《管理基础与实务》(第三版) 44职权配置能力课件

立广东理工职业学院肖祥伟研究申请人：刘克玄申请单位：南方医科大学南方医院

器官衰竭防治国家重点实验室管理基础与实务立广东理工职模块四团队协作能力——单兵必易折，众者则难摧2本模块主要从团队协作能力培养的角度，帮助您提升团队建设能力、组织设计能力、任务分配能力、职权配置能力、指挥协调能力等团队协作能力，希望您通过阅读和训练迅速把自己培养成为一名善于合作的协作型员工。模块四团队协作能力——单兵必易折，众者则难摧2本模块主要从3

1任务一、团队建设能力

2任务二、组织设计能力

3任务三、任务分配能力

4任务四、职权配置能力

5任务五、指挥协调能力目录31任务一、团队建设能力2任务二、组织设计能力3任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效。——《韩非子•扬权》义之所在，不倾于权，不顾其利。——《荀子•荣辱》道不可见，用在不可知。——《韩非子•主道》欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩”。——《吕氏春秋•自知》道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。——《荀子•修身》任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度事在四方，要在中4任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度王华明近来感到十5任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道："在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度然而，在担任厂长6任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度1.王华明和严7任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度8理解职权、集权与分权的含义；理解集权与分权的影响因素；理解分权的途径；制度分权与授权的区别；理解直线职权与参谋职权的含义与区别；掌握授权主要考虑的三个方面；授权的好处、授权的原则；授权的准备工作等；重点掌握授权的步骤。会选择合适的事情、合适的人员、合适的地点、合适的方式进行授权；会在团队内部进行职权的合理配置。养成制度分权与授权有机结合的权力配置习惯，提升工作效率。任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度8理解职权、集权任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度组织一次团队会议，讨论授权事宜。以下提供了有用的分析步骤。你可以利用另外的纸张做笔记。1.询问团队成员：他们认为授权的含义是什么。2.得出一个定义，写下来。记下授权是否被认为是完全正面的行为。3.问他们对授权的感觉，比如如果授权给他们，他们每天会做什么？4.你需要做什么，使他们感觉到更有权力？5.思考为什么授权对于团队及商业是有益的。陈述益处。6.怎样提高授权能力？有哪些计划？如果不能实施，给以解释。然后与你的主管经理讨论这个问题。任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度组织一次团队会议9任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因10职权是职务范围内的管理权限。主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换言之，职权是主管人员履行职责的一种工具。这种工具是组织由一定的正式程序所赋予某职位的。横向配置纵向配置依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权和分权一、职权、集权与分权（一）职权的含义职权是职务范围内的管理权限。主管人员想要通过他所率领的隶属人11（二）集权与分权的含义决策权限主要集中在高层领导者手中，集权意味着职权集中到较高的管理层；在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向，表示职权分散到整个组织中。集权分权集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权利分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。一、职权、集权与分权（二）集权与分权的含义决策权限主要集中在高层领导者手中，集权12分权的标志一、职权、集权与分权分权的标志一、职权、集权与分权13任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因1415建议权直线职权

职权类型参谋职权强制协商权职能职权共同决定权 * 资料来源： 二、职权类型15建议权直线职权职权类型参谋职权强制协商权职能职权共同决（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。也就是通常讲的指挥权。直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。每位直线主管都拥有直线职权，只不过会因他们所处层次不同其职权的大小及范围各有不同而已。由于直线职权的存在，组织的上层到下层的主管人员之间就形成了一个权力线，这个权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条指挥链中，职权的指向由上至下。由于指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。二、职权类型（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决16

（二）参谋职权

参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询建议等。作为一个主管人员，当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。

二、职权类型

（二）参谋职权

参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权17总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图二、职权类型总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告18（三）职权设计应注意的问题1．充分发挥参谋职权的作用。但应注意参谋应根据客观情况独立提出建议，不受他人左右，否则就失去了参谋的意义。而直线主管也不应为参谋所左右。前者应多谋，后者应善断。2．适当地限制职能职权。如果对职能职权不作明确规定或不加限制，则必然导致多头领导。因此在一定范围内、限制职能职权的使用，仅限于他们解决“如何做”和“何时做”等方面的问题，不能扩大到“在哪里做”和“做什么”等方面的问题。另外还要限制职能职权使用的级别。二、职权类型（三）职权设计应注意的问题1．充分发挥参谋职权的作用。但应注192022/11/620案例天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。二、职权类型2022/11/120案例天津新港船厂是个6千多职工的大厂。2022/11/621案例日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问、计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。二、职权类型2022/11/121案例日常工作中，下级通常只接受其直接上2022/11/622经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”二、职权类型2022/11/122经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间2022/11/623案例王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长行代职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。”二、职权类型2022/11/123案例王业震尽管领导6千多职工的企业，工2022/11/624案例从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐尔的新闻人物。步鑫生，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。二、职权类型2022/11/124案例从1983年11月起，改革的浪潮使2022/11/625案例仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是里厂工作热情最高的人。”二、职权类型2022/11/125案例仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多2022/11/626案例成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。二、职权类型2022/11/126案例成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小2022/11/627职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念二、职权类型2022/11/127职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权1职权28(一)授权的概念授权就是委派工作和分配权力的过程，通常授权也叫委派。授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。三、授权(一)授权的概念授权就是委派工作和分配权力的过程，通常授权也2930授权任务职权职责授权三个方面三、授权30授权任务职权职责授权三个方面三、授权（二）拒绝授权的理由及诊断领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力就是一切缺乏授权的环境工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。三、授权（二）拒绝授权的理由及诊断领导者反对理由心理31（三）授权的原因（好处）1．集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能2．提升下属的士气和信心

3．帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系4．有益于信息传递，提高工作效率5．有助于培养下属的才干三、授权（三）授权的原因（好处）1．集中精力办大事，并使主管有时间学32（四）授权的原则因事设人，视能授权信任原则逐级授予原则责权对应原则有效控制原则三、授权（四）授权的原则因事设人，视能授权信任原则逐级授予原则责权对33（五）授权的影响因素三、授权（五）授权的影响因素三、授权34（六）授权前的准备任务标准化相关人员为授权做好准备强调授权的气氛企业本身要为授权做好准备授权前准备从传统企业向现代企业过渡人员态度和观念的转变把自己扮演成授权的鼓吹者越有标准化流程的任务越好授权三、授权（六）授权前的准备任务标准化相关人员为授权做好准备强调授权的3536确定任务选择受权人明确沟通授权后跟踪 * 资料来源： 什么事情需要授权

哪些事情不可以授权

三、授权（七）授权的程序36确定任务选择受权人明确沟通授权后跟踪 * 什么事情需要授

步骤一：确定任务

三、授权（七）授权的程序什么事情需要授权◆哪些事情不可以授权日常性的工作和重复性的劳动专业性强的工作职业爱好发展的机会人事或者机密事务制定政策的事务危机问题对直接下属的培养上级领导者要求亲自处理的事情

确定任务

步骤一：确定任务

三、授权（七）授权的程序什么事情需要授权37步骤二：选择受权人三、授权（七）授权的程序选择受权人步骤二：选择受权人三、授权（七）授权的程序选择受权人38步骤三：明确沟通

1.明确沟通的内容明确告诉下属：要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在实际的授权过程中，沟通的途经可以根据员工的发展阶段进行。例如：如果员工对目标和任务处于第四阶段时，领导者只需告知工作任务即可，员工具体怎么做由他决定；如果员工处于第一、第二或者第三阶段，沟通就应该比较详细。

三、授权明确沟通（七）授权的程序步骤三：明确沟通

1.明确沟通的内容三、授权明确沟通（七）授39步骤三：明确沟通

2.沟通时注意传授工作诀窍领导者在和员工的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任务，领导要传授给下属的工作诀窍包括：这项工作过去的情形；这项工作的深层动机；常用的工作程序；微细节的提示。3.宣布授权的技巧进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能私下授受，而宜公开授权。三、授权明确沟通（七）授权的程序步骤三：明确沟通

2.沟通时注意传授工作诀窍三、授权明确沟通40步骤三：明确沟通另外，领导者在宣布授权时，要让下属感到：◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。◆领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。三、授权（七）授权的程序明确沟通步骤三：明确沟通另外，领导者在宣布授权时，要让下属感到：三、41步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪的频率过高，将使员工产生不信任感。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到位。在跟踪过程中，发现员工的问题应该认为是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。当工作完成时，领导者有必要认可下属的工作绩效，必要的时候可以开庆功会。受权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督任务完成进度、要求受权人随时报告工作进展的权力。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。任何对授权控制的忽略，都可能导致严重的后果，致使授权的失败。三、授权（七）授权的程序授权后跟踪步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确4243重点回顾1.影响集权与分权的因素有哪些？2.为什么要授权？3.授权的原则有哪些？5.职权类型有哪些？请分别作出简要解释。

43重点回顾1.影响集权与分权的因素有哪些？敬请各位批评指正！谢

谢44敬请各位批评指正！谢谢4444立广东理工职业学院肖祥伟研究申请人：刘克玄申请单位：南方医科大学南方医院

器官衰竭防治国家重点实验室管理基础与实务立广东理工职模块四团队协作能力——单兵必易折，众者则难摧46本模块主要从团队协作能力培养的角度，帮助您提升团队建设能力、组织设计能力、任务分配能力、职权配置能力、指挥协调能力等团队协作能力，希望您通过阅读和训练迅速把自己培养成为一名善于合作的协作型员工。模块四团队协作能力——单兵必易折，众者则难摧2本模块主要从47

1任务一、团队建设能力

2任务二、组织设计能力

3任务三、任务分配能力

4任务四、职权配置能力

5任务五、指挥协调能力目录31任务一、团队建设能力2任务二、组织设计能力3任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效。——《韩非子•扬权》义之所在，不倾于权，不顾其利。——《荀子•荣辱》道不可见，用在不可知。——《韩非子•主道》欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩”。——《吕氏春秋•自知》道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。——《荀子•修身》任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度事在四方，要在中48任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度王华明近来感到十49任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道："在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度然而，在担任厂长50任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状。谁拥有权力任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度1.王华明和严51任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度52理解职权、集权与分权的含义；理解集权与分权的影响因素；理解分权的途径；制度分权与授权的区别；理解直线职权与参谋职权的含义与区别；掌握授权主要考虑的三个方面；授权的好处、授权的原则；授权的准备工作等；重点掌握授权的步骤。会选择合适的事情、合适的人员、合适的地点、合适的方式进行授权；会在团队内部进行职权的合理配置。养成制度分权与授权有机结合的权力配置习惯，提升工作效率。任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度8理解职权、集权任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度组织一次团队会议，讨论授权事宜。以下提供了有用的分析步骤。你可以利用另外的纸张做笔记。1.询问团队成员：他们认为授权的含义是什么。2.得出一个定义，写下来。记下授权是否被认为是完全正面的行为。3.问他们对授权的感觉，比如如果授权给他们，他们每天会做什么？4.你需要做什么，使他们感觉到更有权力？5.思考为什么授权对于团队及商业是有益的。陈述益处。6.怎样提高授权能力？有哪些计划？如果不能实施，给以解释。然后与你的主管经理讨论这个问题。任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度组织一次团队会议53任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因54职权是职务范围内的管理权限。主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换言之，职权是主管人员履行职责的一种工具。这种工具是组织由一定的正式程序所赋予某职位的。横向配置纵向配置依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权和分权一、职权、集权与分权（一）职权的含义职权是职务范围内的管理权限。主管人员想要通过他所率领的隶属人55（二）集权与分权的含义决策权限主要集中在高层领导者手中，集权意味着职权集中到较高的管理层；在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向，表示职权分散到整个组织中。集权分权集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权利分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。一、职权、集权与分权（二）集权与分权的含义决策权限主要集中在高层领导者手中，集权56分权的标志一、职权、集权与分权分权的标志一、职权、集权与分权57任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权及其原因5859建议权直线职权

职权类型参谋职权强制协商权职能职权共同决定权 * 资料来源： 二、职权类型15建议权直线职权职权类型参谋职权强制协商权职能职权共同决（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。也就是通常讲的指挥权。直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。每位直线主管都拥有直线职权，只不过会因他们所处层次不同其职权的大小及范围各有不同而已。由于直线职权的存在，组织的上层到下层的主管人员之间就形成了一个权力线，这个权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条指挥链中，职权的指向由上至下。由于指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。二、职权类型（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决60

（二）参谋职权

参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询建议等。作为一个主管人员，当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。

二、职权类型

（二）参谋职权

参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权61总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图二、职权类型总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告62（三）职权设计应注意的问题1．充分发挥参谋职权的作用。但应注意参谋应根据客观情况独立提出建议，不受他人左右，否则就失去了参谋的意义。而直线主管也不应为参谋所左右。前者应多谋，后者应善断。2．适当地限制职能职权。如果对职能职权不作明确规定或不加限制，则必然导致多头领导。因此在一定范围内、限制职能职权的使用，仅限于他们解决“如何做”和“何时做”等方面的问题，不能扩大到“在哪里做”和“做什么”等方面的问题。另外还要限制职能职权使用的级别。二、职权类型（三）职权设计应注意的问题1．充分发挥参谋职权的作用。但应注632022/11/664案例天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。二、职权类型2022/11/120案例天津新港船厂是个6千多职工的大厂。2022/11/665案例日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问、计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。二、职权类型2022/11/121案例日常工作中，下级通常只接受其直接上2022/11/666经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”二、职权类型2022/11/122经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间2022/11/667案例王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长行代职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。”二、职权类型2022/11/123案例王业震尽管领导6千多职工的企业，工2022/11/668案例从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐尔的新闻人物。步鑫生，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。二、职权类型2022/11/124案例从1983年11月起，改革的浪潮使2022/11/669案例仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是里厂工作热情最高的人。”二、职权类型2022/11/125案例仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多2022/11/670案例成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。二、职权类型2022/11/126案例成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小2022/11/671职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念二、职权类型2022/11/127职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权1职权、集权与分权2职权类型任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度任务四职权配置能力——权责分明，张弛有度3授权1职权72(一)授权的概念授权就是委派工作和分配权力的过程，通常授权也叫委派。授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。三、授权(一)授权的概念授权就是委派工作和分配权力的过程，通常授权也7374授权任务职权职责授权三个方面三、授权30授权任务职权职责授权三个方面三、授权（二）拒绝授权的理由及诊断领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力就是一切缺乏授权的环境工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。三、授权（二）拒绝授权的理由及诊断领导者反对理由心理75（三）授权的原因（好处）1．集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能2．提升下属的士气和信心

3．帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系4．有益于信息传递，提高工作效率5．有助于培养下属的才干三、授权（三）授权的原因（好处）1．集中精力办大事，并使主管有时间学76（四）授权的原则因事设人，视能授权信任原则逐级授予原则责权对应原则有效控制原则三、授权（四）授权的原则因事设人，视能授权信任原则逐级授予原则责权对77（五）授权的