高效管理沟通艺术(教授教材)课件

主讲陈德起教授高效管理沟通艺术管理从沟通开始表达情感流通信息理解他人阐明主张统一认识获取资源传授技能激励部属评价业绩影响公众控制行为管理：整合资源达成组织目标的活动。管理沟通：通过信息传递达成组织目标的过程。沟通

口才沟通就是管理力口才就是领导力哈佛商学院研究证实：管理问题80%以上是沟通问题。例：领袖与沟通口才管理沟通模型确定信息编码选择渠道信息传递接受信息解码理解反馈信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者关键词：编码（解码）、反馈、障碍干扰障碍干扰一、管理沟通基本原理1.文化差异原理中西文化的差异——“情”、“理”、“法”的排列中西方人的相处意识的差异——中国人：以“情”为上——西方人：以“法”为大传统文化和谐文化中庸文化

儒：仁—礼—爱—孝、弟（悌）—敬—诚—色、行孝（父）—忠（君）悌（兄弟姐妹）—义（朋友）中华文化的主脉演变：儒家——情道家——理法家——法案例分析：

案例1：要求加工资柯达公司副理（中国人）向他的上司（美国人）说，我在柯达公司三年，没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳，为什么不给加工资？你是中国经理，如何回答？你是美国经理，如何回答？美国人回答是：我们是按照价值支付薪水的，我发现你工作三年，用的方法是同一种方法，三年我们看不出有什么不一样的地方，所以三年只等于工作一年，其余两年只在做COPY的工作，所以我们希望你提升能力，改善工作效度，我们一定会支付过多的薪水——按照价值支付薪水。看到门卫了吗？他已经工作8年了，薪水也没有长啊！案例1：当中西方不同的上司说：“你看着办吧！”你该如何办？2.职场坐标原理代理人代言人管理对象管理者服务对象服务者职业角色4.绩效激励原理平衡计分卡的发明解决长期困扰人类的问题，如何控制激励，也同时解决了沟通的问题激励管理魔方与实用沟通模型构成12个管控点——点4个维度——线3个层次——面1.起点：沟通从心开始行为内因外因社会环境自然环境心理生理意识潜意识角色遗传性别年龄大脑健康内分泌知识能力智商思维意志情商情绪动机人格道德气候地理家庭文化婚姻风俗阶层传媒竞争法律时尚科技教育组织经济资源战争种族宗教法律制度最有可能改变的是哪些三个方面？练习：分享你的快乐将你昨天获得最让你快乐的事情与大家分享。要求：让大家大笑有教益3.疏通：排查沟通障碍1）管理者与被管理对象之间的四向错位2）导致沟通的九大症结。现实目标行为认同认知协调行为协调行为校正管理对象管理者差距所在管理沟通沟通九大症结情况不明目标模糊责任错位对象错位拒绝沟通曲解误解形式不当缺少反馈不良干扰通——痛案例分析：曲解的四向变种

向下沟通——信息的过滤；向上沟通——信息的膨胀；平行沟通——信息的歪曲；斜向沟通——信息的流滞。4.理解：从倾听开始倾听：听讲、询问、观察、思辨和感受的综合过程。听=倾听？耳—嘴—眼—心—脑倾听要领神情专注多听少讲排除干扰使讲话者放松控制自我情绪用心感爱换位思考偶尔经常总是12345678910123456789101234567891012345678910123456789103691215182124369121518212426我们经常会出现什么问题？什么是沟通者最好的心态？课堂练习每两人共分一张A4纸（每人半张）将半张纸撕成一样大小四条将每一条放在另一条中间的部分，不准问找一个人说明下面的排法（只能说不准动手）1234综合沟通演练:表达成语案例：管理沟通10大平台热线电话内部互联网署长信箱工作简报季度恳谈会“我建议”活动

署长接待日业务大会教育培训公务员委员会三、管理沟通实用技能2.管理沟通基本要领沟通方式因组织结构而变工作沟通要诀：上行：理解为主下行：说服为先横向：协调为上对单：平等对待对多：平衡精彩1.明确确定的时间地点2.突然被招去先了解沟通内容3.认真倾听4.三明确：指示目标—方向性；指示依据—能动性；指示思路—准确性5.让上司澄清和确认重点6.首先将指令接受避免急于表达7.不要在接受指示时与上司讨辨123接受指示7个要求向上司汇报5个要求1.汇报内容对应上司的指示、计划期望2.关注上司期望重点详细汇报3.主动要求上司反馈4.客观准确不要突出个人自我标榜，上司反感5.对上司评价不清，必须复述后让上司确认与上司商讨6个要求1.表达确切、简明、扼要和完整，有重点2.分析具体事件，不评价具体人3.没有方案不讨论，不能光“我说了”，还应该让上司理解、明白4.避免与上司辩论，争个是非对错5.讨论时不要加入个人情绪6.避免自己意见强加给上司1）上行沟通—与上司沟通的基本规范#争取上司信任四项原则站高一层：英雄所见略同敬而近之：开启你的信任解难救争：令他心想事成原谅失误：让他心存感激一个视角一个态度一种行动一个胸怀案例：请示与汇报要点请示工作有理由有情况有分析有要求汇报工作有归纳有条理有分析有对策案例演练：某部门需要增加1位培训主管，你是部门经理，该怎么办？案例演练：请示与回报的要领1）总部要派人力资源部的老赵到你分公司做销售经理，而你心中的理想人选是分公司的价格主任小张。于是你回到总公司和总经理沟通……2）你认为自己的工资收入比较低，因此想申请加工资，你将怎样和你的经理沟通？#与领导相处的六大忌讳不要冲撞上级不要顾上不顾下不要唯唯诺诺不要恃才傲物不要过于亲密不要过于疏远#怎样获得上级的赏识了解上级主动与上级进行沟通把自己的优点展示出来抓住关键时刻解决一些问题把上级不愿或不便承担的事情接过来坚决执行上级的决定投入法则：人们的关注度与投入度成正比。应用指南：引起注意——参与讨论激发兴趣——征求意见成就归属——贡献命名五大原则：同事不会有错如果同事有错，一定是我看错如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成同事的错总之同事不会有错只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错2）平行沟通—如何与平级沟通案例演练：合作伙伴！设定情景如何让其他伙伴参与你的团队？与下属沟通的基本规范1.指令明确、界定全面2.态度平等、用词礼貌3.激发意愿、主动请缨4.下属理解、价值意义5.下属复述、准确无误6.明确告知、支持资源7.询问困难、告知解途8.下属提问、正面解答下达命令8个要求1.事先约好时间地点，让下属充分准备2.注意倾听，让下属感到领导重视，也在倾听中发现问题3.多鼓励少插话，防止下属揣摩你的倾向而投你所好4.下属汇报当场评价，及时肯定或批评5.区分下属分别对待，对死心眼人，不足之处必须明示6.适时诱导下属，回报简明扼要、切入正题听取汇报6个要求1.充分准备，事先拟定提纲，防止跑题效率不高2.多鼓励多诱导，讲出真实想法，抓住谈话核心内容3.出现异议快速反应，从下属角度考虑肯定其合理性4.让自己工作业绩与下属工作绩效关联起来，使下属产生责任感和使命感5.不要在下属明确解答的思路之前做结论，防止将讨论问题变成作指示，要引导下属归纳作结论商讨问题5个要求3）下行沟通—如何与下级沟通#培养下属的7步教练模式3.培训4.评校5.习惯6.创新2.预热1.测选老板教练约束激励替代帮助控制前景领导就是教练,不善于教导，就不能领导.领导公关研发作业操作力思辨力感召力专注力——牛与爹案例：如何征服反对意见？

——军事会议的启示……当你看清了方向却面临拖延、抵制、反对……你如果像罗斯福一样征服强令——说服——高效说服三要领：说服比强令有效实证比说教有效通情比达理有效通情——达理案例演练：你该怎么办？你是一个分公司的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样做？4）对单沟通—业绩辅导谈话苏格拉底式经典4问：情况原因对策目标小王是生产经理，近来产量下降，如果你是公司的陈总经理，你如何与小王进行绩效面谈？小王陈总演练：绩效面谈问出你想要知道的——问其必答问出要他人知道的——问其必果5）对多沟通—精彩发言要领表达步骤BEST法B要点（brief）：不超过30秒说明要点E证据（evidence）：以事例数据举证S总结（sum-up）：重申要点并得出结论T转折（turn）：由观点阐述转向行为引导发言要领：紧扣议题切合身份高人一筹简明扼要高效会议

开会的通病没有明确目的与程序没有准备，主管失控无法发言或离题盲从或默然无人负责也无人跟踪参加人太多导言人主席观察员必须席位随意席位如何开好会议？谁参加？“必须参加”和“随意参加”，前者必须发言的谁主持？“主席”（副总）、”导言人”（经理）、”观察人”（总经理）共同主持谁控制？主席是控制秩序导言人控制时间观察人控制全场谁先发言？由下而上由外而内谁负责和谁追踪？谁召集谁负责和跟踪？谁在浪费时间？会议资料会前发放阅读，进会场就讨论或表决谁结论？没有更好的方法，主持人就是