项目组织与项目经理-OK课件

第4章项目组织与项目经理项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织结构的形式4.14.24.3项目经理4.41第4章项目组织与项目经理项目组织形式的选择与发展项目组织设4.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。24.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间4.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目组织有目标性项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目预期目标内部环境客户要求外部环境项目完成的目标概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段项目目标的发展过程34.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目组织的特点项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。

形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容组织的基本功能4项目组织最基本功能有两个：形成项目团队完成项目任务项目的目标4.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念――管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础。54.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

6管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构

ABX……水平的组织结构7项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构ABX……主管主管职能经理副总经理副总经理总经理主管主管职能经理主管主管职能经理主管主管职能经理直线式组织结构

项目组织结构之三8主管主管职能经理副总经理副总经理总经理主管主管职能经理主管主经理总经理经理经理扁平式组织结构

项目组织结构之四9经理总经理经理经理扁平式组织结构项目组织结构之四94.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设计的步骤确定合理的管理层次和管理跨度确定组织的关键角色明确组织成员的关系104.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者领导项目团队，给项目成员分配任务、发布命令、协调关键角色之间的关系，根据项目环境变化适时调整组织功能。在整个项目管理过程中将项目成员团结在自己周围，使所有组织成员之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。组织的监督者及时发现项目实施中的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目实施过程在既定的方针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，将收集的信息进行加工、整理、分析和总结，形成有指导意义的建议传递给组织中的上、中、下级。组织的推动者根据项目的总目标，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确定项目实施计划，组织项目资源。将任务分配给执行者，建立各种规章制度，完善责任和激励制度，以便评价执行者的效果。组织的执行者完成项目目标的执行者，保证向客户提供令其满意的产品或服务。组织的联络者在组织中扮演上通下达的角色，收集项目进行中所需的内、外环境信息，将信息进行整理、分类送达相关的部门和人员。负责内部各职能部门之间和内部与外部的信息交流。11通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织通常情况下，组织中存在四种组织关系：（1）领导关系（2）横向关系（3）职能关系（4）职员关系图例领导关系职员关系横向关系私人秘书职能关系下级下级下级

造价工程师现场经理现场经理合约经理项目经理总造价工程师采购人力资源经理业务经理总经理总会计师工厂经理人事部执行助理常务董事秘书合约经理企业中的组织关系12通常情况下，组织中存在四种组织关系：图例下级组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领导关系直接全面的横向关系平等合作职能关系间接专业职员关系代表建议秘书无私人13组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系形成项目组织形成一个适应项目的组织形式构筑项目组织中坚力量合理地授权、分配责任，形成团队确定项目的任务14组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨4.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能，以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。定义职能式组织结构154.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部

副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华

物业管理部

保卫部

办公室

办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部16会展中心工程建设协调领导小组董事长/何文才总经理/何文才会1717职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。(2)在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。(3)项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。(4)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。案例4.2P13018职能式组织结构的优点案例4.2P13018职能式组织结构的缺点(1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。(3)项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。(4)项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。19职能式组织结构的缺点19注意：职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。20注意：204.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理总经理项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。定义项目式组织结构214.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目项目式组织结构的优点(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。(3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。(4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。案例4.3P13222项目式组织结构的优点案例4.3P13222项目式组织结构的缺点(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(3)各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。（小集体与大集团）(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。23项目式组织结构的缺点23注意：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。24注意：244.2.3矩阵式组织高度耦合研发制造营销时间设计并行工程各阶段的耦合如何做技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意项目定义确定项目目标明确进度确定花费让客户满意职能经理项目经理矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工

矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。定义254.2.3矩阵式组织高度耦合研发制造营弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理项目经理协调弱矩阵组织结构，基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，项目经理是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。26弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。

27平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理项目经理部职能经理职能经理项目协调在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

28强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理矩阵式组织结构的优点(1)强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。(3)项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。(4)以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。29矩阵式组织结构的优点29矩阵式组织结构的缺点(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时，会使项目成员无所适从。30矩阵式组织结构的缺点30注意：

在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。31注意：314.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、具体特点、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。

组织形式的特征变化强职能化特征弱职能式组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织弱项目化特征强324.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选择组项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目部的责任、权利、义务界面分隔，产生责任推诿界面重合，产生权利争夺职能部的权力、责任33项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目部的责任

组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式沟通困难容易较困难一般容易项目经理管理权限很少全权管理有限一般大资源配置效率差好一般较好很好对环境的适应性差好一般较好高组织的稳定性差好一般较好高对客户的注重程度很难满足客户需求满足客户需求不注重客户需求注重客户需求满足客户需求

在进行组织形式选择时，应遵循的步骤：①应掌握各种不同类型的组织形式的特点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。各种项目组织形式的特点34组织职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式沟

②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。

要求不断变化要求稳定团队成员素质高团队成员素质低受环境影响大受环境影响小项目受环境的影响程度业主对项目的要求团队成员的素质智力投入型资源投入型项目的类型项目生产特点项目的特点工程项目科研项目资本密集型劳动密集型分析项目特征的过程

35②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项③结合自身情况确定组织形式。管理者知识水平管理者沟通能力管理者管理项目的经验管理者管理喜好知识水平高知识水平低经验丰富没有经验沟通能力强沟通能力差专制型民主型管理者素质测评程序36③结合自身情况确定组织形式。管理者知识水平管理者沟通能力管理③结合自身情况确定组织形式。

组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式知识水平高15234知识水平低51432经验丰富15234经验少51432沟通能力强41353沟通能力差13222民主型52444专制型15234不同组织形式对管理者素质的要求注：1代表最不适宜选择，从1到5依次递增，5代表最适宜选择。37③结合自身情况确定组织形式。4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境通常项目成员应该具备的素质：项目经验专业知识解决问题的能力可用性沟通能力384.3.2创建项目团队招聘新成员通常项目成员应该具备的素质：4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境项目首次会议达到的目的：在项目的大环境下让团队成员彼此适应；强调项目的目标和计划；对项目计划和管理方法进行讨论；展示未来项目会议的形式。394.3.2创建项目团队招聘新成员项目首次会议达到的目的：394.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境了解冲突的来源：目标、权力、金钱、性格、进度、管理方法和工作方法；解决冲突的5种方法⑴解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。⑵妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。⑶调和。临时解决冲突的办法。⑷撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中退出，问题永远也不会得到解决。⑸强制。项目经理利用权力解决问题404.3.2创建项目团队招聘新成员了解冲突的来源：目标4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境

奖励的原则：重点进行群体的激励，明智地使用个人奖励。常用方法有：

金钱公开肯定有成绩的成员；表扬信给一些特权414.3.2创建项目团队招聘新成员奖励的原则：重点进行4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境一般情况下，项目环境因素包括政治、法律、文化、社会、技术和经济竞争等，它们在项目全过程中影响项目的组织。

424.3.2创建项目团队招聘新成员一般情况下，项目环4.3.3项目组织的发展1.组织的发展阶段结束阶段明确项目目标，选择关键角色树立项目经理权威，团结团队成员针对运行中的问题，进一步明确管理和行为准则整合项目资源，共同实现项目的目标做好解散团队的准备，保持团队高效地工作整合阶段规范阶段冲突阶段开始阶段434.3.3项目组织的发展1.组织的发展阶段结束阶段明确项目目2.团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段冲突阶段规范阶段整合阶段团队精神工作绩效3.团队精神的内涵

1．高度的相互信任2．相互依赖性

3．统一的共同目标4．全面的互助合作

5．平等的关系与积极的参与6．自我激励和自我约束442.团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精4、影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：

1． 领导不力—项目经理和管理人员能力不足。

2． 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。

3． 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。

4． 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。

5． 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。

6． 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。

7． 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。454、影响团队绩效的因素454.3.3项目组织的发展

项目组织五阶段发展模型对项目团队管理的启示：1）项目经理应将管理重点放在如何使组织尽快跨入具备高生产能力的整合阶段2）该模型使成员理解自身组织发展规律3）该模型强调结束阶段的重要性2.组织的环境适应性处理组织变化应坚持两个基本原则：面对任何一次组织变化，管理者都要考虑变化对组织整体的系统影响而不仅是某个部分的局部影响，要从组织全局而不是部分出发采取应对措施；。基本原则一管理者面对组织的每一个变化都应采取肯定接受的态度，因为变化的出现是客观事实，无论是好是坏，都无法消灭，因势利导是处理组织变化的最好方法。基本原则二管理者处理变化的能力预测变化的能力确定应对方法的能力选择应对人员的能力有效组织资源的能力激励成员的能力464.3.3项目组织的发展项目组织五阶段发展模型对项目团队4.促进组织发展的措施3.组织的系统性5.自我管理的组织方式措施：组织改善个体发展对组织的满意度必须满足下列条件：成员必须有创新意识，愿意加入到项目中来；成员愿意为自己的工作尽自己最大的努力，并愿意为自己承担责任；项目经理层应减少对项目的介入，保证成员对其任务有独立的决策权；虽然是自我管理，但也要保证项目组织的整体性，不能因为自我管理就各自为政。474.促进组织发展的措施3.组织的系统性5.自我管理的组织方式4.4项目经理

项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。4.4.1项目经理的能力1．项目经理的领导能力（1）善于处理矛盾的能力（2）勇于承担责任、自如面对挫折和失败（3）容忍错误（4）谙熟中国的处事之道（5）具备良好的谈判技能（6）团结人的能力484.4项目经理项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决2.项目经理的管理知识招募、选择职员提高团队和个人的履行能力计划、分配和评估团队、个人和自己工作创造、维护和提高有效的工作关系人事管理为行动寻找、评估和组织信息交流信息，解决问题，做出决策信息管理维持、增进服务和生产经营促进服务、产品质量的提高经营管理推荐、监督和控制资源的使用财务管理项目经理所要具备的知识492.项目经理的管理知识招募、选择职员提高团队和个人的履行能力3.项目经理角色的变化激励者指导者支持者协调者项目经理角色503.项目经理角色的变化激励者指导者支持者协调者项目经理角色54.4.2领导风格1.领导风格的类型征询意见型分析型民主型专制型领导风格514.4.2领导风格征询意见型分析型民主型专制型领导风格51民主型分析型征询意见型专制型强弱管理的民主程度各种领导风格的民主程度民主型分析型征询意见型专制型高低成员素质的高低各种领导风格对团队成员素质的要求民主型分析型征询意见型专制型长短决策需要的时间各种领导风格的决策所需时间民主型分析型征询意见型专制型强弱成员的支持程度各种领导风格中成员的支持程度民主型分析型征询意见型专制型弱强集权程度各种领导风格集权程度52民主型分析型征询意见型专制型强弱管理的民主程度各种领导风格的2.选择领导风格项目经理在选择领导风格时需要考虑的因素：自己的专业技能、经验和个性团队成员的个性和素质项目的特点项目选择的组织形式项目所处的环境3.应避免的领导风格自由放任型官僚型唯技术型避免！！532.选择领导风格自己的专业技能、经验和个性3.应避免的领导风4.4.3学会分配职责和权力案例4.6案例评析如何分配任务？如何授权？

这个案例涉及以下的论题：项目经理如何有效地分配项目任务；项目经理如何给团队成员分配职责和权力。如果能做到这两点，再加上自身的高素质，项目经理对项目的管理一定会变得游刃有余。大多数项目经理都是成功的专业人士，但他们应相信，在项目中有许多人能完成他们自己的任务，项目经理要依靠他们来完成项目，而不是事必躬亲，要学会从他人的工作成绩中得到满足而不是总要从自己的工作中得到满足。544.4.3学会分配职责和权力案例4.6如何分配任务？思考题管理层次和管理跨度对建立具体组织的指导意义是什么？项目组织的特点和基本功能是什么？描述项目组织的三种基本形式，指出它们各自的特征。在进行组织形式选择时，应遵循的步骤有哪些？项目经理应该如何针对项目组织发展的五个阶段去开展项目团队的建设？项目经理应该拥有的领导能力？项目经理领导风格的类型及各类型的特点。55思考题55第4章项目组织与项目经理项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织结构的形式4.14.24.3项目经理4.456第4章项目组织与项目经理项目组织形式的选择与发展项目组织设4.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。574.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间4.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目组织有目标性项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目预期目标内部环境客户要求外部环境项目完成的目标概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段项目目标的发展过程584.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目组织的特点项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。

形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容组织的基本功能59项目组织最基本功能有两个：形成项目团队完成项目任务项目的目标4.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念――管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础。604.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

61管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构

ABX……水平的组织结构62项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构ABX……主管主管职能经理副总经理副总经理总经理主管主管职能经理主管主管职能经理主管主管职能经理直线式组织结构

项目组织结构之三63主管主管职能经理副总经理副总经理总经理主管主管职能经理主管主经理总经理经理经理扁平式组织结构

项目组织结构之四64经理总经理经理经理扁平式组织结构项目组织结构之四94.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设计的步骤确定合理的管理层次和管理跨度确定组织的关键角色明确组织成员的关系654.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者领导项目团队，给项目成员分配任务、发布命令、协调关键角色之间的关系，根据项目环境变化适时调整组织功能。在整个项目管理过程中将项目成员团结在自己周围，使所有组织成员之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。组织的监督者及时发现项目实施中的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目实施过程在既定的方针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，将收集的信息进行加工、整理、分析和总结，形成有指导意义的建议传递给组织中的上、中、下级。组织的推动者根据项目的总目标，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确定项目实施计划，组织项目资源。将任务分配给执行者，建立各种规章制度，完善责任和激励制度，以便评价执行者的效果。组织的执行者完成项目目标的执行者，保证向客户提供令其满意的产品或服务。组织的联络者在组织中扮演上通下达的角色，收集项目进行中所需的内、外环境信息，将信息进行整理、分类送达相关的部门和人员。负责内部各职能部门之间和内部与外部的信息交流。66通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织通常情况下，组织中存在四种组织关系：（1）领导关系（2）横向关系（3）职能关系（4）职员关系图例领导关系职员关系横向关系私人秘书职能关系下级下级下级

造价工程师现场经理现场经理合约经理项目经理总造价工程师采购人力资源经理业务经理总经理总会计师工厂经理人事部执行助理常务董事秘书合约经理企业中的组织关系67通常情况下，组织中存在四种组织关系：图例下级组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领导关系直接全面的横向关系平等合作职能关系间接专业职员关系代表建议秘书无私人68组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系形成项目组织形成一个适应项目的组织形式构筑项目组织中坚力量合理地授权、分配责任，形成团队确定项目的任务69组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨4.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能，以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。定义职能式组织结构704.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部

副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华

物业管理部

保卫部

办公室

办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部71会展中心工程建设协调领导小组董事长/何文才总经理/何文才会7217职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。(2)在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。(3)项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。(4)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。案例4.2P13073职能式组织结构的优点案例4.2P13018职能式组织结构的缺点(1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。(3)项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。(4)项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。74职能式组织结构的缺点19注意：职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。75注意：204.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理总经理项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。定义项目式组织结构764.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目项目式组织结构的优点(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。(3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。(4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。案例4.3P13277项目式组织结构的优点案例4.3P13222项目式组织结构的缺点(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(3)各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。（小集体与大集团）(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。78项目式组织结构的缺点23注意：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。79注意：244.2.3矩阵式组织高度耦合研发制造营销时间设计并行工程各阶段的耦合如何做技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意项目定义确定项目目标明确进度确定花费让客户满意职能经理项目经理矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工

矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。定义804.2.3矩阵式组织高度耦合研发制造营弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理项目经理协调弱矩阵组织结构，基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，项目经理是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。81弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。

82平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理项目经理部职能经理职能经理项目协调在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

83强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理矩阵式组织结构的优点(1)强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。(3)项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。(4)以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。84矩阵式组织结构的优点29矩阵式组织结构的缺点(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时，会使项目成员无所适从。85矩阵式组织结构的缺点30注意：

在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。86注意：314.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、具体特点、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。

组织形式的特征变化强职能化特征弱职能式组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织弱项目化特征强874.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选择组项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目部的责任、权利、义务界面分隔，产生责任推诿界面重合，产生权利争夺职能部的权力、责任88项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目部的责任

组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式沟通困难容易较困难一般容易项目经理管理权限很少全权管理有限一般大资源配置效率差好一般较好很好对环境的适应性差好一般较好高组织的稳定性差好一般较好高对客户的注重程度很难满足客户需求满足客户需求不注重客户需求注重客户需求满足客户需求

在进行组织形式选择时，应遵循的步骤：①应掌握各种不同类型的组织形式的特点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。各种项目组织形式的特点89组织职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式沟

②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。

要求不断变化要求稳定团队成员素质高团队成员素质低受环境影响大受环境影响小项目受环境的影响程度业主对项目的要求团队成员的素质智力投入型资源投入型项目的类型项目生产特点项目的特点工程项目科研项目资本密集型劳动密集型分析项目特征的过程

90②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项③结合自身情况确定组织形式。管理者知识水平管理者沟通能力管理者管理项目的经验管理者管理喜好知识水平高知识水平低经验丰富没有经验沟通能力强沟通能力差专制型民主型管理者素质测评程序91③结合自身情况确定组织形式。管理者知识水平管理者沟通能力管理③结合自身情况确定组织形式。

组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式知识水平高15234知识水平低51432经验丰富15234经验少51432沟通能力强41353沟通能力差13222民主型52444专制型15234不同组织形式对管理者素质的要求注：1代表最不适宜选择，从1到5依次递增，5代表最适宜选择。92③结合自身情况确定组织形式。4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境通常项目成员应该具备的素质：项目经验专业知识解决问题的能力可用性沟通能力934.3.2创建项目团队招聘新成员通常项目成员应该具备的素质：4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境项目首次会议达到的目的：在项目的大环境下让团队成员彼此适应；强调项目的目标和计划；对项目计划和管理方法进行讨论；展示未来项目会议的形式。944.3.2创建项目团队招聘新成员项目首次会议达到的目的：394.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境了解冲突的来源：目标、权力、金钱、性格、进度、管理方法和工作方法；解决冲突的5种方法⑴解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。⑵妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。⑶调和。临时解决冲突的办法。⑷撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中退出，问题永远也不会得到解决。⑸强制。项目经理利用权力解决问题954.3.2创建项目团队招聘新成员了解冲突的来源：目标4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境

奖励的原则：重点进行群体的激励，明智地使用个人奖励。常用方法有：

金钱公开肯定有成绩的成员；表扬信给一些特权964.3.2创建项目团队招聘新成员奖励的原则：重点进行4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境一般情况下，项目环境因素包括政治、法律、文化、社会、技术和经济竞争等，它们在项目全过程中影响项目的组织。

974.3.2创建项目团队招聘新成员一般情况下，项目环4.3.3项目组织的发展1.组织的发展阶段结束阶段明确项目目标，选择关键角色树立项目经理权威，团结团队成员针对运行中的问题，进一步明确管理和行为准则整合项目资源，共同实现项目的目标做好解散团队的准备，保持团队高效地工作整合阶段规范阶段冲突阶段开始阶段984.3.3项目组织的发展1.组织的发展阶段结束阶段明确项目目2.团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段冲突阶段规范阶段整合阶段团队精神工作绩效3.团队精神的内涵

1．高度的相互信任2．相互依赖性

3．统一的共同目标4．全面的互助合作

5．平等的关系与积极的参与6．自我激励和自我约束992.团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精4