源战略形成的影响因素人力资源战略：企业根据内部和外人力资源战略的潜在影响因素因素例证环境工会化

竞争

产品生命周期组织规模复杂性制度和法律监督者的预期行业标准法律规定技术产品流程的性质内部相关性的程度和类型人力资源战略的潜在影响因素因素例证环境工会化

竞争

产品生命三、人力资源战略的形成模式理性规划法——战略是（或至少是）

在正式和理性的决策程序基础上形成的

。循序渐进法——战略的形成过程体现

为高度的非正式性，根据

的是组织内外部的政策，

在某种程度上是机会。我们力图将两种形成模式结合起来三、人力资源战略的形成模式理性规划法循序渐进法我们力图将两种1

战略形成的理性规划法1战略形成的理性规划法组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。20世纪80年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响

。组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略2

战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。

另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。

2战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程战略形成的相互作用法组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织

战略形成的相互作用法1.组织战略是已定的；2.人力资源战略受到组织战略实施导向的；3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整；总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。双向作用1.组织战略是已定的；人力资源战略的产生就是为了适应组织的成资源依赖理论

ResourceDependenceTheory所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。

它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。

它包括三层含义：

A、组织与周围环境处于相互依存之中。

B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。

C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一个行为过程。资源依赖理论

ResourceDependenceThe战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制

监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质

“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果”战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来用战略性考察点（strategicreferencepoint）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fieg内部因素外部因素时间因素过程/方式导向成果/目标导向低（窄）外部环境高（广）外部环境过去未来第一种XXX第二种XXX第三种XXX第四种*XXX第五种*XXX第六种XXX第七种XXX第八种XXX*人力资源系统面临强势或弱势的框架内部因素外部因素时间因素过程/方式成果/目标低（窄）高（广）四、人力资源战略的构成“适应”的观点垂直方向人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性

水平方向众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源

“柔性”观点组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。四、人力资源战略的构成“适应”的观点“柔性”观点1

适应性和柔性的定义1.适应性“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”如果获得适应性，组织会有效得多

2.柔性“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”

高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”1适应性和柔性的定义1.适应性2

适应性与柔性的关系垂直观点——两者不可能同时存在互补观点——两者相互依赖研究时点研究目的2适应性与柔性的关系垂直观点——两者不可能同时存在互补观点3

适应性、柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之3适应性、柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境情况下柔性管理柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

柔性管理柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管柔性管理的特征1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。

2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。

柔性管理的特征1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，柔性管理与刚性管理的不同（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。

（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。

柔性管理与刚性管理的不同（1）基础不同：从其定义可看出，刚第十二章人力资源战略管理课件第三节

企业战略与人力资源战略第三节企业战略与人力资源战略一、

企业战略战略管理理论的三阶段古典战略管理竞争战略管理核心竞争力一、企业战略战略管理理论的三阶段古典战略管理竞争战略管理核1古典战略管理理论古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这类方案忽略了在现实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(KennethAndrews)教授提出制定企业战略的过程模型——SWOT分析1古典战略管理理论2波特的竞争战略理论哈佛大学的波特教授于1980年提出以产业为基础的竞争战略分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争他的企业竞争战略强调的重点有：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中获得有利的竞争地位波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析

2波特的竞争战略理论哈佛大学的波特教授于1980年提出以产3核心竞争能力学派企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识”充分有效地利用资源的方式有五种更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资。3核心竞争能力学派企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资二、

人力资源战略的选择雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略综合模型ostermanDeleryanddotyBaronandkrepsDyerandholderb.Peterandm.ilanLepakandsnell技能战略第二种战略产业战略工资化战略市场战略内部战略中间道路内部劳动力市场战略高承诺战略混合战略诱导战略投资战略参与战略承诺战略自由战略家长式战略次级战略承诺战略传统战略服从战略合作战略二、人力资源战略的选择雇主——员工交换关系基础上的人力资源三、人力资源战略与企业战略的协调1与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略成本领先战略差异化战略集中化战略三、人力资源战略与企业战略的协调1与波特的竞争战略相协调的从沃尔玛的成功看成本领先战略

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

从沃尔玛的成功看成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本

1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？哇哈哈的差异化战略中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。哇哈哈的差异化战略中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主