05963绩效管理最新复习资料

绩效管理最新复习资料一、单选：、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多）、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多）、（单）波曼和摩托威德罗于年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多）、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。、（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。（单）工作分析是绩效管理的基础。（单）绩效管理的第一环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。（多）由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源管理者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证。（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。（单）平衡计分卡是世纪年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。（单）能力可分为专业能力、基础能力。（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。（单）管理者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。（多）有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。、（单）绩效管理体系的战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。、（单）绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。、（单）绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接收该体系的程度。、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度.、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。、（多）绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论、信息论。、（单）标志着控制论这一新兴学科的诞生的是年，美国数学家诺伯特·维纳发表的《控制论》。、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。（单）系统论的核心思想是系统的整体观念。、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征；（单）层次性指系统的结构是有层次的；（单）相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）（单）信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。（多）绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素、工作描述、工作规范。、（单）实际年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论（简称）、（多）目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式（）需要激励模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛（单）（）动机目标激励模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论（单）（）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论（单）（）强化激励模式理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单）、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感、（单）组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论、（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于年提出了程序公平、（单）莱文瑟尔于年提出了程序公平的六条标准来确保结果公平，这六条标准分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）、（单）权变理论在世纪年代应运而生、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略（单）绩效管理体系重点关注的是共赢。．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构．（多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竟争对手、可比较的标杆．（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、衷落企业、垂危企业。．（单）卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识．（单）高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利、结构．（单）企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化.（多）绩效指标设计的原则战略相关性、高效度、高信度。、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式（多）常用的辅导方式主要有书面报告正式会议小组会议沟通（多）定期的书面报告主要有工作日志周报月报季报年报、（单）正式会谈是管理者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等（单）非正式辅导方式管理者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式、（单）绩效评估的功能：管理功能、开发功能。（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。（）薪酬管理、（）晋升和辞退（）激励。（单）开发功能，（）职业发展计划；（）组织发展。、（多）绩效评估的原则：（）公平、公正原则（）公开透明原则（）制度化原则（）弹性原则（）可行性原则（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知、（多）绩效评估的内容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我管理、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次、（单）一般情况下，绩效评估以一年次为宜、（多）绩效评估内容主要划分为三大类：（）德、能、勤、绩（）重要任务、日常工作、工作态度（）任务绩效和周边绩效（单）德是指一个人的操行；（单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。（单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。（单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。（多）绩效评估主体的选择遵循的原则：）熟悉被评估者的工作表现）了解被评估者的工作内容和工作性质）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果）有助于进行绩效评估.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。.（多）任何一个团队都有两个目标：即团队目标、个体目标（单）绩效反馈中最常用的形式是:面谈（多）绩效反馈面谈的过程：开始、进行、结束、结束后。（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。（单）正面反馈——针对正确行为的反馈。（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。（单）双因素理论：激励因素和保健因素。（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。（单）负面反馈和中立反馈——针对错误行为的反馈。（单）互动式绩效反馈建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。（单）所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。（单））、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（单））、领袖型员工：反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（单））、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（单））、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。（单））、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。（单）、（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（）建设性的批评是战略性的（）建设性的批评是维护对方自尊的（）建设性的批评发生在恰当的环境中（）建设性的批评是以进步为导向的（）建设性的批评是互动方式的（）建设性的批评是灵活的（）建设性的批评能够传递帮助信息、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进计划的认识：.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果.制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。（多）绩效改进计划的内容：.基本信息.问题描述.提出意见.明确目标（单）绩效管理最直接最本质的目的是：提高员工绩效。（单）绩效结果的运用是成功实施绩效管理体系的重要标志。（单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步（单）两个被业内公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。、（单）六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具、（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面、（单）六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型、（单）标杆超越法是美国施乐公司于世纪年代末首创的。、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（）人力资源总体规划（）人力资源业务规划、（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个方面：一、业绩与能力的有效统一，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬（单）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（单）激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单）间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性、（多）晋升制度的分类：（）年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升（单）（）考试晋升制考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单）（）功绩晋升制功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单）（）能力晋升制能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单）（）综合晋升制综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）、（多）绩效评估在人员晋升中的作用：（）以工作分析确定岗位考核能力（）建立科学合理的晋升制度（多）关键事件所需采用的三种典型方法：工作场所会议、观察访谈法、调查法。（多）排序法分为：简单排序法和交替排序法.（单）配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法（单）度反馈也称全视角评估或多源反馈评估（多）常用的传统绩效评估方法有：关键事件法、量表法、比较法、度反馈法。除些之外还有工作标准法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。（单）工作标准法也称：劳动定额法（多）关键事件法的应用有五种：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法。（多）量表法主要：强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表。（多）比较法有：排序法、配对比较法、强制分布法。（多）º反馈的原则：（）最近相关原则：评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）（）有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。（单）（）经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高（单）（多、单）度评估主体结构表评估主体类别适用范围评估目的评估重点评估量表评估频率上级评估所有员工晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人力资源决策业绩指标和能力指标业绩评估表半年评估能力评估表年度评估同事评估同事往来频繁、团队协作要求高的员工增强协作意识、明晰工作过程关联绩效行为指标同时评估表（工作态度为主）半年评估自我评估所有员工业绩沟通员工潜力开发业绩指标和工作适应性业绩评估表半年评估工作述职或适应性卡年度评估下级评估管理人员职业生涯设计、改善管理人员的管理行为管理行为指标下级评估表年度评估相关客户评估与内外部客户有服务合作关系的人员增强服务意识、提高服务能力服务意识和服务质量客户投诉表半年汇总客户满意度调查表年度评估、（单）目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据循环模式进行：（）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；（单）()——执行，实际去做，实现计划中的内容；（单）()——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题，（单）()——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个循环，具体到绩效评估中。（单）（单）企业目标体系的核心是企业的整体目标（单）现代绩效评估方法包括关键绩效指标法、目标管理法、平衡进分卡法。（单）目标管理法是管理大师彼得德鲁克在年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式（单）目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。（多）平衡计分卡的适用范围：《》竟争历力较大的企业《》以目标、战略作为导向的企业《》具有民主协商式或民主领导体制的企业，《》准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业成本管理水平较高的企业。、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了名经理人员，结果得到了管理资质的三个维度：个人关系、管理技能、技术技能、（多）对资质的分类或划分有三种思路：一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质（单）二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单）三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）（单）博士编制的比较成型资质库。博士确定了种资质，并且把他们作为一个参考库。这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质、角色资质（多）（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜任力。包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。（多）确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用方法可称之为归纳法。基于战略的思路，这种思路所对应的方法可称之为推导法。基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法。、（多）确定资质模型的思路的方法目前有三种，分别是：归纳法；推导法；修订法、（单）马库斯·白金汉和唐纳德·克里夫顿在《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书中提出一套优势理论——不断板不能让一个走向卓越、（单）《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的·钱·金教授（韩国）和勒妮·莫博涅教授（美国）经过年的研究合著的一本关于战略的著作.、（单）“蓝海战略”的基石是“价值创新”、（单）互惠原理是美国学家罗伯特·.西奥迪尼在《影响力》一书中揭示的原理、（单）关键绩效指标法（）是目标管理法与帕累托定律（“”定律）的有机结合、（多）遵循原则：具体的是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单）可测量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单）可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）实际的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）有时间限制的指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。（单）、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈:（单）对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的，而是企业级的目标体系（单）是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同二、多选三、填空：、（单）波曼和摩托威德罗于年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效（多）、（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效（单）能力可分为专业能力、基础能力（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划（单）管理者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息（多）有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次、（多）绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论、信息论、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征（多）绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素、工作描述、工作规范。、（多）目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感、（单）莱文瑟尔于年提出了程序公平的六条标准来确保结果公平，这六条标准分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构．（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、衷落企业、垂危企业。、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化（多）常用的辅导方式主要有书面报告正式会议小组会议沟通（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。（单）双因素理论：激励因素和保健因素。（多）绩效改进计划的内容：.基本信息.问题描述.提出意见.明确目标（单）两个被业内公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面、绩效计划的作用：指向作用；操作作用；弥补作用绩效计划的内容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法目标管理法和平衡计分卡法目标管理法是管理大师彼得德鲁克在年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（）人力资源总体规划（）人力资源业务规划。、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据循环模式进行：（）——计划，()——执行，()——检查，()——行动、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬、（多）晋升制度的分类：（）年资晋升制（）考试晋升制（）功绩晋升制（）能力晋升制（）综合晋升制（多）º反馈的原则：（）最近相关原则：（）有机结合原则：（）经济可行原则：四、名词解释：、绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为、绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。、控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程、工作规范主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。、组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲、组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。著名管理学家（）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成那些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法、绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。、指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程、绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程、正式的辅导方式是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式、角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法、行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向、绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论.、战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈.、绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题.、绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施.、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.、人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划.、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工.、薪酬在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。、薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项、行为尺度评定量表法（又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔于年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的差异、º反馈，也称为全视角评估或多源反馈评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）、工作标准法也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效、自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法、目标管理法，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标、平衡计分卡法（）世纪年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁五、简答：、绩效管理的内涵：（）绩效管理是双向的管理活动（）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理（）绩效管理是周期性、持续性的活动绩效管理体系由以下五个部分组成：（）绩效计划（）绩效实施（）绩效评估（）绩效反馈（）绩效评估结果的运用有效的绩效管理体系的特点：（）战略一致性（）明确性（）可接受性（）效度（）信度、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的基础，具体体现在：（）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源（）职位的工作关系决定了绩效评估关系（）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式、目标管理理论的主要思想和特点：《》企业的任务必须转化为目标《》目标管理是一种程序《》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性、激励理论的四种模式：《》需要激励模式《》动机目标激励模式《》权衡激励模式《》强化激励模式、组织公平感理论对绩效管理的启示：《》员工参与机制《》反馈机制《》申诉机制《》监督机制《》绩效信息搜集机制、目标一致性理论的含义：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。它包括以下三层含义：（）评估指标与评估系统目标的一致性（）评估指标与评估目的的一致性（）评估目的与系统目标的一致性、系统论如何作用于绩效管理:（）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理（）系统论有助于我们研究绩效管理各环节之间的关系及相互影响（）有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系．绩效计划的含义：《》绩效计划的制定主体是管理者和员工《》绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约《》是双向沟通的过程《》包含着管理者和员工双主的心理承诺．绩效计划的作用：《》指向作用《》操作作用《》弥补作用．绩效计划的内容：《》关键绩效指标《》工作目标设定《》能力发展计划、绩效计划的沟通过程:第一对有关信息的回顾、传递和交流第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化第三制定衡量的标准：绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。第四讨论计划实施的困难和需要提供的帮助第五讨论重要性级别和授权问题、绩效管理体系的地位分析:）绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”、绩效管理体系的组织环境分析和诊断主要包括以下几个方面:（）组织目标和战略、（）组织规模（）组织文化、（）组织结构等、组织文化对绩效管理体系的重要性：（）组织文化价值观会细分为员工的行为（）提供员工沟通平台创建非正式交流空间（）促进统一价值观的形成、绩效管理体系设计的影响因素主要有：（）企业利益相关者（）行业特征（）竞争对手（）可比较的标杆等、绩效评估的功能《》管理功能就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能一、薪酬管理、二、晋升和辞退三、激励《》开发功能一、职业发展计划二、组织发展计划、管理人员绩效评估内容：《》决策能力等《》理解和掌握专业知识《》影响他人《》信息收集及传播《》人际关系《》自我管理、一般员工绩效评估内容：《》自主性《》工作态度《》团队精神《》对工作的忠诚度《》对公司的向心力《》工作效率《》专业知识《》品德表现、评估主体的选择原则：《》熟悉被评估者的工作表现《》了解被评估者的工作内容和工作性质《》有能力将观察结果转化为有用的信息《》有助于进行绩效评估、首因效应对策：）、为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；）、消除评估者的偏见、晕轮效应对策：）培训评估者）对各个特性分开评估）不以灵机一动或感情来进行评估，而应例举被评估的具体行为事实）不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式）正确掌握事实）以评估项目为标准，平时就观察被评估者）根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏、近因效应对策：）做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效）搜集资料要准确）每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况、刻板印象对策：）、评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果。）、选择信度与效度均高的评估方法；）、选择与工作紧密相关的评估因素；）、对评估者进行相关培训、趋中印象的对策：）评估方法上采用排列法或强制分配法）充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实）将评估标准与现实情形进行比较、研究、有效的绩效反馈对绩效管理的作用：（）绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。（）使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。（）绩效反馈可以排除目标冲突、绩效反馈的内容：）绩效评估的结果）员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法）与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划）针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩）表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议、绩效改进计划的原则：）绩效改进计划要有针对性）绩效改进计划要有时间性）绩效改进计划要获得参与人员的认同、绩效改进计划的实施分为四个方面：（）绩效诊断与分析（）建立专门的绩效改进部门（）确定绩效改进工具及方案（）绩效改进效果评估、美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（）建设性的批评是战略性的（）建设性的批评是维护对方自尊的（）建设性的批评发生在恰当的环境中（）建设性的批评是以进步为导向的（）建设性的批评是互动方式的（）建设性的批评是灵活的（）建设性的批评能够传递帮助信息、标杆超越细化的五个步骤：（）确定实施标杆超越的领域或对象（）明确自身的现状（）确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样（）明确榜样是最优的（）确定并实施改进方案、绩效评估结果在人力资源规划中的应用，具体表现在：（）提供高效度的人力资源信息（）清查内部人力资源情况（）预测人员需要、绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：）区别员工绩效差异）确定员工工作态度差异）确定人员待遇差异.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力资源管理的许多方面，如甄选与培训。缺点：搜集与整理关键事件要花费大量时间和精力等。、行为观察量表法（ＢＯＳ）的优缺点：优点：)是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用）本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求）从评估工作区分成功与不成功员工行为的角度来看，与不同，具有内容效度）有助于产生清晰明确的反馈，因为它鼓励主管和下述指甲就下属的优缺点进行有意义的讨论缺点：评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时所产生的困难而受到批评五级频率标度事实上并不是比率型标度对的第三种批评是关于在确定指标和组成指标的行为时所用的统计学方法。、º反馈的优缺点：优点：（）可以弥补传统的直线型经历评估的不足，减少偏见，比较公平公正。（）增强员工特别是管理者的自我发展意识（）加强部门之间的沟通，有助于团队建设。（）有助于人力资源部门开展工作。缺点：（）反馈的真实性有效性（）时间和金钱（）反馈的后续行动度反馈法的基本步骤：《》明确反馈目的《》资质模型设计《》问卷设计《》评估者的选择与沟通《》反馈结果统计《》针对结果的解决方案、有效推行º反馈法的注意事项：（）正确定位º反馈的目的。（）科学地确定绩效衡量指标体系。（）评估前要进行有效的沟通（）对评估者进行有效的培训。（）确保匿名。（）防止作弊和鉴别偏见、目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据循环模式进行：（）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；()——执行，实际去做，实现计划中的内容；()——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题，()——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个循环，具体到绩效评估中。目标管理法的应用步骤如下：（）制定公司年度目标与实施方案（）组织总目标的分解——制定部门目标与实施方案（）制定个人目标与实施方案、平衡计分法的核心内容：（）以财务为核心（）以客户为核心（）以内部运营为核心（）以学习和成长为核心、平衡计分卡的平衡思想：（）外部衡量和内部衡量之间的平衡（）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡（）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡（）短期目标和长期目标之间的平衡、资质模型建立的过程：（）澄清企业战略（）在岗人员样本分析和选择（）行为特征数据分析（）构建资质模型（）验证资质模型六、论述：、绩效管理的意义：战略意义：（）绩效管理可以有效地推进战略实施（）绩效管理有助于适应组织机构调整和变化（）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力管理意义：（）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础（）绩效管理可以节约管理者的时间成本（）绩效管理可以促进有效的沟通开发意义：去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。、绩效管理与绩效评估的区别与联系区别：人性观不同；绩效评估的出发点是把人当做实现企业目标的一种手段，其人性观是人存在惰性（人性恶）；绩效管理人性观是以人为本的人性理念——人是最具价值的（人性善）。内容不同；绩效评估强调事后评价；绩效管理强调事后评价绩效改进。管理者和员工的参与方式不同；绩效评估，员工不参与；绩效管理，管理者和员工共同参与目的不同；绩效评估的作用是制定薪酬、晋升等人力资源政策；绩效管理的作用是开发员工潜能、员工职业规划辅导、制定人力资源发展规划。效果不同；绩效评估常常使员工感到紧张、产生反感，不能真实反映客观情况；绩效管理用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，帮助员工改进自己，较能真实反映客观情况。（）侧重点不同；绩效评估侧重于评估过程的执行，强调权威性；绩效管理侧重于持续沟通和反馈，强调双向沟通联系：从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展方向和目标。、绩效管理的认识误区与实践问题分析认识误区：（）绩效管理等同于绩效评估；许多企业的管理人员认为年末填写的那几张评估表就是绩效管理。（）决策者对绩效管理重视不够；有些企业的决策者对绩效管理没有给予高度重视或未把绩效管理提上议事日程。（）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；很多企业管理者常常错误地认为绩效管理只是管理部门的事情。（）员工对绩效管理缺乏理解；若员工认为绩效评估是管理者和“算总账”，是和我过不去。实践问题分析:（）人力资源经理和直线经理定位不明（）绩效管理战略目标脱节（）绩效指标缺乏科学性（）绩效评估过于主观（）忽视绩效面谈和绩效反馈（）绩效评估结果没能得到切实的运用、高效率绩效管理体系的支持系统分析:．高层领导的支持与参与成功绩效管理体系中领导的做法：）参与建立共同目标）公开的赞扬工作出色的员工）私下里纠正表扬欠佳的行为）建立起清晰的，可衡量的目标）创造有利于成功的工作氛围）经常提问，仔细倾听和懂得去赞赏员工的意见）跟进自己和员工的工作，确保双方的承诺都得到实现低效率或者实施效果不好的机械管理体系中领导的做法：只是武断的建立起单方面的绩效目标和标准）花太多时间去挑剔员工做错的事情，花太少的时间注意员工做对的事情）没有想过员工期待的到底是什么，也不知道怎样去衡量成功，营造的指示一种对员工有胁迫性的工作氛围）从不征询员工的意见和倾听员工的想法，认为自己可以解决每个问题）把自己的承诺不当回事．明确的责任主体和一致的责权利结构．有序的信息体系通常，我们可以把企业人力资源管理氛围三个层次：（）规章制度与业务流程（基础性工作）和基于标准化业务流程的操作（例行性工作），（）人力资源信息管理（管理性工作），（）战略人力资源管理（战略开拓性工作），其中绩效管理的大部分工作都属于基础性和例行性的工作，这种操作层面的工作占据了人力资源管理人员大量的时间但又是人力资源管理中不可回避的基本事务，这类工作占据人力资源管理人员越多的时间，管理人员从事人