《人力资源管理》本科配套教学课件

《人力资源》

本科32学时

教学大纲第一讲人力资源管理概述第二讲人力资源管理理论第三讲人力资源战略第四讲工作分析与设计第五讲员工招聘与录用第六讲员工培训与开发第七讲绩效管理第八讲薪酬管理第九讲人力资源保障与劳动关系第十讲人力资源管理诊断第一讲

人力资源管理概述

本章学习目的1．人力资源的含义、特点及在经济管理中的作用。2．人力资源管理发展经历及演变过程，以及现代人力资源管理的特征和发展趋势。3．现代人力资源管理与传统人事管理的差异。4．企业人力资源管理的内容、工作承担者具备的基本素质。5．人力资源管理的重要意义以及中国人力资源开发与管理的改革历程现状与未来。第一讲提纲第一节人力资源的基本概念第二节人力资源管理的发展历程第三节人力资源管理的职能、内容与作用第四节中国企业人力资源管理的历史、现状、特点第五节案例讨论-福临汽车配件股份有限公司第一节

人力资源的基本概念

一、资源是什么?二．究竟何为人力资源?三．人力资源的构成四、人力资源的特征五、人力资源在现代管理中的作用六、人力资源管理是什么？一．资源是什么？资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。现代管理科学普遍认为，经营好企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源、信息资源。四大资源中，人力资源是最重要的资源。是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，被经济学家称为第一资源。二．究竟何为人力资源?经济学家从不同的角度给出了不同的定义：广义地说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上看，有多种定义：1．人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个方面。2．人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和。3．人力资源是指具有智力劳动能力或体力劳动能力的人们的总和。4．人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力，若开发出来，就变成了现实的劳动生产力。5．人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。6．人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服务的人。概念的总结1、人力资源是指具有劳动能力的人2、劳动能力包括体力和脑力劳动3、人力资源的劳动能力是社会发展的推动力人力资源＝人力资源数量＋人力资源质量三．人力资源的构成人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源由数量和质量两个方面构成。1．人力资源数量人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。劳动力人口数量的统计与不同国家对“劳动适龄人口”或“劳动年龄人口”的界定有关。一国或地区的人力资源数量构成a．处于劳动年龄、正在从事社会劳动的人口，构成人力资源数量的主体，即“适龄就业人口”。b．尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。c．已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”，或“老年就业人口”。d．处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即“求业人口”或“待业人口”与前部分一起构成经济活动人口。e．处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即“就学人口”。f．处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。8．处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。h．处于劳动年龄之内的其他人口。人力资源构成图影响人力资源质量的因素主要有三个方面：第一，遗传和其他先天因素；第二，营养因素；第三，教育方面的因素。3．企业的人力资源构成

企业的人力资源主要指企业内、外具有劳动能力的人的总和。企业人力资源源数量一般由被企业聘用的员工和企业能在劳动力市场招聘的即潜在的员工构成，前者主要包括企业全体员工，但不包括即将离开企业的员工；后者则可能来源于劳动力市场中的任何一部分。企业人力资源质量也可用人力资源率反映，即指企业人力资源总量与企业总员工数(包括离退休员工、因特殊原因不能工作的员工)的比率。四、人力资源的特征人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源，与义他资源相比较，它具有如下特点：五、人力资源在现代管理中的作用

“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”

——彼得·德鲁克“你可以拿走资本和厂房，但只要拥有员工，我就可以再次建立我们令人尊敬的公司。”

——IBM创始人托马斯·沃森(一)人力资源是企业最重要的资源(二)人力资源是创造利润的主要来源(三)人力资源是一种战略性资源六、人力资源管理是什么？

作为最主要的资源——人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福社会、造福人类。我们可以从两个方面去理解人力资源管理的涵义。1．对人力资源外在要素——量的管理对人力资源进行量的管理．就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2．对人力资源内在要素——质的管理对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充分发挥人的主观能动性，达到组织目标。人力资源的开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳配置，同时对人的思想或心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，实现组织目标。第二节

人力资源管理的发展历程

回顾人力资源管理的发展历程现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别回顾人力资源管理的发展历程人力资源管理的产生和发展的过程划分为以下四个阶段：手工艺制度阶段科学管理阶段人际关系运动阶段目前的组织科学－人力资源方法阶段。(二)人力资源管理的内涵从人事管理到人力资源管理，其根本变化表现在，从20世纪70年代传统性的劳资对立，转变为通过建立团结一心的员工队伍，达到使组织和员工共同发展的目标。倡导协同精神和合作价值。人力资源管理：无论组织规模如何，所有的管理人员都应当参与人力资源管理。人力资源管理致力于建立一种能把人的问题与企业发展的问题综合考虑的机制；以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有鲜明员工发展特性的、协调合作的组织体系人力资源管理最明显的特征是企业决策层制定企业的发展战略，建立并维护鲜明的组织文化，以顺应变幻莫测的市场需要。鲜明的组织文化意味着组织中的每个成员都抱有明确的组织价值观。(三)人力资源管理的管理观1．承认员工是企业的一种宝贵资源。2．组织和员工存在“共同利益”。共同利益的存在是承认员工是企业最宝贵资源的具体体现，能够激发出员工更大的主动性和责任感，这与将员工视为成本，并可以通过降低工资待遇来减少成本的观点有着本质的区别。3.人力资源管理的方针：明确共同目标、相互尊重、相互奖励和相互责任。人力资源管理各阶段的特征比较现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别

第三节人力资源管理的职能、内容与作用

一．人力资源管理的职能二、人力资源管理的活动内容三．人力资源管理的作用一．人力资源管理的职能人力资源管理四大职能：战略规划获取配置员工发展员工保护第—，战略规划。根据企业的发展战略，审视组织内外部环境，对整体的人力资源按组织目标进行分析后给出数量上、质量上的明确需求并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间安排。第二，获取与配置。一是招聘企业所需要的员工，并从应聘者中挑选符合要求的人员；二是合理录用并配置到各个岗位上去。第三，员工发展。一是新员工的职业导向活动；二是员工培训发展与员工职业生漄计划；三是绩效管理。第四，员工保障与保护。一是通过薪酬管理，包括员工的合理报酬、福利制度设计与基础；二是人力资源保护，即为员工提供一个健康、安全、高效的工作环境条件与劳动保护条件；三是对员工实行社会三大保险。二、人力资源管理的活动内容人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理是实现组织目标的一种有效手段。战略性人力资源管理人力资源规划工作分析与设计员工招聘与选拔员工培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系人力资源研究公司绩效人力资源管理活动中国企业人事改革的历程第五节案例讨论案例1福临汽车配件股份有限公司分析：1、车间主任管人事工作优点与缺点？2、人事部门集权的优点与缺点？3、人事部门与直线经理在人事方面的责任分工应该怎样？4、这种分工与企业的哪些因素有关？第二讲人力资源管理理论本章学习目的1．人力资本理论产生的理论源流及其理论的新发展：2．人力资源理论的基本内容。3．西方国家的人力资源管理理论。4．现代人力资源管理的基本理论。第二讲大纲人力资本理论第一节人力资本的概念第二节人力资本要素第三节人力资本与经济发展第四节人力资本投资的成本与收益第五节人力资本理论的意义第六节案例讨论西方国家人力资源管理理论案例2人性化管理挑战规章制度现代人力资源管理基本原理人力资本理论人力资本理论是20世纪60年代在西方经济学领域迅速发展起来的一种理论，美国经济学家西奥多·舒尔茨(TheodoreW．Schultz)是最著名的代表人物。舒尔茨是人力资本理论的创始人。1959年，他在《人力投资：一位经济学家的观点》一文中，首次提出了人力资本的概念。1960年12月28日，在美国经济学会第73届年会上，他以主席身份致辞，系统地阐明了人力资本理论。因为他对人力资本理论的特殊贡献，1979年获得诺贝尔经济学奖。第一节人力资本的概念一．人力资本的定义人力资本是与物质资本相对应的概念。按照现代经济学的解释，资本从其形态上划分有4种形式，一是物质资本(PhysialCapital)，一是人力资本(HumanCapital)，一是金融资本(FinancialCapital)，一是技术资本(TechnicalCapital)。人们在讲资本的时候，通常主要是指物质资本和人力资本，或人力资本和非人力资本。人力资本是指体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的非物质资本，表现为劳动者具有一定的健康体魄、操作技能和劳动熟练程度。劳动者技能和熟练程度的差别，就是人力资本质量的差别。二．人力资本与物质资本的关系1．相似性1)二者都是国家和社会(台家庭和个人)为了某种目的，通过减少和延缓即期悄费，对于某一生产过程(包括物质资料再生产过程和人口再生产过程)进行生产性投资的结果；对人口生产进行投资形成人力资本，对物质产品生产进行投资形成物质资本。(2)两种资本具有数量和质量的规定性。(3)两种资本从其形成起，不仅代表一定既有的生产能力，而且同其他生产要素结合，预示着未来的生产能力。(4)对于两种投资的结果，其投资者原则上都具有与之投入相适应的产权。(5)两种资本都具有耐用性，即不论在使用过程中还是处于闲置状态，它们都会发生折旧。2．区别性(1)人力资本日益发挥着比物质资本更为重要的作用，即其生产率显著高于物质资本(2)物质资本再生产的结果，可以根据其投资来源作出明确地划分，界定出每个所有者所占份额；而人力资本则很难根据其来源区分开每一个出资人究竟占有或者应该占多大的比例。(3)两种资本的“产权”形式，都可进一步细分为所有权、使用权、处置枚、收益权等。但是，两种产权又有很大的不同(4)两种资本的积累方式具有显著的区别(5)两种资本的折旧也有不同。(6)人力资本投资难于确定回收期3．互补性用一定量的物质资本和一定量的人力资本可以产生一定的收入。用较少的物质资本和较多量的人力资本，或用较多量的物质资本和较少量的人力资本，往往可以产生同量的收入。第二节人力资本要素一、教育投资二、科学研究费用三、卫生保健投资四、劳动力国内流动支出五、国际移民费用一、教育投资教育投资包括包括用于正规教育(初等、中等和高等教育)和非正规教育(成人教育、业余教育和继续教育等)的投资。教育投资有两种积极作用：一是直接“知识效应”二是“非知识效应”二、科学研究费用三、卫生保健投资卫生保健投资包括卫生保健及其相关设施和服务的费用。卫生保健的功能，一是保持人们的身体健康，二是恢复人力资源的劳动能力。卫生保健投资具有3个作用：①可以降低人口死亡率特别是婴儿死亡率，直接增加未来劳动力的数量，从而在一定条件下推动经济发展：②可以减少生病时间和减少死亡人数，增强劳动者体力，提高劳动者身体系质，从而使劳动者有更充沛的精力和更强的工作活力投入生产劳动．提高劳动生产率；③可以延长劳动人口的工作寿命，从而增加社会投入的总劳动量。四、劳动力国内流动支出由家庭和个人投入的用于改善工作、生活和居住环境的劳动力国内流动迁移费用。劳动力国内流动与迁移的根本作用，一是调剂不同地区间劳动力资源的余缺，从而尽可能充分利用社会劳功力资源；二是尽可能优化配置劳动力资源。第五节人力资本理论的意义1．人力资本的投资是一种生产性投资2．人力资本投资应该实行国家、社会和个人三结合模式3．教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动力衡量信号4．改善人力资本投资结构5．及时充分发挥人力资本的潜能第六节案例讨论一个劳动者的儿子在7岁或12岁的时候扰可以帮助父亲干活，如放牧、挖地及其它无需技术的农活。但是，如果他父亲送他去当学徒学做生意，那么在学徒期间，他父亲就会失去他的帮助，而且还要支付学徒期间的费用。所以，如果一个商人的收入不能大大超过普通劳动者的话，这个父亲就决计不会送儿子去当学徒。上述例中关于人力资本投资的问题说明了什么？第一，人力资本投资不仅包括直接成本(如学徒的费用)，而且还应包括间接成本(如学徒期间所放弃的儿子劳动贡献)；第二，人力资本投资是以未来获取更多的收益为目的；第三，人力资本投资只有当预期收益超过投资成本时才有可能发生；第四，孩子人力资本投资的决策人往往是父母，而不是孩子本人。西方国家人力资源管理理论美国的心理学家与行为学家埃德加沙因在1965年出版的《组织心理学》一书中，将前人提出的“经济人假设”、“社会人假设”、“自动人假设”和自己提出的“复杂人假设”，归纳成四种人的特性理论，相应地也概括出四种人力资源管理理论，即X理论、行为科学理论、Y理论与超Y理论。一．X理论的人性假设——经济人X理论是道格拉斯·麦格雷戈(DouglusMcGrgor)在总结泰勒制的基础上．以“经济人”人性假设为前提提出的一种管理理论，其核心观点是在管理中要针对“经济人”的特点，采取金钱刺激与严格控制等管理措施。“经济人”人性假设理论的基本观点如下：第一，一般人天生好逸恶劳，只要有可能，便会逃避工作。第二，多数人缺乏社会责任感与进取心，总是希望获得别人的帮助而不愿意承担责任。第三，多数人工作是为了满足自己的生理需要和安全需要，金钱与地位是刺激人努力工作的最大诱因。第四，一般人都缺乏理性，基本上不能自我约束和自我控制，易产生盲从行为。第五，人的行为活动在本质上是被动的，但可以通过经济刺激和强制手段，迫使他们为实现组织目标面做出适当努力。在X理论的人性假设前提下的管理方法其一，任务管理。将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面．企业需要建立一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规则。其二，强制劳动。主要通过集权化管理和运用权威手段对组织成员进行劳动的监督和控制。其三，物质刺激。在激励约束机制上，主要依靠增加工资、奖金、福利等物质手段激发组织成员的劳动积极性。其四，严肃纪律。对于消极怠工者，运用罚金、记过或停职等方式进行严厉惩罚。二．行为科学理论的人性假设一社会人20世纪20一30年代，梅奥通过霍桑试验创立了人际关系理论，50年代后定名为行为科学。行为科学管理理论的人性假设是梅奥在霍桑试验的基础上提出的“社会人”。“社会人”人性假设的基本观点第一，人的工作积极性主要是由社会性需要引起。物质利益刺激对人的工作积极性有一定影响，但归属感、身份感、尊重感等社会心理因素对调动工作积极性有更大的作用。第二，人际关系是影响工作效率的最主要因素。工作效率主要取决于士气，而士气的高低又取决于组织成员在家庭、群体及社会生活各方面人际关系的协调程度。第三，非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量。第四，管理者的领导方式与领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响。行为科学理论人性假设前提下的管理措施其一，满足组织成员的社会性需要。管理者应关心人、体贴人、爱护人、尊重人，鼓励员工参与管理，尽可能满足员工对交往、归属、尊重等社会需要。其二，建立融洽的人际关系。管理者善于营造和谐的组织氛围和建立良好的人际关系。其三，因势利导做好非正式组织工作。加强对非正式组织的研究，协调正式组织与非正式组织的关系，以形成有利于实现组织目标的合力。其四，提高组织管理者的素质。组织者要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，善于倾听组织成员的意见，协调人际关系，运用激励手段鼓舞士气。三．Y理论的人性假设——自我实现人假设“自我实现人”是指人都需要发挥自己的潜力，发现自己的才能．只要人的潜能充分发挥出来，人才会感到最大的满足。自我实现人基本观点第一，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样，自然而愉快。第二，人会致力于获得高层次需要的满足，力求最大限度地利用自己的才华与资源去实现自己的抱负。第三，人具有可以开发的巨大潜力，大多数人都存在着解决社会或组织中各种问题所需的想像力、创新力及其他方面的智慧潜力。在现代工业社会，人的自身潜力只得到部分发挥。第四，在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。第五，人具有自主性。在实现所承诺的目标活动中，人都能够自我管理、自我控制；外来的控制、惩罚不是鞭策人为组织目标努力工作的惟一方法。Y理论管理措施其一，创造适宜的工作环境。管理的职责不只是重视组织任务的完成，而是要努力创造一种良好的工作环境，包括物质环境与精神环境，以利于人们充分发挥自己的潜能。其二，促进组织成员自我实现。管理者的主要任务是减少和消除组织成员自我实现过程中的障碍，使其工作变得更有挑战性。其三，充分运用内在激励的方式。管理的手段不是主要依靠增加工资、提升职务、改善福利等外在激励，而是让组织成员在工作中获得知识、增长才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。其四，建立能够满足员工自我实现需要的管理制度。管理的策略是建立组织决策民主化、工作内容丰富化与工作时间弹性化等方面的制度。四、超Y理论的人性假设——复杂人超Y理论又称权变理论，其人性假设是沙因在对“经济人”、“社会人”与“自动人”假设进行认真考察的基础上，于1965年提出的“复杂人”。“复杂人”假设理论基本观点第一，人的能力与需要是复杂的。纷繁复杂的社会与千差万别的个人，决定了现实重的人的能力与需要的丰富性与多变性。第二，人在同一时间内的需要与动机是复杂的。人所处的内外环境在不断地变化，使人在同一时间内也具有多种需要与动机，由此构成错综复杂的动机模式支配着人的行为。第三，人的需要的表现形式是复杂的。人的需要的表现与外部环境密切相关，人在不同的组织或同一组织的不同部门中，可能会表现出不同的需要并获得不同的满足，一个在正式组织中受到冷落的人，可能在非正式组织中找到自己的社交需要和自我实现需要的满足。第四，人具有对各种复杂管理模式的适应性。人能够根据自己的动机、能力和所从事的工作性质来对多种互不相同的管理模式作出反应，但却没有一种万能的管理模式能适用于一切人超Y理论下的管理方式其一，树立权变的管理观念。管理者应注意运用权变论的观点看待管理中的人和事．把人看成是因时、因地、因事而变的复杂人。其二，采用权变的管理模式。在管理中，没有一成不变、普遍适用的管理模式，而是要根据内外环境及条件的变化．采用相应的管理模式。其三，运用权变的管理方法。由于组织中的每个人的需要与动机千差万别，且千变万化，因此在管理的具体方法上也不能“一刀切”、简单化，而要具体问题具体分析，灵活多样地选用不同的管理方法。五、Z理论Z理论是20世纪80年代由美籍日裔学者威廉·大内从比较管理学的角度提出的一种新的人力资源管理理论。Z理论同X理论、Y理论无直接联系，也不是新的人性假设，是在比较美、日两种管理模式中提出的理论。该理论强调“彼我一体”的团队精神，“义利合一”的价值取向，“信诚统一”的处世之道，“奉献与感恩相应”的伦理原则等，是将现代的科学管理与传统的人文精神有机结合的产物。Z理论的核心观点第一，人能相互信任。因为生存环境相同，价值目标一致，使组织成员之间可以产生相互信任感。第二，人与人之间具有亲密性。在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的亲密关系，使人愿意为他人和团体服务，甚至作出某种牺牲。第三，人与人之间具有微妙性。人们既有共同的利益与目标，也有各自的欲望与需求，每个人都是多种矛盾的统一体。Z理论的管理模式其一，注重目标沟通。使组织的目标与宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一宗旨。其二，力求整体评价。在组织中提倡爱心和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，从而使团体结构保持稳定化。其三，协调人际关系。注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。案例2人性化管理挑战规章制度思考题：1.人性化管理的特点是什么？2.在我们企业中能否实行人性化管理？3.人性化管理与规章制度是冲突的吗？第三讲人力资源战略与规划

本章学习目的1.战略性人力资源管理的含义、特征和意义。2.人力资源管理战略的制定程序与实施方法。3.人力资源战略与企业经营战略和发展战略的匹配原理。4.人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程。5.人力资源需求和供给预测及其预测方法。大纲第一节为什么需要人力资源战略第二节如何制定人力资源战略第三节怎样选择人力资源战略模式第四讲人力资源规划第一节为什么需要人力资源战略一．人力资源战略的性质二．人力资源战略的重点三、人力资源战略的结构一．人力资源战略的性质1．什么是人力资源战略?人力资源战略是企业关于如何通过人力资源获取竞争优势的总体性谋划。2．人力资源战略性质1）．整体性战略决策人力资源规划经营目标劳动关系薪酬分配绩效考评培训开发人员聘任职务分析人力资源功能模块2）.支持性人力资源战略的出发点和落脚点，是从人的角度支持企业战略的实现，这种支持作用是通过建立企业与员工的双向促进机制来实现的。3）.适应性

人力资源战略必须适应环境的变化。二．人力资源战略的重点关注的重点问题是如何确认和吸取企业生存发展所依靠的核心员工，并有效地发挥其作用，从而在员工发展与企业发展的双向促进中，建立和提高企业的核心竞争力。1．依靠谁企业战略依靠谁来实现?

根据企业管理的“20/80”原则，必须对员工进行分类，找到企业发展所依靠的核心员工，并针对不同类型的员工采用不同的管理政策。员工分类首先要确定分类标准。介绍两个分类模型。康奈尔大学斯科特·A·谢尔(SconttA．She11)分类模型唯一性价值性特殊人才核心人才辅助人才通用人才人才分类图I一个维度是员工的惟一性，是员工所拥有的能力和技术的专用性。一个维度是价值性，是员工的能力和技术对企业的重要性。由此组合可以分出四类员工:核心型员工通用型员工辅助型员工特殊型员工韦尔奇才干—承诺模型才干，是指员工能力对于企业的重要性；承诺，是指员工对企业的认同和忠诚度。承诺才干好贤庸能人才分类图II2．从哪里来员工分类标准确定后，需要按照标准来寻找和甄选人才。对于不同类型的人才，获得的途径也有所差别。获得员工的不同途径，体现着企业对员工的不同态度，带有企业与员工之间不同的交易方式特征。1）外聘；2）内育；3）推荐。3．怎么用不同的员工需要不同的使用方式，不同企业也有使用员工的不同办法。采取什么样的人力资源使用政策，是人力资源战略必须解决的又一重大问题。从人事匹配规律出发，可以把用人政策规定为三个方面。1）职权界定所谓职权界定，是说给予员工多大的权变空间。让其自主决策、自主管理。通过员工分类标准可以看到，对于不同类型的员工，约束方式是不一样的。对于才能好、价值高的人才。充分授权才能发挥其创造性；对于才能低、承诺少的员工来说，强有力的约束和指令性管理方式才是合适的。2）待遇界定所谓待遇界定，是说给予员工贡献的回报。主要是物质激励。贡献越大、价值越高的员工，待遇应该越高，他所得到的薪资、福利、奖酬应该更为丰厚。3）发展界定所谓发展界定，是说给予员工的未来增值机会。培训开发、职业指导、工作设计、岗位轮换等等，都是对人力资本增值的政策设计，它带来员工远期的人力价值提高。应该按照员工发展的要求与潜力、人力资源价值的重要性等标准，来衡量如何给予相应的激励。对应于员工的分类标准，可以施行不同的人员使用政策，不同政策的差异和适用范围，可以用图来表示。特殊人才职权:合作伙伴,有限领域依据过去的经验选择待遇：奖励创新发展：较少关注稀缺性价值性人才分类管理政策核心人才职权：知识工作自主管理待遇：利润分享发展：重点培训辅助人才职权：标准化简单工作监控管理，合同管理待遇：按小时付薪发展：较少关注通用人才职权：基于现在技能的工作即时考核待遇：市场工资发展；培训少三、人力资源战略的结构人力资源战略内容1.目标人力资源战略目标，往往是企业人才观念的集中体现。微软公司奉行的是“以最丰厚的政策吸引最优秀的人才”；宝沽公司强调与员工共同成长和健康的生活，……这些目标都反映了企业如何从根本上评价员工的价值，并根据这样的价值观来确定管理的方向。2．原则成本约束原则：认为对员工付出所给予的报酬是经营成本，要通过控制和约束机制进行管理，以达到成本领先的优势。相对效应原则；认为对员工的投入要在成本和利润之间进行平衡，要对应于不同的状况做出调整。合理利润原则：认为对员工的投入是与员工共事成功的一部分，员工利益的增长能够带来企业利益的持续增长，企业不应该追求利润最大化，而应该追求利润合理化。3．途径组织设计：部门设置和工作设汁，对职权、流程等科学安排；职务分析：划分职类、职种、职级，确定任职资格；甄选开发：包括对人员的聘任选拔、指导培训和职业指导，进行人力资本投资；绩效评估：对战略目标进行分解，设定从部门到个人的绩效指标；对绩效进行评伯和反馈，确立相关制度以提高绩效；薪酬分配：确定价值分配原则和工资政策；确定职务价值等级工资结构和水平，以及员工薪酬的支付方式。4．过程根据企业战略对内外环境进行分析，确定人力资源战略。根据人力战略确定人力管理政策；通过战略目标分解形成关键绩效指标，并通过绩效指标分解获得部门指标和个人指标；最后是按照战略要求设定所需要的部门和相应岗位。在人力资源政策指导下进行员工开发工作，产生相应的员工素质结构，素质结构的状况由绩效管理来评价，并通过绩效沟通来促进素质进一步提高。以员工素质表现和绩效评价为依据进行薪酬管理，根据人员流动率、员工满意、人工费用比等的状况分析企业人力资源状况，为人力资源战略的调控提供依据。第二节如何制定人力资源战略一、战略方向二、战略依据三、战略分析及决策

一、战略方向人力资源战略是在企业总体战略已经确定的情况下制定的。因此服从企业战略的方向性指导。1．企业宗旨1）企业使命企业使命主要定义企业存在的理由，简要说明企业的主要产品、服务或者所在行业。苹果计算机公司的使命：通过提供具有特色的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变其工作、学习以及交流的方式。可口可乐公司的使命：将饮料带到干渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇……去创造股东的价值。我们的企业是惟—能够在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统，我们正在为实现这个机遇而奋斗。2）企业愿景企业愿景将使命转换为关于企业发展的蓝图。确定了企业将来打算变成什么样子。u 规模：收入、员工、盈利率、资产；影响：市场与产品如何，市场份额有多大，与竞争对手相比的地位如何；身份：企业在客户、竞争者和公众中的形象；管理：企业如何在未来组织中进行管理。3）企业价值观企业价值观是企业经营所依据的信念、原则或者哲学，提出了企业判断事物的标准。企业价值观是企业的行为准则。企业成员的行为可能不总是符合这种价值观，但这种价值观作为每个企业成员努力的方向和标淮，却是十分必要的。IBM公司的价值观是“尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越”。2．经营目标一般而言，经营目标是对企业所要达到的市场地位和管理绩效的刻画。经营目标具有很强的体系性，一方面与企业宗旨紧密相联，让使命、愿景和价值观能够得到落实；一方面与企业各经营层次相联系，由总体经营目标到经营单位日标，到职能部门目标再到关键个人目标，是一个逐步细化的过程。二、战略依据制定战略的目的是获取竞争优势。竞争优势是一种相对优势，是一定环境条件下的竞争结果。因此，环境分析对于人力资源战略决策十分重要。对环境的分析包括外部环境和内部环境。1．外部环境政策法津环境、经济技术环境、人才供求环境2．内部条件组织状况、人员状况三、战略分析及决策1．人力与物力决策模型模型给出的是关于企业投入产出中资源投向的战略决策方式，并从人工费用比和企业竞争力两个角度加以比较和分析。劳动密集型企业：主要的资源投入是人力投入，通过大规模雇用工人形成企业竞争力。人工费用比较高，企业竞争力之间的差别不明显，易被资本密集型企业所取代。资本密集型企业：生产率的提高是通过机器代替人员来实现的。企业通过技术改造和设备更新，能够带来企业竞争力的提升；相应地，资源投向逐渐向物力资本倾斜。机械设备的投入增加和资本规模效应要求的提高，企业人工费用比较低。人才密集型企业：企业竞争力的关键，在于高素质的员工身上。企业的人力费用比成为主要投入内容。与劳动密集型不同的是，人工费用倾向于投向知识性、创造性的员工，而不是一般劳动力。人工费比企业竞争力劳动密集型资金密集型人才密集型人力资源战略投向模型2．留人与走人模型微笑曲线是由宏基电脑创办人施振荣先生提出来的。模型所显示的，是企业内部不同业务与企业价值和员工人数之间的关系，这一关系以统计曲线体现出来。U形曲线图形．由两条关于不同业务所具有的人均价值的趋势曲线拼接而成。模型说明，不同业务所具有的价值，并不与该业务所占有的人数成正比，相反，价值越高的业务，所需要的人数往往越少。人力资源战略决策的—个重要原则：企业必须对所从事的业务领域进行分析，找出那些影响企业竞争力的核心业务领域，确认在这些领域中工作的员工，作为企业的第一资源加以保留。留住这些单位价值高的个体，对企业的发展至关重要。而那些非核心员工，可以通过市场机制加以调节。电子商务分销直销采购组装主板显卡内存软件人数价值ACER微笑曲线3．竞争与协作模型个体与群体之间的关系，是人力资源战略需要考虑的又一重大问题，而问题的关键，在于处理好竞争与协作的义系。模型所要解决的问题，是企业如何根据工作特点来设计人力资源管理政策。可以把工作任务按照复杂性和整体性两个维度来划分。复杂性整体性竞争型学习型约束型合作型组织风格与人力政策第三节怎样选择人力资源战略模式一、战略模式的性质二、战略模式的类型一、战略模式的性质1．因事用人所谓因事用人，是把事作为前提，根据事的需要来选择人、使用人；因事用人的工作流程，可以用图来表示。因事用人的流程2．因人设事联想总裁柳传志提出总经理工作三要素——搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”之所以放在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共向理想的人，然后才能基于这批人的特点，定出最能发挥这批人长处的可行战略。柳传志认为，实际上在中国做不到“因事设人”那么清楚，人绝对是第一位的。合适的人是阿拉伯有效数字，其他资源是有效数字之后的0；后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000；没有合适的人带头，再多的0也没有用。“有多少人做多少事”，而不是反过来，有多少事找多少人；因为事是没有完的，关键在于有没有能力去干，而在这个问题上，人是最重要的。因人设事有两个层次的意思：根据现有核心人才状况决定发展目标根据现有核心人才素质进行组织变革。因人设事流程I因人设事流程II二、战略模式的类型把因事用人与因人设事的方针贯彻到实际工作中去，结合不同的环境条件，会形成不同的人力资源战略模式。人力资源战略管理模式可分为市场本位制、企业本位制和人才本位制三种。1．市场本位模式人力资源管理的市场本位模式，常常与企业的成本领先战略相对应。成本领先战略强调在同样品种和质量的情况下，通过控制成本取得更好的投入产出效应，从而打造自已的竞争优势。市场本位制特点市场化：短期的用工方式标准化：规范的职责界定结构化：投资的以物为主规模化：生产的批量要求

市场本位制的战略模式，是企业与员工之间短期交易的模式，以工作职务的规范化界定为基础，通过大批量生产来提高效率。不难看出，这种战略模式体现的是因事用人的管理原则。2．企业本位模式人力资源战略管理的企业本位模式，常常与企业的差异化战略相对应。差异化战略强调产品服务的高质量、独特性、个性化，强调创新设计、技术专长，或不同凡响的商标形象。通过特色化的产品与服务区别于对手，通过溢价收益获得竞争优势。企业本位模式特点企业化：长期用工团队化：人际协作弹性化：技能投资多样化：供大于求

企业本位制的战略模式，是企业与员工之间长期合作的模式，以工作团队的自觉协作为基础，通过多规格生产来提高效率。这种战赂模式体现的是事在人为的管理原则。3．人才本位模式人力资源管理的人才本位制模式，常常与企业的创新战略相对应。创新战略的要求，是在差异化基础上进一步强调产品的持续改进和个性化服务，并以改进能力和个性特征为企业竞争力的依托。这种战略是以引领市场发展来获取竞争优势的。人才本位模式特点多样化：灵活的用工方式开发化：持续的人力投资自主化：利益的整合统一创新化：市场的开发引导

人才本位制的战略模式，是企业与员工之间相互促进的模式，以核心员工的创新活动力基础，通过引导市场来提高效率。不难看出，这种战略模式体现的是因人设事的管理原则。三、战略模式的选择1．战略匹配2．战略选择经营方式企业理念第四节人力资源规划一、人力资源规划的定义二、人力资源规划的过程三、人力资源预测的方法人力资源规划的定义人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。二、人力资源规划的过程人力资源战略人力资源规划需求与供给比较人力资源规划人力资源需求预测人力资源供给预测需求＝供给劳动力剩余（需求小于供给）劳动力短缺（需求大于供给）不采取行动解决问题措施招聘选择人力资源规划实施与评价人力资源规划过程三、人力资源预测的方法(一)人力资源需求预测(二)人力资源供给预测(一)人力资源需求预测1．定性预测方法。在定性方法中，使用较多的是德尔菲技术(Delphi法)。2．定量预测方法在定量预测方法中，最常用的有工作负荷预测法和回归预测法。第一，工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需的人数。(1)效率定员法。即按照劳动定额计算人员需求量的一种方法。该方法适用一切能用劳动定额表现生产工作量，适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：M－为定员人数，∑为求和符号；T为单位产品工时定额；Q为产品产量；C为计划期废品工时；B为零星任务工时(机械工业一般为5％-10％)，t为制度工时；p为工时利用率；a为工时定额完成率。、(2)设备定员法。即根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机定员设备计算人员编制的方法。试方法适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：式中：M为定员人数；∑为求和符号；n为同型设备开台数；m为单位定员标准；s为该型设备平均开动班次；K为出勤率。

(3)岗位定员法。即按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算人员需求量的方法。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电等企业常用该方法。式中：M为岗位定员数；∑为求和符号；m’为岗位定员标准；s’为班次；n为同类岗位数；K为出勤率；E为系数。(4)比例定员法。即以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的方法。该方法适用于辅助生产服务性工作或教育、卫生等单位的人员需求量的确定。式中：M为比例定员；F为服务对象的人数；M为定员标准比例。(5)职责定员法。即按既定的组织机构和它的职责范围以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。该方法适用于企业和工程技术人员的定员。出于工作的复杂性，其工作定额也难以量化，故无法用适当的数学公式表示。一般可以根据其职责和工作量．参照效率定员和岗位定员的方法进行计算。影响职责定员的主要因素有：管理层次，机构设置与分工，工作效率等。第二，回归分析法(1)单变量趋势外推模型。(2)指数平滑模型。(3)考虑生产水平时的各种变量的复杂模型

(4)多变量回归模型。

(二)人力资源供给预测人力资源供给预测，也称为人员拥有量预测，这也是人力资源预测的又一关键环节。只有进行人员拥有量预测，并把它与人员需求相比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测也分内部供给预测和外部供给预测。1．人力资源内部供给预测根据企业内部人人资源状况顶测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法，管理接替模型和马尔柯夫分析法。第一，人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量，在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。方法是静态的，不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。第二，管理人员接替模型。即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。第三，马尔柯夫分析法。该方法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它是用来预测具有时间间隔(一般为1年)的时间上各类人员的分布状况。该方法的基本思想在于：找出企业过去的人事变动的规律，以此推测未来企业的人员状况。马尔柯夫分析法可以与任何预测人力资源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。(1)计算人员转移率。转移率是一定时期内从低一级向高级或从一职位转到另职位的转移人员类型占期初该类总人数的比重。用公式表示为：Pij为从i类向j类转移人员的概率；mij为从i类内j类转移的人员数量。ni为时刻t时j类期初人员数。预测的间隔期一般为1年。(2)确定人员转移矩阵(3)预测各类人员的未来数。用公式表示为

例如，已知三类人员的转移矩阵(见表3-3)和实际人员分布状况(见表3-4)若每年向第一类补充80人，求得未来的人员分布状况及供给数(见表3—5)。案例—西南航空公司：通过人来进行竞争1．西南航空公司是如何对待在当今的航空业中所出现的竞争挑战的?根据重要性大小的顺序，将西南航空公司为了成功地迎接竞争挑战而实施的各种人力资源实践以及经营实践(如低成本战略)一一列举出来。2．你认为西南航空公司的成功主要是经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的，或者是二者的相互作用所致?良好的人力资源实践能够帮助一家在经营实践上不利的公司获得成功吗?3．考虑到西南航空公司的文化和经营实践，你认为该公司的一名地面服务监督人员会怎样描述他的工作?4．西南航空公司的哪些人力资源管理战略是直接支持其全面质量管理的?5．在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的?为什么?6．西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司中也同样会有效吗?为什么会或者为什么不会?第四讲工作分析与工作设计本章学习目的1.工作分析的概念、作用及内容。2.工作分析的方法或技术。3.分析工作所需要承担者具备的素质、技能等；4.工作设计的方法及其不同方法的选择。大纲第一节工作分析的概念和作用第二节工作分析的内容第三节工作分析的基本过程第四节工作分析的方法第五节工作设计第一节工作分析的概念一、工作分析的基本含义二．工作分析的常见术语一、工作分析的基本含义1、为什么做工作分析通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做，否则会导致人浮于事，机构臃肿的现象。2、工作分析是什么

工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析的两个方面工作：—是工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。二是人员特征即任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。3、何时做工作分析在下列情况下，组织最需要进行工作分析：（1）建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。（2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。（3）企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。二．工作分析的常见术语(一)工作要素指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，酒店里负责接待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李，运送行李的这项工作中就包含有将行李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李搬运到行李架上4个工作要素。(二)任务是指工作中为了达到某种目的而进行的—系列活动：任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，生产线上的工作人员给瓶子贴标签这一任务就只有—个工作要素；上面提到的运送行李的任务中就包含4个工作要素。(三)职责是指任职者为实现—定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。例如，营销部的经理要实现新产品推广的职责就需要完成—系列工作，包括制定新广品推广策略、织织新产品推广活动利培训新产品推广人员等(四)职位也叫岗位．担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是指李强这个人。(五)职务是由组织上主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从事各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。（六）职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有着较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为是具有同样的职业。例如老师、工程师、工人、司机等等都属于职业。（七）职权指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。例如，质量检查员对产品质量的检验即是质量检查员的职责，又是他的职权。（八）工作族是指由两个或两个以上的工作所组成。这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。例如销售工作和生产工作分别是两个工作族。第二节工作分析的内容一、工作分析的作用与意义二、工作分析的内容三、工作分析所需的信息类型一、工作分析的作用与意义1.工作分析的目的有关员工及工作状况资料，为人事决策提供依据。在于了解工作的五大特征：(1)工作的输出特征。(2)工作的输入特征。(3)工作的转换特征(4)工作的关联特征；(5)工作的动态特征。2．工作分析的作用工作分析对于人人资源管理具有非常重要的作用。美国心理学会《标淮》(1985年)指出：“职务分析为确定职务内容提供了主要根据”研究还表明：通过工作分析，企业内部大量不同类型的工作所产生的效益如表所示：工作分析带来的效益表工作分析的作用主要表现在3个方面：①组织管理。比如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等；②工作设计。工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等；③人力资源管理。涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等。3.工作分析的意义(1)为各项人事决策提供了坚实的基础。(2)通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才。(3)通过对工作职责、工作流程的分析，避免人力资源的浪费，提高工作效率。(4)通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。才能人尽其职，物尽其用，更好地先成组织的目标。(5)能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。二、工作分析的内容工作分析主要包括两方面内容：一是对工作所包含的任务、职责、责任以及其他特征的确定，即工作描述；二是对完成工作的任职人所具备的知识、技能及其他特征的说明，即工作规范或工作说明。工作分析所包含的信息职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析所应包含的信息-7W1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具(一)工作描述工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。规范的工作描述书包含以下内容：1.工作概况。说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。2．工作目的。3．工作职责。4．工作规模。5．工作条件与物理环境。6．社会环境。7．聘用条件。关于招聘主管工作描述的例子(二)工作规范工作规范就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。工作规范包括以下内容：1．一船要求。包括年龄、性别、学历、工作经验等。2．生理要求3．心理要求。包括一般智力、观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。“招聘主管”的工作规范书编写工作说明书注意事项对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系工作说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作说明书的内容样板-2第三节工作分析的基本过程工作分析是对组织内部各项工作系统分析的过程、这个过程包括遵循一系列事先确定的步骤。一般分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作分析的步骤或流程见图。工作分析流程准备阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。准备阶段确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关的背景资料确定要收集的信息选择收集信息的方法确定典型岗位确定工作分析的目标和侧重点工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值收集和分析有关的背景资料企业外部信息：国家有关职业分类的标准，可以查阅职业分类词典，目前我国的职业分类体系把职业划分为8个大类，66个中类，413个小类和1838个细类。企业内部信息：组织结构图，工作流程图，部门职能说明，已有的职位说明书和职位描述资料。工作分析时容易犯的错误是脱离组织背景对某一特定工作进行分析和设计，或者只强调单一、独立的工作，对一种工作与组织其他活动的联系缺乏系统考虑。要向防止这些，就要在工作分析之前，对整个组织有所了解。收集和分析有关的背景资料与组织业务流程的匹配在将具体的任务配置到某一特定工作之前，先对生产一种产品或服务所必须完成哪些任务进行分析。与组织结构的匹配职能型结构——专业化、独立工作、集权事业部型结构——全面性、团队、授权与组织战略和目标的匹配低成本战略——专业化、集权差异化、创新型战略——人员重叠、快速应变、灵活、分权、注重结果工作流程原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动在生产过程中需要完成哪些任务？产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定实施阶段与有关人员沟通制定实施方案实际收集和分析工作信息与有关人员进行沟通让参与工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作让参与工作分析的人了解工作分析需要花费的时间让参与工作分析的人初步了解工作分析中可能使用的方法实际收集与分析工作信息职位名称收集与分析工作内容分析：工作任务，工作量，工作关系，工作职责与权限工作环境分析：自然环境，社会环境工作任职这的必备条件分析：知识，经验，身体素质，操作能力，个性特征完成阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素分析阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”结果形成阶段与有关人员审查和确认信息形成职务说明书应用反馈阶段职务说明书的培训与使用职务说明书使用的反馈与调整选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。第四节工作分析的方法第一问卷调查法 第二观察法第三写实分析法第四访谈法第五关键事件法第五节工作设计一、工作设计的涵义二、工作设计的形式三、工作设计的原理及方法一、工作设计的涵义工作设计(JobDesign):

是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意程度，而完善或更新整合修改工作描述和工作资格要求的行为或过程。工作设计的目的明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求，以及工作者的社会和个人要求的工作之间的工作。考虑工作的重新构筑或设计第一，工作设置不合理。第二，组织计划管理变革。第三，组织的工作效率下降。二、工作设计的形式(一)工作轮换在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。(二)工作丰富化通过更多、更有意义的任务和责任，使员工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任，提高工作的价值。(三)工作扩大化扩大工作的范围。工作横向延伸(四)以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(EmpLoyee—centeredWorkRedesign)是—个将组织的战略、使命与员工对工作的满意程度相结合。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意三、工作设计的原理及方法(一)激励型工作设计激励方法侧重于可能会对工作任职者心理价值以及激励潜力产生影响的工作特征。把态度变量看成是工作设计的最重要结果；并强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性。赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格认为：人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素。1、工作表现机会和工作带来的愉快。2、工作上的成就感。3、由于良好的工作成绩而得到的奖励。4、对未来发展的期望。5、职务上的责任感。激励工作设计的工作特征(二)机械型工作设计机械型工作设计论是源于古典工业工程学。该方法通常是以降低工作的复杂程序来提高人的效率，即让工作变得尽量简单，使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。机械型工作设计的特征描述(三)生物型工作设计生物型工作设计法主要源于人类工程学(Ergonomics)。该方法的目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人身体的紧张程度降低到最小。侧重于关注对工人身体疲劳度、痫苦以及健康抱怨等方面。生物型工作设计的特征描述(四)知觉运动型工作设计知觉运动型工作设计法侧重于人类的心理能力和心理局限。通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性，以确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。使用该方法进行工作设计时，设计者应以能力最差的人所能够达到的能力水平为基准，使具有这种能力的人能完成为标准进行设计工作。知觉运动型工作设计的特征描述第五讲员工的招聘与录用本章学习目的1.掌握招聘的概念和招聘的程序步骤2.了解招聘策划的内容和目标3.掌握招聘的模式4.掌握面试的方法及评价中心5.了解人员招聘与录用的评价方法大纲第一节人员招聘与录用概述第二节招聘策划第三节人员招聘与录用的过程第四节人员招聘模式第五节面试与人员考核第六节评价中心第七节人员招聘与录用评价第一节人员招聘与录用概述一、招聘的含义二、招聘的原因三、招聘的意义四、招聘工作的程序一、招聘的含义现代人力资源管理中的招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。招聘的任务就是依据科学的方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需要，进行选拔人才和调整人才。二、招聘的原因

(1)新的企业或组织成立；(2)企业或组织发展了，规模扩大；(3)现有的岗位空缺；(4)现有岗位上的人员不称职：(5)突发的雇员离职造成的缺员补充；(6)岗位原有人员晋升了，形成空缺；(7)机构调整时的人员流动；(8)为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。三、招聘的意义在当前企业的竞争就是人才竞争的背景下，作为人才输入环节的招聘的重要性不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。招聘的意义(1)关系到企业的生存和发展。(2)一个好的招聘可以确保员工素质的优良。(3)影响企业的人员流动率。(4)直接影响人力资源管理的费用。(5)影响企业的外部形象。四、招聘工作的程序人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续性的程序化操作过程。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、筛选、录用三个步骤。1.准备阶段2．实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。3．评估阶段第二节招聘策划一、招聘策划的主要内容二、招聘的目标分述一、招聘策划的主要内容1.招聘人数。需要招聘数量往往多于实际录用的人数。这是由于一些应聘者可能对该工作没有兴趣，也可能资格不够，或者两个原因兼而有之。但更多的是应聘者远远超过了计划招聘的人数，这才是一般情况。为了谨慎起见，招聘的人数还是要低估。2.招聘标准。就是确定录用什么样的雇员。其内容包括：年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等。3.招聘经费预算。二、招聘的目标分述1．时间目标招聘的时间目标隐含着一个时间范围—从接到个人简历到新雇员开始工作的时间。一般情况下．从人事管理部门收到要求雇人的通知到新聘雇员开始工作，大约将会用去40天。一般来说要能准时保证新聘雇员上岗，在甄选和聘用计划中就应该对时间进行严格计划。招聘日期的计算公式为：招聘日期＝用人日期—准备周期＝用人日期-培训周期-招聘周期2.招聘和配备目标职工招聘和配备的目标就是要解决人力资源短缺或者过剩的问题。在操作中要兼顾质量。数量方面的目标比较明确，确定起来也比较容易。质量目标往往针对雇员的个人素质而言，比较难把握，特别是雇员的知识、技艺、能力以及其他个人特征。3．应聘者数量目标基于一个多大容量的样本才可能挑出较合适的雇员。由于职位种类和工作地点的差异性，应聘者的数量可以在5-200人之间的范围内变动。下列情况下，必须着手准备一个较大的应聘者群体：(1)经验显示，要找到一个高质量的人填补空缺职位十分困难。(2)该职位的招聘是第一次。(3)招聘标准非常具体。(4)本地区的失业率一直较低。4．招聘区域目标招聘区域选择的规则是：高级管理人员和专家(以下简称“A类”)一般在全国范围内招聘，甚至可以跨国招聘；专业技术人员(以下简称“B”类)可以跨地区招聘；一般办事人员(以下简称“C类)在本地区招聘。第三节人员招聘与录用的过程