邯运集团发展战略规划与实施方案

邯运集团开展战略规划与实施方案邯运集团开展战略规划与实施方案前言随着市场竞争的不断深化和加剧，企业在充分挖掘“第一利润源泉〞(节约原材料)、“第二利润源泉〞(提高劳动生产率)之后，转向建立和改良高效的物流系统，并将之称为尚待挖掘的“第三利润源泉〞，这己成为现代企业“最重要的竞争领域〞。物流运作水平的上下成为判断企业现代化经营水平的一个重要标准，现代物流业的开展水平也被看作衡量一个国家综合经济实力的重要标志之一。现代物流业的开展离不开现代信息技术的支持，应用以信息技术为代表的现代科技手段，适应现代社会对物流效劳快速、平安、可靠、低费用的需求，是现代物流效劳的主要开展方向之一。邯运集团作为一个从传统运输企业转化而来的现代化物流企业，无论是技术还是体制都不占优势，如何制定开展战略将显得尤为重要。从邯运集团自身出发，以市场需求为导向，以整合资源为根底，以信息技术为核心竞争力，以降低运营本钱为目标应当成为邯运集团的总体开展战略的核心要素。在指导思想的总体框架内，本方案整体分为战略规划和战略实施两个局部。在第一局部中，从邯运集团面临的内外环境入手，以解决三大战略问题为突破口，为邯运集团制定了开展战略规划；在第二局部战略实施中，紧紧围绕三大战略，对河北零担快运进行了网络规划与业务流程再造，为保障和增强零担快运的核心竞争力，我们创新地提出了基于ASP模式的物流动态联盟。基于“对内改革〞的思想，我们对凯蒂服饰配送中心进行了改造并进行了仿真优化，为原材料经营业务制定了集中采购制度。在“对外整合中〞，我们开发了邯运集团电子商务平台，广泛吸纳社会货源及车辆资源，提高了邯运集团整体竞争力。本方案严格按照案例所提供的数据和信息，并结合邯运集团实际情况，综合运用了工程、管理、经济、技术等不同领域的多种科学方法和技术手段，主要包括SWOT分析法、“轴辐式〞运输网络模型、遗传算法、业务流程再造、Dreamwever、AutoCAD、3DMAX、AutoMod仿真软件、VISO、VB程序语言、PHP程序语言、Access2003数据库等。希望本方案所设计的成套的作业流程图、工程图纸、完整的数学模型、AutoMod仿真视频、计算机程序能为邯运集团开展之路提供一点思考、一点帮助。最后，衷心地希望邯运集团越来越好！目录1前言 5第一局部战略规划 51邯运集团开展现状分析 51.1邯运集团背景资料分析 61.2邯运集团开展现状分析 61.2.1邯运集团现有资源分析 71.2.2邯运集团存在的问题分析 112邯运集团开展战略规划 112.1战略分析 142.2战略规划 152.2.1如何转型 162.2.1市场定位 172.2.3如何保护和增强核心竞争力 172.3由战略导出的方案总体思路 19第二局部战略实施 193河北快运运输网络规划与业务流程再造 193.1现状分析 203.2运输网络规划 203.2.1“轴辐式〞网络的特点 203.2.2“轴辐式〞网络运营模式 213.2.3网络规划问题的描述 223.2.4“轴辐式〞网络的数学模型 253.2.5基于遗传算法的模型求解 283.2.6“轴辐式〞网络的运营 293.3业务流程再造 303.3.1设计思路 313.3.2信息化业务流程 323.4托运信息处理系统 323.4.1设计思路 333.4.2系统概述 333.4.3业务功能介绍 363.5车辆调度系统 363.5.1设计思路 373.5.2系统概述 373.5.3功能介绍 394基于ASP模式的物流动态联盟的构建 394.1环境分析 394.1.1外部竞争环境分析 404.1.2邯运集团快运企业的内部环境分析 414.2相关概念 434.3ASP平台下的物流动态联盟的构建 434.3.1需求目标 464.3.2设计原那么 464.3.3ASP平台下企业间动态联盟总体结构设计 474.4飞马快运入驻ASP平台 474.4.1飞马入驻ASP平台的前提条件分析 484.4.2飞马快运作业流程优化设计 504.5ASP平台下联盟企业间合作流程 574.6ASP物流动态联盟的核心竞争力分析 584.7可行性分析 584.7.1ASP平台建立模式的选择 594.7.2 投资与效益分析 634.7.3风险评估 665邯运集团电子商务平台 665.1电子商务平台的定位 695.2电子商务网站的功能 695.2.1飞马快运网上查询系统 715.2.2集中采购平台 715.2.3货运信息平台 745.3货运信息平台下邯运集团的快运业务 745.3.1“河北快运网上办公室〞与其他信息系统的连接 755.3.2河北快运开展的业务 765.3.3河北快运“货运代理〞业务的可行性分析 775.3.4货运信息平台下河北快运的业务信息流程 806凯蒂服饰配送中心优化设计 816.1现状与问题分析 826.2配送中心合理规划的必要性 826.3凯蒂服饰配送中心优化设计 826.3.1凯蒂服饰配送中心合理布局的目标 836.3.2规划条件设定 856.3.3配送中心作业出入库流程优化设计 886.3.4自动化立体仓库操作流程 906.3.5分拣作业流程 916.3.6设备的选用 936.3.7配送中心区域优化设计 976.3.8各区域相互关系对照表 986.3.9配送中心的面积规划 1006.4配送中心仓储管理信息系统 1006.4.1系统概述 1016.4.2系统构成 1016.4.3系统功能模块 1026.5基于AutoMod的配送中心建模仿真与优化 1026.5.1仿真目标确实定 1036.5.2基于AutoMod的配送中心系统建模 1056.5.3系统模型参数的分析及优化 1096.6配送中心经济效益及本钱分析 1096.6.1设备投资分析 1116.6.2经济效益分析 1127邯运集团原材料经营业务的集中采购方案 1127.1现状分析 1137.2采购模式选择 1157.3集中采购的可行性分析 1167.4集中采购方案的实施 1167.4.1集中采购模型的建立及求解 1197.4.2集团集中采购运作模式 1197.4.3提高需求预测准确性 1217.4.4集团采购业务内部流程设计 1237.4.5集中采购平台 1247.4.6集团集中采购机制 1257.4.7集团采购业务开展趋势 1268物流绩效评价 1268.1基于ASP模式动态联盟绩效评价 1268.1.1面向业务过程 1278.1.2面向市场开拓过程 1278.1.3约束条件 1288.2邯运集团电子商务平台绩效评价 1298.2.1经济效益评价指标 1298.2.2效劳质量评价指标 1308.3美的空调销售物流效劳绩效评价 1308.3.1车辆运行质量评价指标 1308.3.2运输效劳质量的考核评价 132结束语 133参考文献 134附录1河北快运业务数据表 137附录2基于遗传算法的“轴辐式〞网络求解过程 139附录3河北快运托运信息处理系统 141附录4河北快运车辆调度系统VB程序源代码 144附录5集中采购PHP语言程序源代码 147附录6邯运集团电子商务网站 148附录7凯蒂服饰配送中心立体规划图 149附录8凯蒂服饰配送中心AutoMod仿真效果图 第一局部战略规划1邯运集团开展现状分析综合邯运集团物流案例，我们全面分析了邯运集团开展的现状及内部存在的问题，为集团开展战略的制定提供了依据，也为整个方案的设计指明了方向。1.1邯运集团背景资料分析邯郸交通运输集团是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创立的现代公司制物流企业。公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列。作为一家在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运输企业，邯运集团有着良好的开展前景。尤其是近年来邯运的综合实力在步步高升，如图1-1所示： 图1-1邯运集团开展历程展望望未来开展宏图，2000年以来，全司员工团结奋斗，锐意改革，开拓进取，顺利实现了?五年经营开展纲要?确定的“两年扭亏，三年开展〞的战略目标，企业步入正常开展轨道，市场份额和企业规模不断扩大，经济效益大幅度提高。近年来，邯运集团以“求卓越〞为理念，发扬“真诚、执着、创新〞的企业精神，按照“走出邯郸做邯运〞的开展思路，使邯运逐步驶上了健康开展的快车道。按照所定的?邯运集团六年腾飞开展规划?，到2021年，集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力开展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。邯运集团领导班子针对经济开展的新趋势、新特点，结合集团实情，在多年储能蓄势的根底上制定了2005—2021年邯运腾飞开展规划，提出了“三步走战略〞，实现邯运的的腾飞。1.2邯运集团开展现状分析1.2.1邯运集团现有资源分析邯运集团作为一家国营企业，经过多年的开展与变革，现拥有丰富的资源储藏，这为企业的开展提供了原动力和可靠的保障。1．邯运集团拥有高素质的人力资源邯运集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定，到2021年，所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中，高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。2．邯运集团拥有一流的车队邯运集团拥有营运客车1700辆，营运货车2830辆，外协货车3800多辆，并拥有旗下子公司邯运汽贸、华诚汽贸等汽车销售公司长期提供的挂靠卡车。强大的客车运营网络给集团飞马快运业务的开展带来了极大的优势，货运车辆不断的增加为河北快运、钢铁煤炭等原材料经营业务创造了良好条件。3．邯运集团拥有丰富的土地资源邯运集团旗下的华诚运业拥有邯郸地区目前最大的散装货物存储基地，占地260余亩，营业大厅建筑面积8000多平方米，仓储库和加工车间一万余平方米，露天堆场十二万平方米〔硬化铺设两万平方米〕，是一处集煤炭、焦炭、铁精粉、铁矿石、炼钢团球的储存、销售、加工、配送为一体的大型原料中心。同时，邯运集团还在邯郸市拥有综合物流中心总体占地面积2200亩，其中国际陆港物流园区1700亩、邯郸钢铁物流中心500亩，这为邯运集团开展国际物流业务、增强国际竞争力创造了有利条件。1.2.2邯运集团存在的问题分析近年来，邯运集团开展非常迅速，综合实力在河北省内居前列。但在一定程度上仍存在许多缺乏，结合大赛案例资料，我们对邯运集团目前存在的问题进行了全面的分析。1．集团内部资源结构松散随着中国经济改革的不断深入，现代企业制度建设显得有为重要。中国WTO的参加，国际竞争国内化和国内市场国际化的市场竞争环境下，市场竞争愈来愈剧烈，市场收益率愈来愈低。知识经济、网络经济、范围经济的开展，使企业边界发生了变化，集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。然而，中国集团化开展是在政府行政干预下，采取“拉郎配〞的方式组建起来的，这给集团公司带来先天性缺乏。根据案例二所知，邯运集团下属从事钢铁、煤炭等原材料经销的华信、华诚、华昊、华恒四家公司在采购问题上过于分散，独立运作，各自有各自的供给商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系，再加上销售部门预测不准确，盲目下订单，使采购方案失真，这就导致集团采购本钱始终居高不下，造成资源浪费。在案例四中，作为邯运集团的四大业务之一的汽贸业务，有七家子公司涉及该业务，行业的竞争加剧、各公司的独立经营、汽车品牌的重叠，为了抢夺客户和供给商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供给商，致使兄弟公司间“互相残杀〞，多败俱伤。针对案例七提出的“整合快运与货运问题〞，如何利用好河北快运的网络优势和四华公司的车辆优势，这是一个庞大的工程，也是整合集团资源的关键。2．物流效劳范围过于集中对于公路快运快递而言，货源是生命，网络是动脉，速度是灵魂，信息是根底，人才是关键。结合案例三和和案例七可知，邯运集团快运企业效劳范围仅在河北省内及京津地区，这不利于集团的快速开展和国际化战略的实施。河北快运总部位于石家庄，现有17家分、子公司，其中河北省内占11家，在省外占6家。而飞马快运仅在邯郸客运总站有一个收发网点，在邯郸市内8县省外5市建立飞马快运网点。由此可见，两家企业大局部网点集中在河北省内，很难在全国范围内拓展市场。根据案例七表7-2河北快运主要业务量及流向所知，货运量太小，平均每天仅有80吨左右，而且运输业务大多集中于河北省及京津地区，其他分公司没有发挥出自己应有的作用。表1-1河北快运主要业务量分布 分布地域 分公司个数 每月货运量〔吨〕 比例 河北省内 11 952 39.47% 北京地区 1 330 13.68% 天津地区 1 1130 46.85%根据案例三通过比拟邯郸客运总站的运输班次数和飞马主要货物收发地业务量，我们可以看出，飞马有相当大的运力剩余。而且从整体情况看，业务主要集中在邯郸市内及北京等全国主要城市。飞马要想扩大业务量，就必须增加业务受理网点，一方面在客运网络所能触及的范围加强与其他客运站合作，另一方面在客运网络外要与其他快运企业加强合作。3．集团整体物流信息技术利用率低下国务院日前下发的?物流业调整和振兴规划?提出，加快开展现代物流业要“以先进技术为支撑，以物流一体化和信息化为主线〞，把“提高物流信息化水平〞作为一项主要任务，把“物流公共信息平台工程〞作为提升物流信息化水平的重点工程，这充分说明了信息化在物流业调整和振兴中的重要作用。根据案例九所知，邯运集团每年信息化投入仅为为40到60万元，目前集团仅有办公自动化系统(OA)和资产管理系统(EAM)在使用。河北快运虽然采用了先进的MIS系统，其信息化管理的水平并不高，效劳功能单一，仅仅停留在简单的存货分拣与堆码等根本的业务层面，且以人工操作为主。然而，飞马快运根本就没有信息系统。受理业务上采用传统的手工签收形式，快件运输装车联、结算联及到达交付联等各为一体，没有统一标准化的货物托运单，更谈不上使用条码、EDI等现代化信息技术。虽然邯运集团的客运车辆都配备了GPS定位系统，但是没有完善的信息系统作为支撑，飞马还是无法对货物进行实时跟踪监控，出现了货到了无人接收甚至误收的情况，严重影响了效劳质量。由于缺乏信息技术，飞马快运网点之间交流起来十分困难，与信息化程度高的河北快运合作起来也十分费力。在信息化时代，市场变幻莫测，飞马要想在剧烈的竞争中立于不败之地并长足开展下去，信息问题无疑是它的当务之急。4．物流效劳功能过于单一，缺乏增值效劳近年来，随着市场一体化进程逐步加快，网络经济的出现，商品经济快速开展，经济要素流动规模和质量迅速提升，人们的生产生活方式发生了急剧变革，以批量小、价值高、时间紧、个性化为特征的货物“一站式〞运输日益火爆。这就需要物流企业不仅要做好运输和配送，而且要不断挖掘客户潜在需求，以满足客户需求为导向，加强对增值效劳的开发，以提升企业的核心竞争力。对案例九中提及飞马快运出现过一些货到了却没人接收和错误投递的问题发现飞马快运提供给客户的是简单的仓储和运输效劳，无法做到对货物的实时跟踪与反响，这就很难吸更多的客户。作为集团内唯一一家零担快运企业的河北快运，在全国范围内主要业务只是停留在传统的运输与配送，针对对企业需求，为客户提货运代理、供条码管理、补货、包装等增值效劳还未得到表达。5．如何做好美的生产基地的销售物流2021年初，远在南方的美的公司为了扩大北方市场，争夺竞争对手市场份额，经过仔细考察与研究，决定在邯郸建立生产基地，进行家用空调的生产。按照美的一贯的做法，这次同样决定选择当地的物流企业进行销售物流的运作。从体积、重量等产品物流属性来看，家用空调产品品种相对单一，同时，客户对物流效劳要求并不高，关键在于价格。家用空调物流本钱以隐性的方式包含在产品价格中。物流本钱的上下一定程度上影响到产品价格的上下及竞争力。从案例六中得知，美的之所以会选择河北快运，是因为河北快运提供了更低廉的报价。从自身来讲，拿下美的这个大客户，不仅可以为集团带来不菲的收益，还可以借美的之美名打响邯运的招牌。结合河北快运实际情况，如何合理规划运输与配送网络，降低运营本钱，是解决问题的关键所在。6．仓储机械化、自动化程度不高根据案例五知道，为了承接凯蒂服饰的配送业务，河北快运专门在北京为其建立一个配送中心。但是，以现有的仓储能力和分拣能力根本无法满足凯蒂服饰这个长期伙伴业务日益增长的配送要求，从仓库自身来看，普通的双层仓库，存储能力有限；手工式作业，缺乏机器设备，造成出入库及分拣效率的低下。在现有仓库占地面积无法扩充的形势下，应该怎样对仓库进行改良，从而使其存储能力和分拣能力满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求，这是河北快运目前遇到的难题。7．集团国际化战略实施受阻为了增强集团的国际竞争力和自身实力，并为集团谋取更多利益，邯运集团决定走国际化开展道路。但是开展国际物流业务不仅需要对新市场的准确把握和公司原有业务的整合，而且还要面对变化莫测的国际市场和较高的技术门槛。根据案例十二得知，邯运集团实施国际化战略主要遇到以下障碍：〔1〕没有国际化的效劳网络虽然飞马快运和河北快运的业务目前在国内的网络覆盖已经比拟全面，但是国际快件业务的开展困难还是比拟大，最根本的就是没有网络。〔2〕没有综合性运输体系邯运集团要想开展国际采购业务，就不可防止的遇到如何选择海外原材料供给商以及如何组织多式运输的问题。〔3〕如何整合信息系统的问题邯运集团目前的信息系统显然不能满足对国际货运代理、国际采购、运输方面的需求，要开展国际物流业务，必须要全面整合信息系统，2邯运集团开展战略规划通过SWOT分析，从邯运集团面临的内外环境入手，综合评价集团现阶段面临的时机与威胁。以解决三大战略问题为突破口，得出“改革与整合〞为集团转型之手段，“以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业〞为集团战略定位，以“组建物流战略联盟〞为核心竞争力之保障，逐步把邯运集团打造成全国一流现代化物流企业。最后，由战略导出本方案的总体设计思路。2.1战略分析SWOT分析是最常用的内外环境综合分析的方法，SWOT是英文的缩写组合，SW是指行业内部的优势或劣势〔StrengthsandWeaknesses〕，OT是指行业或企业外部的时机与威胁(OpportunitiesandThreats)。结合案例，对邯运集团内外环境进行SWOT分析如表1-1所示。表2-1邯运集团内外环境SWOT分析表 邯运集团内部能力分析邯运集团外部环境分析 优势〔Strength〕 劣势〔Weakness〕 ·业务经营优势：集团涉及客运、货运、汽车贸易、房地产等多个领域；·技术能力优势：信息技术开发能力较强，有自主开发的信息系；·有形资产优势：营运客车1800辆，各种货车6700多辆，综合物流园区2200亩；·人力资源优势：在职员工6800多人，高级物流师21人，物流师38人；·客户资源优势：美的集团、凯蒂服饰等大客户选择邯运。 ·技术能力劣势：信息化投入缺乏，仓储设施老化；·竞争能力劣势：物流效劳功能单一，缺乏增值效劳；·经营能力劣势：各子公司内部竞争剧烈，导致运营本钱上涨；·资源结构劣势：资源结构松散，整合力度缺乏；·市场营销劣势：物流效劳区域过于集中，没有向全国拓展。 时机〔Opportunities〕 SO战略〔增长型战略〕 WO战略〔扭转型战略〕 ·国家对物流行业的重视，对根底设施的大力投入；·企业经营管理理念的转变，生产外包的快速推广，物流市场需求增长强劲；·现代科技的迅速开展，物流信息技术迅速推广；·消费方式的不断变革，连锁业态和电子商务的快速开展，催生对物流的大量需求；·企业间兼并、重组、联盟等整合方式日益普遍； ·优化现有运输网络，降低运营本钱，做好美的销售物流；·加大研发投入力度，全面拓展信息系统，以信息化开展现代化物流，全力打造企业核心竞争力；·大力引进电子商务等新的业务模式，拓宽效劳领域；·通过联盟等方式，寻求战略合作伙伴，拓展全国运输网络。 ·大力整合内部资源，集中管理，减少浪费；·压缩本钱，提高利润率，为开展性投入提供根底；·精简不必要的业务流程，实行标准化作业；·优化与重组不合理的业务流程，降低本钱，增强核心竞争力。 威胁〔Threats〕 ST战略〔差异型战略〕 WT战略〔防御型战略〕 ·物流行业进入壁垒降低，竞争加剧；·中国物流业全面开放，国际物流巨头纷纷抢占中国市场；·金融危机造成的物流市场不景气； ·拓展业务模式，以市场为导向增加新业务；·大力开展零担快运，为客户提供“一站式〞物流效劳；·利用现代化信息技术，挖掘客户潜在需求，提供多样化增值效劳。 ·对外全面加强与战略合作伙伴的合作关系，共同防御各种外来风险；·对内各子公司同心协力，加强集团利益聚合效应；·制定绩效评价体系，全面评估公司运营效率。通过SWOT分析可以发现，国家对物流行业的开展越来越重视，在政治和体制上都大力扶持物流企业；经济的快速开展也催生了对物流市场的巨大需求，新兴的工业、商业业态激发物流业的新型增长点。但同时也面临着国内竞争对手和国外已进入和正在进入中国的国际物流企业的竞争等风险，从总体来看，邯运集团正处于有开展潜力和风险并存的市场当中。从邯运集团自身出发，以市场需求为导向，以整合资源为根底，以信息技术为核心竞争力，以降低运营本钱为目标应当成为邯运集团的总体开展战略的核心要素。要想处理好这些要素之间的关系，就必须很好的解决由此产生的三大战略问题：〔1〕通过什么手段向现代化物流企业转型？〔2〕在现代化物流开展过程中，应当如何定位？〔3〕定位之后，面对内外剧烈的竞争环境，邯运集团应当采取什么措施保护和增强自身的核心竞争力？图2-1邯运集团三大战略问题的提出2.2战略规划在进行战略分析之后，邯运集团明确了三大战略问题：“如何转型〞、“如何定位〞、“如何增强核心竞争力〞。下面从解决这三大问题入手，为邯运集团制定开展战略规划。2.2.1如何转型传统的仓储运输企业，在大步市场化的今天，大多已经到了山穷水尽的境地。古人云：“穷那么变，变那么通，通那么久远〞。根据经验和改革开展趋势，人们逐渐认识到传统仓储运输企业必然要向现代化物流企业转化。现代物流强调的是原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供给链，为用户提供多功能、一体化的综合性效劳。而邯运集团目前的物流效劳仅停留在仓储配送等环节，与现代化物流还有一定差距。结合前面现状分析，邯运集团要想彻底转化为现代化物流企业，采取的措施可以归纳为：“对内改革，对外整合〞。1．对内改革加强体制改革，扩大子公司自主经营权：邯运集团子公司众多，但核心业务不突出。邯运集团应在某一项业务上做强做大，成为集团的核心竞争力，形成0></a>企业开展的增长极。增长极既具有整合作用又具有扩散作用，它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散，带动其他专长或其他企业开展，形成一种以“点〞带“面〞的开展战略。改变传统手工作业模式：邯运集团现阶段无论是仓储还是搬运，根本上都靠人工操作，效率低下，过失率高。这种传统的作业模式与现代高质量、标准化的物流效劳背道而驰，因此邯运集团需要在设备上进行改良，为客户提供优质的物流效劳。以信息化带动现代物流的开展：现代物流业的开展离不开现代信息技术的支持，应用以信息技术为代表的现代科技手段，适应现代社会对物流效劳快速、平安、可靠、低费用的需求，是现代物流效劳的主要开展方向之一。2．对外整合在战略思维的层面上，资源整合就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此别离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户效劳的系统。兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或电子商务交易平台等均是邯运集团可以考虑的对外资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户效劳能力，提高客户效劳水平和获得更好的投资回报。因此，邯运集团可以通过“对内改革，对外整合〞来实现向现代化物流企业转型。这样，首先解决了三大战略问题的第一个——“通过什么手段向现代化物流企业转型？〞2.2.1市场定位面对前景广阔、竞争日益剧烈的中国物流市场，邯运集团目前主要还是处于区域性的物流企业，在向全国迅速扩张的形势下，如何读懂自己，给自己一个准确的定位，那么是邯运集团需要慎重考虑的问题。从邯运集团物流经营业务构成来看，以公路零担快运为主并附带公路整车运输的河北快运年营业收入已达4000多万元，凭借完善的信息系统和健全的网络，形成了立足河北，依托京津，辐射全国的网络布局。另外，飞马快运依托集团兴旺的客运网络，小件快递业务量逐年攀升，成为后起之秀。另一方面，以华信、华诚、华昊、华恒为首的货运公司走钢铁、煤炭等原材料业务运贸一体化道路，并逐步打造中原最大的散装货物存储基地。另外集团还为客户提供仓储、配送等专业化物流效劳。从市场需求来看，随着微利时代、扁平化时代和个性化时代的到来，小批量、多频次订单物流效劳需求越来越大，零担运输是最适合的这一需求的物流方式。因此，零担运输的市场容量大会越来越大，这也是工商企业释放社会化物流需求最彻底的一块，价格和效劳要求均相对较高，河北快运在这方面实力雄厚，可以作为邯运集团重点培育的核心业务。随着人们生活水平日益提高，、电脑等小件快递的需求量也会上升，这对飞马开展小件快递业务很有利。未来10年，中国经济将保持6%至8%的强劲增长，这势必会刺激钢铁煤炭的需求，因此邯运集团在原材料经销业务上前景明朗。基于以上分析，邯运集团战略开展方向可以定位为：以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业。这样，就解决了三大战略问题的第二个——“在现代化物流开展过程中，应当如何定位？〞2.2.3如何保护和增强核心竞争力在目前的物流市场当中，国有、民营、中外合资及外商独资企业三分天下。在剧烈的竞争环境下，大家还习惯于把竞争对手看作是“敌人〞，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大。物流市场这块“蛋糕〞，与其大家都去争夺，不如合伙把它做大。于是战略联盟作为一种新的合作竞争模式，已经组建成为物流企业必须要走的经营模式和开展路径。同时随着信息技术和通讯技术等根底设施的普及，缩短了企业在空间和时间上的距离，为企业的联盟合作客观上提供了充分的技术条件。明确定位之后，零担快运作为邯运集团的核心业务，面临的竞争形势不容乐观。邯运集团需要寻求战略合作伙伴进行合作，组建联盟，发挥自身优势，弥补弱势，保护和增强核心竞争力，为客户提供低价、优质、一站式物流效劳。这样，也就解决了三大战略问题中的最后一个——“定位之后，面对内外剧烈的竞争环境，应当采取什么措施保护和增强自身的核心竞争力？〞组建物流战略联盟是邯运集团核心竞争力之保障。表2-2邯运集团三大战略问题的解决 邯运集团三大战略问题 解决途径 问题一：通过什么手段向现代化物流企业转型？ 对内改革，对外整合 问题二：在现代化物流开展过程中，应当如何定位？ 以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业 问题三：如何保护和增强自身的核心竞争力？ 组建物流战略联盟2.3由战略导出的方案总体思路战略规划之后，我们紧紧围绕三大战略问题，得出了本方案的总体思路：以零担快运为核心，对其进行了网络规划与业务流程再造，为保障和增强零担快运的核心竞争力，我们创新地提出了基于ASP模式的物流动态联盟，同时解决了飞马快运信息系统的问题。基于“对内改革〞的思想，我们对凯蒂服饰配送中心进行了改造并进行了仿真优化，为原材料经营业务制定了集中采购制度。在“对外整合中〞，我们开发了邯运集团电子商务平台，广泛吸纳社会货源及车辆资源，提高了邯运集团整体竞争力。图2-2由战略导出的方案总体思路 第二局部战略实施3河北快运运输网络规划与业务流程再造本章中，我们首先对河北快运的零担快运现状进行分析，在整合原有运输业务和美的空调运输业务后，以降低运营本钱，提高运作效率为目的，对现有状况进行一场深刻的变革——运输网络规划。为此，我们设计了双转运中心“轴辐式〞运输网络模型，并以运营本钱最低为目标，采用遗传算法并用VB编程求解，得出了最正确得网络模型。其次，为保障“轴辐式〞网络的高效运营，我们对其进行了业务流程再造，提出了“信息流先于货物流〞的设计理念，并分别用MicrosoftAccess2003和VisualBasic6.0设计出了河北快运托运信息处理系统和车辆调度系统，最终实现了运输网络的高效运营。3.1现状分析河北快运零担快运业务正面临着双重的压力，这些压力严重制约着公司的开展。 1．压力之一——货运量太小河北快运在全国共有17个分公司，零担货源主要集中在河北省内，货物种类主要有一下几大类：药品，日用品，汽车配件及设备，现有零担货运规模为每月2412吨，平均每天只有80.4吨，货运量有限，且不稳定，造成了车辆实载率下降，从它开展的班线来看，运输业务大多集中于河北省内，现有的运输网络为班线直达或沿途停靠，网络运输线路冗长。总之，货运量有限，运输网络不合理导致了车辆实载率低，运营本钱过高。2．压力之二——如何做好美的物流美的空调在邯郸设立生产基地并与邯运集团合作，让后者承当其运输业务，邯运集团内部有实力并且能够承当美的空调运输任务的企业非河北快运莫属。邯运集团之所以能够拿下美的空调这张大订单，是因为邯运向美的提供了较低的运输报价，从方案提供的材料“美的对运输效劳供给商考核表〞来看，美的空调的运输方式以零担运输为主，河北快运如何满足美的空调低运输报价的需求？改革的动力源自于内部的压力。整合河北快运原有运输业务和美的空调运输业务，以降低运营整体运营本钱，为此我们需要对河北快运进行一场深刻的变革——运输网络规划。3.2运输网络规划“轴辐式〞运输网络是一种星形结构，集货转运是它的核心思想，它特别适合于货运量较小的运输网络。实践证明“轴辐式〞物流网络是整合物流资源、提高物流资源利用效率、降低物流本钱的有效网络结构，已成为现代物流网络结构。3.2.1“轴辐式〞网络的特点〔1〕运输规模效应在“轴辐式〞网络中，各货运站〔分公司〕货物通过中转站集中后再进行运输，特别适合于货运量较小的运输网络，它以较少的转运本钱到达提高车辆装载率，降低平均运输本钱的目的，这样能获得规模效益，减少运输本钱。〔2〕减少运输网络节线总长度“轴辐式〞网络拓扑结构支线与干线相结合，支线距离较短且多，干线距离较长数量较少，这样就减少了整个网络的节线总长度。〔3〕降低运载工具数量轴辐式物流运输体系因为减少了运输节线数量而减少了运载工具数量，将剩余运力投放至新开辟市场，提高车辆利用率。3.2.2“轴辐式〞网络运营模式图3-1双转运中心“轴辐式〞网络拓扑结构“轴〞即转运中心，“辐〞为指派给转运中心的各个货运站〔分公司〕，指派是指货运站将自身所收集发到其他货运站的货物发至转运中心，并从转运中心捎回别的货运站发给自身的货物，转运中心和它下属的各个货运站构成了一个分区。上图为双转运中心的“轴辐式〞网络，它的运营模式如下：①货运站1、2、3、4、5、6分别将自身发往其他货运站的货物装车送至转运中心1、2。车辆等待②转运中心1和2分拨出发往对方分区的货物a1、a2，发往自身分区的货物b1、b2，将a1、a2进行装车，分别运输至另一转运中心。③转运中心1将a1与b2再进行分拨，留下自身需要的货物c1，剩余a1+b1-c1由原先的车辆将这些货物捎回各货运站。转运中心2的工作亦如此。综上所述，为提高车辆实载率、减少网络节线总长度、降低运载工具数量，从而降低自身运营本钱，我们为河北快运设计了“轴辐式〞运输网络。3.2.3网络规划问题的描述建立“轴辐式〞运输网络的目的是整合河北快运原有货运量和美的空调运输任务。因此将大赛案例中“河北快运主要业务流量以及流向表〞〔见附录1〕以及“邯郸生产基地建成后第一年主面向的销售商以及预计销售量分布表〞〔见附录1〕的货运任务基于以下两个假设条件整合之后分摊到每一天，得到了“河北快运平均每日运输任务表〞〔见附录1〕，发往河北省内的货平均发送至河北省内的各分公司；发往全国各地的货平均发送至上海、西安、北京、天津、广州、武汉、呼和浩特、银川。基于整合之后河北快运的运输任务，要做好网络规划必须要解决以下两个问题：〔1〕“轴〞的选取河北快运的运输业务主要集中在河北及京津地区，共有13个分公司，其中有8个公司发货。收货网点〔包括京津地区13个分公司〕共31个。考虑到地理位置及业务量情况，我们提出建立双转运中心“轴辐式〞运输网络模型，我们以河北及京津地区13个分公司转运中心候选点，应该从中选取哪两个公司为转运中心使总本钱最小。〔2〕“辐〞确实定13个分公司中一旦选出某些点作为转运中心，剩下的节点点将如何指派给这2个转运中心。“轴辐式〞网络的数学模型1.模型的简化结合“河北快运平均每日运输任务表〞我们把问题进行简化：大连因为地理位置原因可与沈阳视为一个整体；上海、杭州、南京因为收货量较少，且地理位置相对集中，因此这三地可以视为一个整体，都运送至上海；武汉、长沙、广州货运量较小，可视为一体，都发往武汉；乌鲁木齐和兰州也视为一体，货物发往兰州；经过处理，整个网络模型可以简化为：整个网络有25个节点，从其中13个节点中选取2个节点作为转运中心，将其他23个节点指派给这2个节点，使网络总本钱最小。2.模型的假设〔1〕货物由货运站集货至转运中心或者由转运中心对下属货运站进行配送皆为直达运输。不考虑绕行线路。我们利用中国电子地图得到了13个候选转运中心至25个收货点的直线距离如表“距离表〞〔见附录1〕〔2〕各货运站组织车辆将自身货物运送至所指派的转运中心，再原路返回，捎回别的货运站发给它的货物。3.模型的运营本钱前面已经分析了“轴辐式〞运输网络的优势：提高了实载率而减少了运输工具的数量，减少了网络节线的长度，从而降低运营本钱，但是它却产生了转运中心的分拨处理本钱，而且不同的“轴辐式〞网络会表达出不同的效率，产生不同的本钱。本方案为了方便比拟不同“轴辐式〞运输网络，以运营总本钱最低为目筛选出最正确方案，运营总本钱包括以下三局部：〔1〕转运中心分拨处理本钱转运中心分拨处理本钱主要为转运中心接受来自其下属货运站和其他转运中心发来的货物，并对其进行装卸搬运、暂存、分拨时所发生的设施设备使用及折旧本钱，工人工资开支等，它等于每日接到别的货运站〔转运中心〕的分拨货物总量乘以其单位货物分拨处理本钱，本方案结合13个候选转运中心所在地理位置、每日收货量，参考其他快运公司单位货物分拨处理本钱我们得到了13个候选转运中心的单位货物分拨处理本钱。转运中心分拨处理本钱表3-1候选转运中心单位货物分拨处理本钱表 候选转运中心h 〔元/吨〕 石家庄 30 保定 26 沧州 25 邯郸 25 唐山 25 天津 24 衡水 24 北京 30 邢台 28 张家口 26 廊坊 27 承德 26 秦皇岛 24〔2〕在途运输本钱本方案中设计的在途运输本钱只与所选运输工具及线路长度有关。在途运输本钱，其中，为网络中所有运营线路的集合，为其中的一条运输线路，为第条线路上的运行车辆，即车型为的车辆的单位公里运行本钱，为此段运输线路的里程。此处考虑的运行本钱只考虑车辆的单位公里油耗本钱，结合大赛案例中“表7-6河北快运车辆情况〞并参考现行0号柴油价格6元/升，得到了车型为的车辆的单位公里运行本钱如表3-2所示〔3〕车辆出车固定本钱本局部本钱主要包括每次出车车辆的折旧、维修费及驾驶员的工资，不同型号的车辆的固定本钱不同，模型中我们假设每选定一辆车辆其出车固定本钱就已确定。我们在参考现实车辆运营本钱得到了河北快运五种车型的车辆出车固定本钱如表3-2所示。表3-2各种车型本钱表 车型 小型箱式 中型箱式 箱式 重型箱式 重型半挂牵引 载重量 0T—3T 3T—8T 8T—12T 12T—17T 17T—38T 单位公里运行本钱 0.78 1.2 1.5 1.56 1.92 车辆出车固定本钱 200 350 450 500 5504.双转运中心模型〔1〕模型结构=运输量需小于相应车辆的最大装载量〔2〕参数解释——网络中既发货又收货的节点集合，为其中一个节点——网络中只收货不发货的节点集合，为其中一个节点——网络中所有节点集合，为其中一个节点——节点的发货总量，——两转运中心的集合，、分别为其中的一个转运中心——节点的总收货量，=——节点到转运中心的直线距离——节点被指派给转运中心——转运中心发往转运中心货物量，它等于所在分区发送到所在分区的货物总量，其中为转运中心所在分区，为转运中心所在分区。〔3〕模型分析双转运中心“轴辐式〞网络的运行本钱应由各发货公司将货物运输至相应转运中心，并捎回自身收取货物所发生线路运输本钱及相应的车辆固定本钱：，另外转运中心的分拨处理本钱为：，转运中心之间的运输本钱为及相应的车辆固定本钱，转运中心的配送及相应的车辆固定本钱为：3.2.5基于遗传算法的模型求解1.根本思路首先从13个节点中选取两个，共有共78种选择，在每一种选择中要将剩余23个节点进行分配又存在种分配选择，最终形成种分配方案，计算量较大，为此我们运用基于遗传算法的VisualBasic编程对每一种方案下的分配选择进行搜索直至最正确选择，再与上一方案的最正确分配选择进行比拟，最后得到最正确方案。2.参数假定初始种群数50个染色体：染色体为25个节点组成的各点作为转运中心或者被分配给某转运中心的方案。基因值：25个节点分配给转运中心或适应值：以运营本钱的倒数为方案的适应值。选择次数：500次交叉方式：单点交叉变异率0.23．VB编程求解核心代码Dimjuli()AsSingleDimhuoliang()AsSingle'保存转运中心的个数DimNUMofCENTERAsInteger'保存作为转运中心的点的标号Dimnocenter(1300,13)AsInteger'定义将所有25个点分配给转运中心的方法Dimaligndot(50,25)AsInteger'定义各种车辆每公里的油消耗用Dimoilcost(5)AsSingle'定义各种车辆的固定本钱Dimcostofche(5)AsInteger'定义各个城市作为转运中心的固定本钱Dimcostofcenter(13)AsInteger'定义当前最优的城市分配方案'Dimbestalign(25)AsInteger'定义当前群体的适应度函数值Dimshiyingdu(50)AsSingle…………………4．运行结果图3-2VB程序运行结果图将25个节点进行编号，4为邯郸，6为天津，程序遍历了78种转运中心选址方案，并在每一种选址方案中搜寻最正确指派方案，用时6分钟，最终得到了以4邯郸，6天津为转运中心，相应各节点指派如上图所示的总运营本钱为28930.45的最正确方案。通过对编号进行复原得到了“初始轴辐式〞方案如表3-3所示。表3-3初始“轴辐式〞方案表 转运中心〔轴〕 分配节点〔辐〕 邯郸 石家庄、衡水、邢台、西安、兰州、上海、济南、太原、郑州、银川 天津 保定、沧州、唐山、北京、张家口、廊坊、承德、秦皇岛、武汉、呼和浩特、沈阳、哈尔滨、长春〔5〕模型的改良通过对货流量表的分析我们可以发现北京的空调需求量较大，如果从天津转运的话势必造成较大的转运本钱，因此将北京指派给邯郸；呼和浩特和银川的货物都来自于天津地区，因此将呼和浩特和银川都指派给天津；武汉、长沙、广州也改指派给邯郸，得到了改良之后的运营总本钱27650元。最终得到如图3-3所示的分配方案。图3-3“轴辐式〞运输网络图3.2.6“轴辐式〞网络的运营以天津、邯郸为转运中心，将美的空调和原有货物进行混装发往同一节点，提高了车辆实载率，这样在一定程度上，降低了单位货物运输本钱，从而可以向美的空调提出低运费报价。网络的整个业务过程分为集货运输和配送运输两个过程，每日由北京、石家庄、衡水、唐山、保定、沧州将货物运送至邯郸或者天津，车辆等待；邯郸、天津对收集来的货物进行分拨，上述公司的车辆捎载自身所需货物并原路返回，邯郸、天津再将货物进行配送运输。另外在“轴辐式〞网络中车辆发车时间显得十分重要，它影响到转运中心的分拨处理、运输时间，进而影响整个网络的反响速度，在此我们规定转运中心天津、邯郸最迟分拨时间为22：00，装车时间为半小时，得到了转运中心的最迟发车时间；另外我们假定干线车辆运行时间为70公里/小时，根据北京、石家庄、衡水、唐山、保定、沧州到邯郸、天津的距离，我们得到了这些公司每日的最迟发车时间如“班线运营方案表〞〔表3-4〕所示表3-4班线运营方案表 序号 班线 最迟发车时间 1 集货运输 北京——邯郸——北京 16：30 2 石家庄——邯郸——石家庄 20：30 3 衡水——邯郸——衡水 20：30 4 唐山——天津——唐山 19：00 5 保定——天津——保定 20：00 6 沧州——天津——沧州 20：00 7 邯郸——天津 22：30 8 天津——邯郸 22：30 9 配送运输 邯郸——济南 22：30 10 邯郸——郑州 22：30 11 邯郸——武汉、长沙、广州 22：30 12 邯郸——南京、上海、杭州 22：30 13 邯郸——西安 22：30 14 邯郸——兰州、乌鲁木齐 22：30 15 邯郸——邢台、太原 22：30 16 天津——沈阳、大连 22：30 17 天津——长春、哈尔滨 22：30 18 天津——呼和浩特、银川 22：30 19 天津——张家口、廊坊 22：30 20 天津——承德、秦皇岛 22：303.3业务流程再造为降低运营本钱，整合原有运输网络和美的空调运输网络，我们为河北快运设计了“轴辐式〞运输网络，制定了班线运营表，但要保障改造后的“轴辐式〞运输网络高效运行，我们还需对河北快运零担业务建立起先进的，标准化的业务流程，保障运输网络的高效运营，提升零担快运业务的核心竞争力。3.3.1设计思路图3-4业务流程优化图我们把网络的高效运营定义为快速、准确、低本钱。快速“轴辐式〞网络因为增加了中转环节而在一定程度上影响了运输时间，应该实行什么样的方法来弥补“轴辐式〞网络带来的运输时间的增加？准确“轴辐式〞网络增加了转运中心的负荷，货物过失率将会上升，如何保障每一票货物在转运中心的准确分拣并准确地送到每一位收货人的手中？低本钱班线零担货物运输具有货物量波动较大的特点，在此情况下班线车辆的选择显得异常重要，有效的车辆选择能提高实载率，从而降低运营本钱。如何对车辆进行有效选择？为解决以上三个问题，实现运输网络的高效运营，我们提出了“信息流先于货物流〞的理念，它是指：货物在未到达分公司或转运中心时，各节点〔业务网点、分公司、转运中心〕就知道来的是什么货，有多少，对其进行怎样的操作，收货地是何方，收货人是谁，同时安排好相关车辆进行配载运输。这样就能使各节点提前做好接货、转运准备，提高中转速度；安排适当车辆进行配载运输，提高了车辆实载率，降低运营本钱。同时因为已经提前知道了来货信息，就可以降低货物在各节点的过失率。有效地实现了“快速、准确、低本钱〞的设计目标，保障网络的高效运营。为实现“信息流先于货物流〞，我们设计了托运信息处理系统和车辆调度系统，并建立了信息化业务流程来保障它的有效实施。3.3.2信息化业务流程图3-5信息化业务流程图分公司辖下各网点接受货主托运的货物，或上门取件，并在电脑上制作托运单，在规定时间之内将该网点收到的货物托运单信息通过企业内部网传回各分公司。分公司根据各网点的货物信息〔数量、种类〕安排相应车辆把各个网点的货物1集中运至分公司的仓库，待运。分公司核对货物与先前收到的托运信息，无误后将旗下该公司收到的托运单信息整合成为托运协议清单，并通过企业内部网传回总公司石家庄的托运单处理系统。托运信息系统对收到各分公司的托运信息进行汇总，得到托运信息汇总单。托运信息系统一方面将各分公司的收货信息通过企业内部网反响给各个分公司，便于其做好接货、仓储、短途配送准备。另一方面将转运中心的转运任务信息通过企业内部网传递给转运中心，使其提前做好接货，分拨准备，减少了转运时间，提高了货物分拨的准确性。车辆调度系统读取托运信息汇总单中信息，根据内部程序得到班线运营方案。班线运营方案指导分公司选择适当的车型，将所集货物2运输至相应转运中心，并将其他公司发往自己公司的货物3沿途捎回。班线运营方案指导转运中心选择适当的车辆将其他各节点所收货物4进行配送运输。车辆调度系统记录并根据货物量及派车情况计算并保存各条班线的实载率，以便于管理者及时调整班线。3.4托运信息处理系统3.4.1设计思路业务流程信息化关键之一就在于对货物信息的处理，零担快运因货物种类多、批量小、收发货地较多而难以进行有效管理，为此我们为河北快运设计了托运信息处理系统，对其零担业务进行有效管理，实现“信息流先于货物流〞。3.4.2系统概述本系统运用Office办公软件MicrosoftAccess2003进行制作。因为Access2003能够满足简单的数据录入、输出报表、查询，提供了建立数据库的全部特性，并且可以和其他系统进行有效连接，能够建立满足河北快运内部运营的数据库。图3-6托运信息系统主界面图3.4.3业务功能介绍1.托运信息查询托运信息处理系统接收来自各分公司通过企业内部网上传的当日的零担运输任务，总部可以通过分公司查询和单票托运单查询对整个公司的零担业务进行有效可视化管理。查询各分公司托运业务总部输入各分公司的ID编号得到某一时间段内该公司接到的托运业务，了解各分公司的业务情况。图3-7分公司发货信息查询图查询单票货物信息石家庄总部输入托运单号即可查询每票货物的详细信息，实时对托运货物进行管理。图3-8托运单号查询图2．托运信息汇总——信息流先于货物流托运信息处理系统将接收到的托运信息按收发地进行汇总，得到各货运站或收货地从相应转运中心的收货信息〔包括货运量、托运单号〕，并将该信息通过企业内部网发送至相应的转运中心，一方面便于转运中心根据接收到的托运单号利用条码阅读器对货物进行快速分拨，另一方面根据各收货点的收货量提前安排好车辆准备配送运输。起到了“信息流先于货物流〞的作用。图3-9托运信息汇总图3.接收来自电子商务平台的托运信息河北快运托运信息处理系统不仅可以处理来自内部各公司的货运信息，还可以与邯运集团电子商务平台〔第5章〕进行业务对接，电子商务信息平台将河北快运自身可以承运的托运信息发送至托运信息系统，托运信息系统将其纳入自身货运任务。图3-10来自电子商务网站货源图4.接收来自ASP信息平台的转运信息为联合其他企业，整合社会资源，发挥优势，弥补弱势，保障零担快运作为集团的核心竞争力，我们为邯运集团构建了ASP信息平台〔第4章〕，在自身班线运输的各省内寻找当地的快运公司作为自己的合作伙伴通过ASP信息平台进行根本信息共享与货物运输信息的交流。信息平台提供了两种接入方式，河北快运通过接口将自身托运信息处理系统和ASP信息平台对接起来。秉承河北快运的“信息流先于货物流〞的核心思想，合作伙伴将自身需要借助河北快运进行转运的业务信息通过ASP信息平台传送至河北快运托运信息处理系统，河北快运将其作为自身的货运任务。图3-11来自ASP平台转运信息图3.5车辆调度系统3.5.1设计思路零担货运班线运输货运量十分不稳定，如何选择适当的车辆进行配载，提高实载率？业务流程信息化要求河北快运实现车辆调度智能化，车辆调度智能化即根据货运量的实际情况，安排相应车辆进行配载，并对班线运营关键指标实载率进行计算统计，为管理者提供决策依据，为此我们设计出运输调度系统。3.5.2系统概述VisualBasic6.0是一种可视化高级计算机语言，我们充分利用了其可视化的特点，结合自身所学知识设计出了河北快运车辆调度系统。3.5.3功能介绍我们设计的河北快运车辆调度系统能够读取托运信息系统中托运信息汇总表中的信息，为了模拟现实零担快运货运量波动大的特点，我们在各分公司原有每日发货量根底上波动30%，得到各节点的发货量和收货量，在屏幕上显示集货信息及配送信息，并可以生成班线运营方案，其中包含了各条班线的车辆选择信息及实载率，为管理者提供决策依据，及时调整运输班线。集货运输调度图3-12河北快运车辆调度系统集货运输调度运行界面配送车辆调度图3-13河北快运车辆调度系统配送运输调度图班线运营方案图3-14班线运营方案4基于ASP模式的物流动态联盟的构建4.1环境分析 4.1.1外部竞争环境分析邯运集团快运企业面临的外部竞争环境可以概括为：“狼烟四起，三面夹击〞的境地：1.国际物流巨头纷纷抢占中国市场中国参加世贸组织后，世界兴旺国家要求我国的交通运输业向世贸组织成员国开放，2006年中国物流业全面对外开放，在这种背景下，国外一些快递公司，瞄准我国快件运输市场建立快速货运合资公司，如TNT在上海，UPS在北京设立公司，美国DHL与中国国内外运集团成立敦豪国际航空快件公司。这些国际快递巨头们凭借着兴旺的信息技术、先进的管理理念、优质的效劳水平逐渐抢占着国内快运市场。2.国内大型物流公司将强强联合中国国内大型物流公司将走向强强联合、规模经营之路，如：中远、外运、中集等。面对国际大型物流公司的竞争，中国国内大型物流公司各自为战的组织形式已经远远不能适应了。因此，中国国内大型物流公司已经积极按照集约化规模经营的要求，通过联合、兼并、参股等方式，组成紧密型或松散型大型物流企业集团。强强联合，取长补短，优势互补，特别是通过网络共享、形成规格竞争的优势。有条件的大型物流企业还将进行跨地区、跨部门、跨系统的强强联合，组建能成功走向国际货运市场的“联合舰队〞，实现大经营、大运输的可喜局面。可以预见：通过重组联合后的强势企业，可化单项优势为多项优势，以崭新的组织结构、优质的综合效劳、齐全的运输网络，迅速占领江河湖海各险要重地。3.中小型第三方物流公司将张显灵性从完善效劳功能，开展集约经营的角度出发，专业化效劳是对中小型第三方物流公司的根本要求。大型物流企业有时存在对中小客户效劳不配套、收费偏高的现象。然而随着个性化业务的增加，随着供给链市场的完善、小批量多批次订单的增多，特别是中小型客户，自身的商务功能有限，需求更具有特殊性，这是一个巨大的潜在客户群。为这些客户提供包括运输、仓储、商务等附加效劳在内“量体裁衣〞式的灵活物流效劳，将具有广阔的天空。中小型第三方物流公司企业瞄准了这一具备相当潜力的市场，通过提高核心竞争能力，着力改良、完善物流网络，走个性化、专业化之路，成为细化市场的领飞者。4.1.2邯运集团快运企业的内部环境分析通过第一章的现状分析，我们得知河北快运和飞马快运作为邯运集团快运企业核心组成局部，内部同样出现了很多问题。再加上外部“狼烟四起，三面夹击〞的竞争局势，传统的独立经营模式已经适应不了时代的要求，如何寻找新的方法解决这些问题，成了重中之重。我们在分析问题的同时，得出了以下解决思路：1.强力打造河北快运核心竞争力，发挥优势，弥补弱势河北快运目前在全国拥有17个分公司，拥有国内一流各种吨位不同种类的货车，并积极开展联运车辆，在全国各地拥有仓储面积达37000平方米，是集运输、仓储、配送于一体的多功能专业化物流企业。公司采用网络化经营模式，形成了立足河北、依托京津、辐射全国的网络布局。河北快运应潜心培育和保护其核心竞争力，发挥自身优势工程，并紧密加强与其他合伙伴的合作，弥补弱势，在地区乃至全国构建一个有共同价值利益观的、坚不可摧的合作联盟体系。2．两大快运公司应联合出击，拓展市场在运营网络上，河北快运花费了大量的人力、物力和财力用在网点铺设上面却没有得到应有的效益，这说明河北快运网点的孤立性，没有与当地承运商建立良好的合作关系，难以吸引更多的客户。通过比拟邯郸客运总站的运输班次数和飞马主要货物收发地业务量，我们可以看出，飞马有相当大的运力剩余。而且从整体情况看，业务主要集中在邯郸市内及北京等全国主要城市，飞马要想开拓市场，就必须增加业务受理网点，一方面在客运网络所能触及的范围加强与其他客运站合作，另一方面在客运网络外部要与其他快运企业结成联盟，形成一个多元化、区域化乃至全国化的快运快递联盟。3．传统的信息系统无法满足飞马快运的需求面对错综复杂的邯郸汽车客运网络，庞大的合作伙伴群体，传统的信息系统对飞马来说，已不太可能实现其目标。我们从新的信息模式角度入手，满足企业长期开展需求，同时最大限度的发挥集团优势，以信息技术为支撑，建立起一个综合完善的满足各方利益的战略联盟。4．彻底扫除河北快运与飞马的合作屏障作为邯运集团两家快运企业，业务合作一直没有停止过。但是信息不通是两家企业合作的最大障碍，飞马传统的人工作业模式，导致信息的延迟与滞留，无法与信息技术兴旺的河北快运交流。对话与合作是两家快运企业长远开展的趋势，也是整个邯运集团资源整合战略的必然要求。我们为此创新地提出了一种基于信息化的合作模式，通过组建联盟来彻底扫除河北快运与飞马的合作屏障。结论：组建物流战略联盟成为邯运集团必然的选择！经济的全球化、市场的动态化、个人需求的个体化与多样化、竞争的白热化趋势日益明显，我国快运企业的经营环境可谓充满了变数和不确定性。面对外部竞争的“虎狼之师〞，邯运集团快运企业为了生存与开展，必须快速敏捷地适应市场，而在资源、时间、知识等条件的制约下，单靠企业自行独立研究开发、独立经营，不仅产生资源浪费，还难以实现客户质量高、价格低、效劳好的运输需求，因此组建战略联盟已成为邯运集团必然选择的战略决策。4.2相关概念随着科学技术的日益开展，信息技术和通信技术的普及，缩短了企业与企业之间在空间上和时间上的距离，客观条件的改变为企业之间的联盟提供了充分的技术条件。我们正是这种情况下，创新地提出了一种以信息平台为支撑的联盟模式——ASP模式的动态联盟，这种模式具有良好的柔性和灵活性，并提供了标准化的信息接口，随时可以接入外来信息系统，为集团国际化战略打下根底。1．ASP模式ASP，即Applicationserviceprovider(应用效劳提供商)，一种第三方效劳公司，它以租赁方式，通过中央效劳器实施、管理和远程托管套装应用软件。作为获得或使用该软件的代价，客户支付租用费用。这是一个很新的热门概念，最早提出是在1998年信息技术高度兴旺的美国，虽然时间不长，但在美国及其他TI产业开展迅速的国家，ASP正成为主导电子商务未来的一种崭新的IT产品和业务模式，在2000年下半年的时候引起了人们很大的关注。ASP直译是应用效劳提供商，它通过Iternet提供企业所需要的各种应用软件效劳，如工程设计分析、人事管理、财会管理、ERP、PDM，甚至是Intranet，E-mail效劳，效劳形式通过软件租用或租赁形式来实施。ASP运营模式如图4-1所示：图4-1ASP运营模式2.动态联盟动态联盟，也称“虚拟企业〞，是指“以信息、通信技术为主要技术手段，能迅速实现企业内部或假设干企业联合的资源的有效集成而进行的企业核心能力的一种外部整合，其目的在于迎合快速变化的市场机遇〞。面对快速多变的市场组建动态联盟成了各企业的理性选择。动态联盟是在新的全球经济竞争形势下，随着信息技术的飞速开展而逐渐形成的一种崭新的组织模式，它的灵活性、敏捷性以及很强的市场竞争力，使它被认为是21世纪最有前途的动态集成组织。3.邯运集团快运企业建立ASP模式动态联盟的优势基于ASP模式的动态联盟最大的优势在于大大促进了企业间信息交流的速度和能力，同时解决了中小企业信息化障碍，联盟合作者可以通过分享合作者的资源完成超过本身能力范围的工作，而且企业间可以通过委托和中转外包等方式降低运营本钱，提高自身核心竞争力。邯运集团快运企业建立ASP模式动态联盟有如下优势：邯运集团业务繁多，资源丰富，需要寻求新的方式进行资源的整合。邯运集团具有强大的信息技术开发团队，从信息的角度不断增强核心竞争力是其必然的选择。河北快运和飞马快运本来都是从事快递行业且已经开始合作，为联盟的开展注入了核心力量。河北快运和飞马快运已经有了庞大的合作伙伴群体，因此更需要建立联盟关系，减少企业之间的信息延迟，发挥集体优势。在经营方式上，ASP平台下的有着共同利益价值观的快运企业可以更加充分利用互联网来从事经营活动，最大限度的与战略合作伙伴沟通协作，充分发挥自身的优势工程，弥补自己的缺乏，为客户提供全面的、及时的、价格低的优质效劳。4.3ASP平台下的物流动态联盟的构建4.3.1需求目标根据邯运集团快运企业存在的诸多问题，本工程通过解决核心问题，在ASP信息平台根底上，与合作伙伴结成战略联盟，建立起以邯运集团快运企业为核心的全国性运输网络。根据邯运集团快运企业自身需求特点，现把工程所要到达的目标归纳如下：〔1〕以河北快运为核心，寻求战略合作伙伴，打造全国性运输网络河北快运以自身的运输网络为根底，与ASP平台内的快运企业结成联盟，这种合作形式根据联盟企业的综合实力的不同分为两种形式：区域性合作对于有一定综合实力的快运企业，河北快运可以选择与它进行区域性合作。这样的好处就是，不仅可以防止繁琐的中转流程，更重要的是能够吸纳更多具有强大实力的战略合作伙伴，从而提高整个联盟的竞争力。线路的合作对于社会上一些小型的货运公司，河北快运可以与它进行某些线路的合作。河北快运可以把自己经常出现亏损的线路交给这些企业，而自己就可以专注效益好的运输网络。这种优势之间的完美互补，不仅提高了河北快运的核心竞争力，而且给客户也带来了低价、优质的运输效劳。最后，通过与ASP平台下的联盟企业进行合作，河北快运可以形成一个全国性的虚拟网络。〔2〕飞马快运走上信息化的快车道通过使用ASP平台，飞马快运只用交付一定的租费，就可以享用优质的信息效劳，无需一次性投入大量资金建立自己的信息系统，防止因此产生的资金风险。这样，飞马就可以专心于自己的核心业务，不断增强自己的核心竞争力，走上快速开展之路。〔3〕河北快运与飞马的珠联璧合通过分析邯运集团快运企业目前存在的问题，我们可以得知，河北快运以前之所以没有跟飞马快运形成良好的合作是由以下几个原因造成的：飞马没有完善的信息系统，跟河北快运无法交流。河北快运没有形成全国性网络，满足不了飞马的配送要求。缺乏合作的机制与环境。现在，飞马快运身在ASP平台下联盟企业中，可谓具备了与河北快运合作的天时、地利、人和。根据飞马快运通过客车捎载的独特特点，它与河北快运的合作主要有以下两种形式：业务种类的合作由于受客车底舱容积的约束，对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物，需转交河北快运进行运输。河北快运承当飞马的末端配送河北快运一旦在全国形成运输网络以后，就必然承当起飞马快运的末端运输重任。将会形成的格局是：邯郸客运网络能覆盖的地区，由该客运网络的班车运输；该客运网络不能覆盖的地区，由ASP平台内以河北快运为核心的快运联盟企业代为送达。如图4-5所示：图4-2飞马的末端配送网络〔4〕邯运集团国际竞争力的腾飞权衡本钱与利益之后，邯运集团开展国际快件业务采取与其他国家快递公司合作的形式，前期网络主要覆盖跟中国经济来往密切的日韩、欧美等国家。为了迎接与国际快递巨头的合作，本系统应该具有良好的柔性和兼容性，并针对其他系统提供标准化的接口。这种无缝式接口给集团开展国际业务带来了无比的优越性，通过ASP平台内基于Web效劳的跨企业间交流，消除了河北快运和飞马快运与国际快递巨头强大信息系统之间的信息延迟，为国际化战略创造了条件。同时，外国企业先进的管理理念和标准化的作业流程，给集团起到了示范性作用，提高了集团的国际竞争力。4.3.2设计原那么随着基于Internet的web应用开展趋势，从紧密耦合的单一系统转移到松散的、基于组件的动态绑定的组合系统，提出了基于面向效劳模式构建软件应用的新概念。以及由于联盟单元的异构性、自主性和地理位置上的分布性，因此基于ASP模式的动态联盟应遵循以下设计原那么：分布性各分布点的信息子系统具有独立自治能力，与联盟的ASP信息平台由智能接口实现无缝连接。开放性和兼容性动态联盟的信息要实现两个流动：在动态联盟企业间流动和在动态联盟与客户之间流动。这就要求动态联盟的信息平台不是一个封闭的系统，该平台必须具有标准的、通用的信息交换接口，使各种不同的信息系统能方便的实现集成，实现信息的无缝连接和传输。易用性和友好性基于Internet的B/S效劳系统，提供友好的用户操作界面；具有直观易用的人机界面和上下文有关的在线帮助。动态适应性支持与第三方效劳集成，适应下一代电子商务开展；支持通用模板编辑能力，提供领域按需B2B协作支持，保证平台具有良好的柔性。高度平安性支持良好的平安策略，保证平台信息平安和企业间的可信度。4.3.3ASP平台下企业间动态联盟总体结构设计根据河北快运和飞马快运自身需求特点，设计出了ASP平台下快运企业动态联盟总体结构，如图4-3所示：图4-3ASP平台下企业间动态联盟总体设计结构河北快运经过内部网络优化与重组之后，MIS系统、托运单处理系统、运输管理系统三大信息系统将实现河北快运向全国一流快运企业迈进。因此，河北快运有足够的实力充当ASP平台的盟主，盟员由飞马快运及其他战略合作伙伴组成。入驻平台主要有两种方式：对于像河北快运这样有较强信息系统的企业来说，采用专用的标准接口即可接入平台；对于信息系统不强或没有信息系统的中小型企业来说，它只用交一定的租金就可以租用平台。该本平台具有良好的兼容性，提供了标准接口，可以与电子商务平台、客户等外部信息系统对接，形成了联盟、电子商务平台、客户三位一体的价值链。4.4飞马快运入驻ASP平台4.4.1飞马入驻ASP平台的前提条件分析ASP信息平台建成之后，飞马快运只用每年或每月交付一定租金，获得一个账号，就可以远程登录平台使用平台内的信息系统。但是任何一个企业要想实现信息化，光靠信息系统是远远不够的，必须要有一定根底条件作为支撑。通过租用ASP平台，飞马快运内部信息系统从无到有，这既为飞马带来机遇的同时也带来挑战。为了实现信息化，飞马不仅要进行设备上的引进，还要在内部作业流程上以及人员、车辆的管理上