工商管理关键知识点

工商管理关键知识点★一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略★企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略★发展战略主要包括一体化战略和多元化战略两种★稳定战略具体包括多选题：（无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略）四种★紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1.转向战略2.放弃战略3.清算战略★<―、基本竞争战略T一）成本领先战略、，（二）产品差异化战略W业务战略层面三）集中战略/〈二、企业总体战略一）发展战略、Y（二）稳定战略卜T三）紧缩战略」I三、战略选择★扭转型战略阱御性战略增长型战略*内部优势（s）第元化、一体化战略扭转型战略阱御性战略优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。★企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略★定性决策方法主要有：多选题：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。★风险型决策方法有：决策收益表法和决策树分析法决策收益表法某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3,一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如表1-3所示。表1-3数据表畅销一般滞销期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量II36362433.6小批量田28282828选择方案的过程如下:大批量生产期望值=40X0.3+28X0.5+20X0.2=30中批量生产期望值=36X0.3+36X0.5+24X0.2=33.6小批量生产期望值=28X0.3+28X0.5+28X0.2=28中批量生产的期望值要高于大批量生产和小批量生产的期望值，最终企业的经营决策应当选择中批量生产。★决策树分析法决策树分析法，是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法特别适于分析比较复杂的问题。（1）决策树的构成：（多选题）由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率支构成。（2）决策步骤决策树分析法的程序主要包括以下步骤：绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=z（损益值X概率值）X经营年限剪枝，即进行方案的选优。方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额例如，某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问：哪种方案最好？方案1（结点①）的期望收益为：［O.7X1OO+O.3X（-20）］X1O-300=340（万元）方案2（结点②）的期望收益为：（O.7X4O+O.3X3O）X1O-140=230（万元）至于方案3,由于结点④的期望收益465（95X7-200）万元大于结点⑤的期望收益280（4OX7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点③）的期望收益为：（O.7X4OX3+O.7X465+O.3X3OX1O）-140=359.5（万元）计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。★不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则乐观原则（大中取大法）愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。例如，某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。表1-4畅销一般滞销maxI50402050II7050070田10030-20100乐观原则决策过程（大中取大法）：（1）在各方案的损益中找出最大者；（2）在所有方案的最大损益值中找最大者。悲观原则（小中取大法）决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。悲观原则决策过程（小中取大法）：（1）在各方案的损益中找出最小者；（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。折衷原则折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值方案MinmaxI2050II070田-20100（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a（0<a<1），最小值的系数随之被确定为1-a。a也叫乐观系数，是决策者乐观或悲观程度的度量。（3）用给定的乐观系数a和对应的各方案最大最小损益值计算各方案加权平均值方案minmax加权平均值（a=0.75）I205042.5II07052.5田-20100701:20X0.25+50X0.75=42.511:0X0.25+70X0.75=52.5ni：（-20）X0.25+100X0.75=70（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。对应的方案田为最大值系数a=0.75时的折衷法方案。用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。后悔值原则（大中取小法）后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法进行方案选择的步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。畅销（最大值为100）一般（最大值为50）滞销（最大值为20）I50(100-50)10(50-40)0(20-20)II30(100-70)O(50-50)20(20-0)m0(100-100)20(50-30)40(20+20)（2）从各方案中选取最大后悔值。畅销一般滞销maxI5010050II30O2030m0204040（3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。对应的方案II即为用最小后悔原则选取的方案。等概率原则（莱普勒斯法）★波士顿公司的市场份额一市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，拥有较高的市场占有率和较低的业务增长率。金牛业务通常能产生大量的现金流入，并成为整个企业的支撑。宜采用稳定型发展战略。瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。本区中产品所能产生的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。相应的可选战略是：对相应的产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星；如果管理者认为不能转变成明星，采用放弃战略。明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资。★出资者原始所有权］ttL第一被分离mI「（具有法律意义）公司—法人财产权」ttII第二次分离嘉者——蠢权件有经济意必★法人产权是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权。★股东会依法享有下列职权：决定公司的经营方针和投资计划；★有限责任公司董事会的成员为3至13人；★股份有限公司董事会的成员为5〜19人★国有独资公司的董事会成员为3人至13人，其中应当有公司职工代表。★国有独资公司的监事会成员不得少于5人，★市场调研的基本特点是：系统性、客观性、时效性、多样性、不确定性★市场细分可以通过地理、人口统计、消费心理及行为等变量来细分消费者市场。市场细分有效须具备可衡量性、可接近性、足量性、可行动性四个条件。★1.根据购买商品的目的不同，分为消费者市场调研和产业市场调研根据商品流通环节不同，分为批发市场调研和零售市场调研根据产品层次不同，分为各商品类别和商品品种类的市场调研根据空间层次不同，分为国际市场调研和国内市场调研根据时间层次不同，分为经常性、一次性、定期性市场调研根据市场调研的目的和深度不同，分为探索性调研、描述性调研、因果关系调研和预测性调研。根据市场调研的方式不同，分为全面调研和非全面调研。根据调研方法的不同，分为二手数据调研和原始资料调研★原始资料是市场调研人员通过实地调研获取的第一手资料，具有直观、具体、零碎等特点，是直观感受。一般来说，主要采用邮寄调查、人员访问、电话调查、互联网访问、观察法等。★销售额二顾客人数*顾客人均购买额二动作路线的长度*路过率*视认率*购买率*购买频数*商品单价★总体方差已知，用Z统计量检验；总体方差未知，用t统计量检验。★对样品的分类称为Q型聚类分析；对变量的分类被称为R型聚类分析★设备组生产能力的计算M=F.S.P或M=F.S/t艮"设备组的生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量X单位设备单位时间b湿产量定额或设备组的生产能力=设备组的设备台数X单位设备的有效工作时间：单位产品台时定额其中：M-设备组的生产能力；F-单位设备有效工作时间；S-设备数量；P-产量定额也称“工作定额”，是在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量；t-时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。作业场地生产能力的计算M=F.A/a.t式中：M-生产面积的生产能力；F-单位面积的有效工作时间；A-生产面积；a-单位产品占用生产面积；t-单位产品占用时间。流水线生产能力计算M=F/r式中：M-流水线的生产能力；F-流水线有效工作时间；r-流水线节拍2.多品种生产条件下生产能力核算主要有代表产品法和假定产品法两种。(1)以代表产品计算生产能力一(掌握例题即可)这种方法以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。步骤1：选定代表产品。代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。步骤2：以选定的代表产品来计算生产能力。计算公式如下：Md=F*S/Td其中：Md-以代表产品来计算生产能力；F-单位设备有效工作时间；S-设备数量；Td-代表产品的时间定额。步骤3：计算其他产品换算系数。计算公式如下：Ki=ti/td其中：Ki-第i种产品换算系数；ti-第i种产品的时间定额；td-代表产品的时间定额。步骤4：计算其他产品的生产能力。计算公式如下：Qdi=Ki*Qi其中：Qdi-第i种产品的计划产量换算为代表产品的产量；Ki-第i种产品换算系数；Qi-第i种产品的计划产量。计算各具体产品产量占全部产品产量比重。计算公式如下：Wi=Qdi/ZQdi其中：Wi-第i种占全部产品产量比重；Qdi-第i种产品的计划产量换算为代表产品的产量。计算各具体产品的生产能力。计算公式如下：Mi=Wi*Md/Ki例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，各种产品在铣床组的台时定额分别为40台时、60台时、80台时、160台时；铣床组共有铣床12台，两班制生产，每班工作8小时，年节假日为59天(一年为365天)，设备停修率为10%；计划甲、乙、丙、丁四种产品年产量为100台、200台、300台、50台。试求铣床组的生产能力？解：以丙产品为代表产品，则铣床组的生产能力为：Md=(365-59)*8*2*(1-10%)*12/80=660台相关计算如下表所示。设备负荷系数(q)=600/660=0.909，因为q<1,即铣床组能力大于计划产量。代表产品法生产能力计算表

产品名称计划产量（台时）（Qi）单位产品台时定额（台时）（ti）代表台时定额（td）换算系数(ki=ti/td)折合产量（台）（Qdi=Ki*Qi）产量比重(Wi=Qdi/EQdi)具体产品的生产能力（台）（Mi=Wi*Md/Ki）甲10040800.5500.083110乙200600.751500.250220丙3008013000.500330丁5016021000.16755合计600★例：某机械加工企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，各产品在钻床组的台时定额及计划产量如下表所示。设备组共有钻床16台，每台钻床的有效工作时间为4400小时，试用假定产品计算钻床组的生产能力。解：详细结果见下表所示：假定产品法生产能力计算表产品名称计划产量（件）各种产品占总产量的比重（%）Wi在钻床上的台时定额（小时）ti假定产品的台时定额（小时）（tj=EWi*ti）生产假定产品的能力（台）Mj=F*S/tj折合成具体产品的生产能力（台）Mi=Mj*wi甲750252054400*16/20880乙60020255704丙1200401041408丁45015406528合计30001002035203520★生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标。★产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。产品变动成本产量（销售）0图中：Q-盈亏平衡点j固定成本P-固定成本P-销售单价V-单位产品变动成本盈亏平衡点产量Q=C/P—V★安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、累计编号法、生产周期法。在制品定额法适合大批大量生产类型企业的生产作业计划编制本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+（车间之间半成品占用定额-期初预计半成品库存量）本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+（本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计数）提前期法（累计编号法）适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制。提前期是预先制定的期量标准，它是指产品在各车间生产（或投入）的时间同成品出产时间相比，所要提前的天数。公式如下：本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期提前量=提前期*平均日产量这种方法的优点：（1）各个车间可以平衡地编制作业计划；（2）不需要预计当月任务完成情况；（3）生产任务可以自动修改；（4）可以用来检查零部件生产的成套性。生产周期法适用于单件小批生产类型的生产作业计划编制。单件小批生产企业一般是按订货来组织生产，因而生产的数量和时间都不稳定，所以不能用累计编号法，更不能用在制品定额法。★3，已知设备组有机器20台，每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时，每台机器每小时生产60件产品，该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是（）17500件18000件18500件19000件解：B。M=15*20*60=18000件某车间单一生产某产品，车间共有车床10台，全年制工作日为250天，两班制，每班工作7.5小时，设备计划修理时间占有效工作时间的10%，单件产品时间定额为0.5小时，那么该设备组的年生产能力是（）67500件67000件68500件68000件解：A。M=250*7.5*2*（1-10%）*10/0.5=67500件某车间单一生产某产品，单位面积有效工作时间为每日8小时，车间生产面积1000平方米，每件产品占用生产面积2.5平方米，每生产一件产品占用时间为2小时，问该车间的生产能力（）1600件1650件1700件1750件解：A。M=8*1000/2.5*2=1600件某齿轮生产企业的流水线有效工作时间为每日8小时，流水线每生产一件齿轮需10分钟，求该企业流水线每日的生产能力（）TOC\o"1-5"\h\z45件46件47件48件解：D。M=8*60/10=48件★物流活动的功能要素主要有：运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送和物流信息。★配送中心是接受生产厂家等供货商多品种大量的货物，然后按照多家需求者的订货要求，迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流节点设施，具有采购、存储、集散、配组、分拣、分装、加工等功能。★准时制生产方式将获取最大利润作为企业经营的最终目标，将降低成本作为基本目标。★输入的文件是（1）社会需求文件。（2）库存文件。（3）生产企业资源文件输出的文件时：（1）送货计划（2）订货进货计划。★某工厂生产某种产品所需的原料甲，该种原料的月需求量为900吨，单价4000元/吨，每单位原料年储存费用为该原料单价的12%，一次订购费用为2000元，求经济订购批量。则：Q=（2*2000*900*12/4000*12%）的平方根=300吨★组织类型技术状况组织优点组织缺点适应企业类型适应的技术创新直线制简单技术命令统一职责明确组织稳定缺乏横向联系权力过分集中变化反应慢小型企业简单环境工艺创新事业部制复杂技术利于回避风险利于内部控制利于内部竞争利于专业管理管理人员多内部合作沟通差资源利用效率较低大中型、特大型企业产品创新矩阵结构高新技术密切配合反应灵敏节约资源高效工作双重性领导素质要求高组织不稳定协作性组织复杂性组织产品创新工艺创新★企业内部的技术创新组织模式有：内企业家、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心等。★企业联盟的组织运行模式对比模式类型联盟核心联盟伙伴协调机制适用情形星形模式联盟核心盟主相对固定的伙伴（如供应商）由盟主负责协调和冲突仲裁垂直供应链型的企业适宜采用该模式（如耐克模式）平行模式无盟主无核心伙伴地位平等、独立自发性协调适用于某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作联邦模式核心团队（由具备最重要核心能力的企业联合组成）外围伙伴与核心层伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系联盟协调委员会可用于高新技术产品的快速联合开发★项目管理实施过程分为以下四个阶段：概念阶段——提出并论证项目是否可行。将有价值的需求策划成项目，将价值不大的项目及时中止。开发阶段对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备，对项目进行总体策划。实施阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。这个阶段管理的重点是指导、监督、预测、控制。结束阶段——项目结束，最终产品成型项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。技术创新项目完成后所取得的成果一般为项目承担单位所有，也可是项目承担单位与协作单位共同所有。★R&D的绩效指标主要有质量功能部署、客户评价法、关键路径法和集成产品设计等。★技术转移与技术扩散、技术转让、技术引进的关系技术转移与技术扩散（技术扩散）最简单的描述是技术从一个地方运动到另一个地方，或从一个使用者手中传到另一个使用者手中的过程。技术扩散与技术转移的相同之处：二者都是指技术通过一定的渠道发生不同领域或地域之间的移动。区别：①技术转移更强调国际间流动，而技术扩散主要强调在一国范围内；②技术转移不仅为技术创新提供技术资源上的保证，而且通过技术转移的桥梁和纽带作用使技术创新充满活力，而技术扩散作为技术创新中的一个阶段，使技术创新活动更为完整有效；③技术转移所适用的技术往往是已有技术而非新技术，这也正是技术创新与技术转移作为两大对应范畴的主要原因。④技术扩散是一个纯技术的概念，扩散的对象就是纯粹的新技术，而技术转移则不仅仅包括纯技术，而且还包括与技术有关的各种知识信息等。技术转移与技术转让技术转移通常包含一切导致技术和知识迁移的过程和活动，包括有偿和无偿的，也包括有意识和无意识的转移活动。而技术转让是指拥有技术的一方通过某种方式将其技术出让给另一方使用的行为。显然，技术转让是技术转移的一种特殊形式。它是指有目的、有意识的、有偿的技术转移活动，常被称之为技术贸易或许可证贸易。技术转移与技术引进技术引进是指一个国家或企业引入国外的技术知识和经验，以及所必需附带的设备、仪器和器材，用以发展本国经济和推动科技进步的做法。技术引进是技术转移的一个方面。因为技术转移包括技术输出和技术输入（技术引进）两个方面。技术引进是一种跨国行为。★力资源需求预测方法有：管理人员判断法、德尔菲法、转换比率分析法和一元回归分析法。★人力资源供给预测包括内部供给和外部供给两方面。最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法★面试是员工招聘中常用的一种方法，也是争议较多的一种方法★薪酬经济性薪酬「直接薪酬「基本薪酬（J补偿薪酬一，激励薪酬_间接薪酬，包括各种福利、待遇、服务和消费活动非经济性薪酬（由于企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的愉悦的心里效用）★以职位为导向的基本薪酬制度的设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和比较因素法四种★（一）勒温的场论美国著名心理学家勒温认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个较好的环境工作，这就是人才流动（二）卡兹的组织寿命学说。卡兹曲线表明组织的最佳年龄区为1.5年至5年。卡兹的组织寿命学说从组织活力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快。流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的时间下限。一般而言，人的一生流动7〜8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。（三）库克曲线。美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了人才流动的必要性，库克是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的，该曲线表明研究生毕业后创造力发挥程度与其在一个单位工作时间之间的关系——创造力发挥程度先上升后下降，创造力较强的时期大约有4年（AD）。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，激发和保持自己的创造力。即走完一个S形曲线，再走下一个S形曲线。（四）中松义郎的目标一致理论。从理论上来看，日本学者中松义郎的目标一致理论较好地解释了人才流动的成因和必然性。当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径（1）个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。但个人目标与组织目标之间的差距难于在短期内消除，使得这条路变得不可靠。（2）进行人才流动，流到与个人目标比较一致的新单位去（五）马奇和西蒙模型马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度（六）普莱斯模型普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。三、员工内部流动管理★某商场根据过去的经验，在一年中每增加1000万元的销售额，需增加20人，预计一年后销售额将增加6000万元，如果管理人员、销售人员和后勤服务人员的比例是1：7：2，则新增加的120人中，销售人员应为（24）人。第一步：计算分配率，需新增员工：20*6000万/1000万=120人，120/（1+7+2）=12第二步：分配，管理人员为：1*12=12人；销售人员：7*12=84人；后勤服务人员：某企业产销量与销售人员数量成正相关关系，据历史资料得到回归系数a=8.6,b=12.5。2002年企业现有销售人员90名。若2003年企业计划实现产销量8万吨，则企业需新招聘销售人员（19）名。解析：Y=a+bX=8.6+12.5X8=108.6,已经有90人，需招聘19人。★某企业现有务员120人，业务主管10人，销售经理4人，销售总监1人，该企业人员变动矩阵如下：职务人员调动概率离职率销售总监销售经理业务主管业务员销售总监（1）0.80.2销售经理（4）0.10.70.2业务主管（10）0.10.70.2业务员（120）0.10.60.3由此，可以预测该企业一年后业务主管内部供给量为（19）人。答案：B19人。业务主管供应量=120*0.1+10*0.7=19人★1,（2005年考题）某大型百货商场因扩大经营规模，需要对外招聘营业员。根据历史数据分析得知，营业员数量与商场营业规模成线性相关关系，回归系数a、b分别为25.12、10.25。去年商场实现营业额10亿元，有营业员120名。今年商场计划实现营业额12亿。请根据上述资料，回答下列问题：（1）今年商场需要招聘新营业员（29）名。解析：B,29人。Y=A+BX=25.12+10.25X=25.12+10.25*12=149,把A,B,X数值带进公式，计算出需要营业员的人数，再减去现有的人数既是新增需求量。（2）商场欲从现有营业员中提拔一名值班经理。这种内部提拔的好处是（）。促进管理创新有助于调动现有营业员的工作积极性和上进心被选拔者能够较快地胜任工作风险小、成本低解析：BCD,这就是内部招聘的优点。（3）如果值班经理与营业员的比例关系为1：30,那么该商场今年共需要（5）名值班经理。解析：B,根据第一个计算结果，分配即可。2,（2004年考题）某企业高级经理、部门经理、业务主管和销售人员四类岗位年初的员工数量分别为10人、30人、50人和80人。年内这四类岗位员工之间的变动概率如下表所示。已知企业产销量与销售人员成正相关关系，据历史资料得知回归系数

a=8,b=8.5（视产销量为自变量），明年企业计划实现销售10万吨。员工变动概率矩阵高级经理部门经理业务主管销售人员离职高级经理（10）0.70.3部门经理（30）0.10.70.2业务主管（50）0.10.70.10.1销售人员（80）0.20.60.2根据以上资料，回答以下问题:（1）企业部门经理的内部供给量为（26）人初期人员数量高级经理部门经理业务主管销售人员离职高级经理1073部门经理306321业务主管5053555销售人员80164816内部人力资源供给量1026515330（2）明年企业需要从外部招聘销售人员数量为（40）人。解析：C，40人。Y=8+8.5X=8+8.5*10=93人，93-53=40需要的销售员数量减去内部销售人员供给数量.（3）如果部门经理职位的内部人力资源供给不足，企业需要从外部招聘。外部招聘的好处是（）有助于招聘到一流人才促进企业创新有利于缓和内部紧张关系风险小、成本低解析：ABC.D内部招聘的优点3，（2006年案例分析题）某大型百货商场因扩大经营规模，需要招聘营业员和选拔值班经理。根据历史数据分析得知，营业员数量（Y）与商场营业额（x）成线性相关关系（Y=a+bX），a、b分别为115、12.5。去年商场实现营业额8亿元，有营业员215名。今年商场计划实现营业额12亿元。根据上述资料，回答下列问题：（1）在去年基础上，今年该商场需要招聘营业员（50）名。解析：Y=a+bX=115+12.5X12=265。需要招聘销售人员数量=265-215=50。（2）如果值班经理与营业员的比例关系为1：30,那么该商场今年共需要（9）名值班经理。（3）该商场拟从现有营业员中提拔一名值班经理，其好处是（）。有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系有助于调动现有营业员的工作积极性和上进心被选拔者能够较快地胜任工作风险小、成本低解析：BCD★企业借款的筹资费用很少，可以忽略不计，而且借款数额与计算利息的数额相同，因此其计算公式可以简化为：Ki=Ri（1-T）其中：R1-借款利息率【例1】某公司从银行借款200万元，借款的年利率为11%。每年付息，到期一次性还本，筹资费率为0.5%，企业所得税率为33%，则该笔借款的资本成本为：Ki=Ii（1-T）/L（1-Fi）=200X11%X（1—33%）^[200X（1—0.5%）]=7.76%★S公司准备上一个新产品的生产项目，项目的经济寿命为5年。项目固定资产投资：厂房为96万元，购置设备为64万元，流动资金净增加额为40万元。采用直线法折旧，无残值。项目终结时建筑物按30万售出。项目建成投产后，预计年销售额增加320万元，每年固定成本（不包括折旧）增加62万元，变动成本总额增加192万元。设税率为33%。试计算现金流量。根据已知条件，初始现金流量为：96+64+40=200（万元）营业现金流量为：每年的折旧为（96+64-30）/5=26万元每年净现金流量=税后利润+折旧=[320-（62+192+26）]X（1—33%）+26=52.8（万元）终结现金流量为：30+40=70（万元）估算投资方案的现金流量应遵循的最基本的原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量。★某项目寿命周期为10年，初始投资额200万，每年净利润19万，年折旧额20万，试求该项目方案的内部报酬率。解：NCF=19+20=39万利用插值法，年金现值系数=200/39=5.1282查年金现值系数表中n=10这一行中，5.1282这个数值介于利率14%对应的5.216和利率15%对应的5.018之间。（X-14%）=（5.216-5.1282）（15%-14%）（5.216-5.018）求解出X=14%+0.44%=14.44%★债券面值5000万元，票面利率为10%，发行期限20年，按面值等价发行，发行费用为筹资总额的4%，所得税税率为30%，每年支付一次利息，则该笔债券的成本是（7.29%）解析：D。10%*（1-30%）/（1-4%）3,债券面值5000万元，票面利率为10%，发行期限20年，溢价发行，债券筹资额为6000万元，发行费用为筹资总额的4%，所得税税率为30%，每年支付一次利息，则该笔债券的成本是（6.08%）解析：C5000*10%*（1-30%）/6000*（1-4%）★某公司贷款5000万元，期限3年，年利率为7%，每年付息，到期还本。企业所得税率为25%，筹资费用忽略不计，则该笔资金的资本成本率为（5.25%）。答案：B资本成本=7%（1-25%）=5.25%普通股价格为20元，每年固定支付股利3元，则该普通股的成本为（15%）解析：Bk=3/20=15%某公司息税前利润为1000万元，债务利息为100万元，所得税税率为30%，则其财务杠杆系数为（1.11）解析：1000/（1000-100）=1.11『正确答案』A11，（2006年试题）某公司2005年股本为l000万元，息税前利润为20万元，债务利息为9万元，则该公司的财务杠杆系数为（1.82）。（2005年考题）某投资方案贴现率为15%,净现值为-4.13，贴现率为12%,净现值为5.16，则该方案的内部报酬率为（13.67%）解析：B（X-12%）=―（5.16-0）—（15%-12%）（5.16-（一4.13））求出X=13.67%1，（2004年考题）某公司拟筹资1000万元创建一子公司，现在甲、乙两个备选筹资方案，其相关资料经测算列入下表，甲、乙两个方案的其它情况相同。筹资方式筹资方案甲筹资方案乙筹资额（万元）个别资本成本（％）筹资额（万元）个别资本成本（％）长期借款16081507.5公司债券2401015011普通股票6001570015合计10001000根据以上资料，回答下列问题：（1）在该公司的个别资本成本中，（）属于负债资本成本。长期借款成本公司债券成本普通股票成本没有解析：AB,C属于权益资本（2）仅就已给资料，该公司的筹资决策依据是（）。个别资本成本加权平均资本成本资金的边际成本资金总成本解析：B（3）乙方案的加权平均资本成本为（13.28%）。解析：D。乙方案综合资本成本率=7.5%*150/1000+11%*150/1000+15%*700/1000=13.28%（4）对该公司的筹资可作的判断是（）。选择甲方案两个方案无差别，可任选其一选择乙方案资料不全，不能做出决策解析：A，选择加权资本成本较低的方案。甲方案综合资本成本率=8%*160/1000+10%*240/1000+15%*600/1000=12.68%2，（2005年试题）某公司因生产发展需要再筹资50万元。现有两种筹资方案可供选择：（1）增发25000股普通股，每股发行价为20元