提升现代医院员工执行力学案八

提升现代医院员工执行力学案八“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。“机械地完成任务，不是有效地执行”思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则与方针一、执行执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）海纳百川是挑战！

何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行

桥？计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层墙？困惑、不解、阻碍执行（×）基层：彻底的执行、止于至善谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”科主任、各级中层：是科室的“头”头随身转，平衡四肢。

仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：

不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制、专业能力的制约下属就是你的替身，你有责任训练他们培训下属，是明智的选择和管理者的义务人们无法快乐地做不认同的事

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。单一的医院培训

传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。“病”与“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、在医院是弱者、付钱者。以价值观招人，给予技能培训☆

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。

潜意识的冲突面对自己：都认为是人才，或怀才不遇面对团队：都感到缺少人才，优秀的部下太少面对培训：

都很需要培训，越丰富越好流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、“进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。太多的出色军官西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）No,Sir（报告长官，不是）Noexcuse,Sir（报告长官，没有借口）Idon’tknow,Sir（报告长官，我不知道）桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”警惕找借口的“专家”布莱德雷将军（西点第23届学员）：“执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。四、推动执行的管理渗透

带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：

“Bookofhere”（“问题到此为止”）百事可乐的执行文化结果决定百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“员工成就”。割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了。其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打的小男孩。他想通过，了解一下主人对他的工作是否满意。谁决定“执行的文化”？

建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。“情感强度”、“创造性思维”、……）Case:““Mayoclinic”(Rochester美)西点的角色转换日，使学长更令尊敬。执行的文化执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。（二）倡导医院“优质内部客户服务”的文化☆☆☆☆☆以病人为中心以一线为中心以比我更接近病人的同事为中心谁是我直接服务的客户？？？什么让你艰难，什么就让你强大☆

如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。

认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。亚历山大医院：45°开窗二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先，他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演讲。其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！”战胜恐惧学会“以脚和手去做梦”鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。

时刻找方法1、10万元的现金支票2、遇上了劫机（一）参与参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。推动执行；了解情况、体验真实；发现问题、预测危机；检验结果、评估奖励。（二）问询问询的功能：下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化……。多问询，少指挥1、有目的地去问2、因人而异3、不同阶段4、不同方法的问如：预防错误发生的问询由于你高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人在开展工作之前，在问题出现之前去思考和寻找答案。多种方式调研及格的领导只注重处理问题，而聪明的领导“救火”后，更注意认识与预防问题。第三方调研“军队要打胜仗，必须非常关心大兵。很多的成功主管，都是将医院（科室）的成就与对员工的关爱联系在一起。医院要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他的身上蕴藏着机会，微妙、甚至是商机。”关爱与工作（四）内部“榜样学习”

可以把团队带得更高

医院专项奖绩效考核奖(五)、检查

古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。检查和信任（友情）不矛盾☆检查是制度体系，人性中都有弱点，每个人都可能犯错误。制度能帮助员工预防或纠正错误。信任是不能量化的情感指数，有时会让人大喜大悲。麦当劳有三种检查制度1、常规性月度考察2、公司总部检查3、抽查海尔五层楼的材料库，2945块玻璃小纸条：擦玻璃人的号码和检查玻璃人的号码若玻璃脏了，要先批评检查玻璃的人跟进工作是主管的职责第三方咨询、调研、培训的确认基层员工的工作按表单计划落实一切中层培训基础培训医院基层员工医院中层医院高层任务前期访谈与调研1、高层圆桌会议2、确定建立执行文化策略3、执行表单核心课程

1、制定计划2、沟通与辅导3、分享与提升

1、接受理念培训2、掌握应知应会3、落实与实施1、抽样访谈与第三方调研2、调研报告全员讲座培训前的准备基层培训中层培训全员讲座1、领导与管理(半天)2、如何填制"执行表单”(2天)

3、辅导与激励(1天)1,医务工作者的职业素养(半天)2,提升现代医院执行力(半天)3,时间管理(半天)4,有效沟通(1天)制定执行表单与跟进中层主管任务提供管理表单、管理工具、相关培训医院层面的管理提升执行力分工与训练基