公司战略解码方法讲义课件

公司战略解码方法

公司战略解码方法

1管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”他的回答一直令人们感到不解…10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一2什么是战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程什么是战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；通过可视化的3提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战4战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务5KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题对6提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战7…MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺战略澄清指标分解确定公司战略指标体系公司愿景、使命、战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境公司战略解码基本过程战略解码…MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门8公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程产品行销竞争管理客户群管理商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规合法合规客户细分：客户诉求：公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二9公司战略解码流程图上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署公司战略解码流程图上级部门责任部门002上级部门00500210提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战11战略解码要输出什么上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨图部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点战略解码要输出什么上级/流程目标分解图12提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战13公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户需求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程MM\CRM产品开发管理IPD运营管理ISC\CS法规与社会流程组织信息人力XXXXXX客户关注XXXXXXXX关系形象产品/服务客户层面内部层面学习与成长示例风险可控健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提高XX财务层面公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先14提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战15战略牵引目标定义与原则定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标原则：体现部门设置目的和独特价值直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标要求表达精炼，易于被大家理解附：部门责任中心定义战略牵引目标定义与原则定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司16战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集，提升市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售强调规模，盈利现17财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最18财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善长期股东价值改善成19财务层面原则：财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展财务层面原则：20财务层面方法：基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）确定实现财务贡献的策略目标基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标财务层面方法：21客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主22客户层面总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台客户层面总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，23客户层面原则必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值客户层面原则24客户层面方法首先对客户进行细分，确定公司的目标客户分析目标客户的价值主张确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）客户层面方法25内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管26内部层面原则内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑内部层面原则27内部层面方法确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程对筛选出的关键流程进行归类（可选项）内部层面方法28学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过29学习层面原则：无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）方法：确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略学习层面原则：30提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战31指标与重点工作确定过程要素读取指标设定KPI筛选财务层面客户层面内部层面学习与成长层面要素读取重要性排序TOP重点一、考核指标分解二、重点工作分解指标与重点工作确定过程要素读取财务层面客户层面内部层面学习与32指标确定目的与原则目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5orTOP10），纳入重点工作指标确定目的与原则目的：33指标设计示例

目标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度附1：基于经营性净利润率指标分解附2：基于营运资金周转天数指标分解指标设计示例目标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本34业务重点分解目的与原则目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者原则：

如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成业务重点分解目的与原则目的：35优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作上级部门本部门下属团队时间计划责任人支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOPn重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOPn问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX职责性质分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)附：团队与部门的区别优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作上级部门本部36提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战37绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…团队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…得分合计XXX注：各项目标权重之和为100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级×难度系数*×权重；绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权38主管述职提纲 愿景、使命及业务定位 过去一年的教训和经验业务发展环境与机会点分析未来3-5年业务目标及能力提升路标XX年部门工作重点及策略、措施XX年KPI承诺风险、困难与求助主管述职提纲 愿景、使命及业务定位39ThankYou!公司战略解码方法讲义课件40部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提责任中心定义部门举例准利润中心/贡献毛利中心通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门研发市场生产绩效中心对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责人力资源部财经管理部支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门定价中心投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司策略合作部部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目41基于经营性净利润率指标分解经营性净利润率经营性净利润销售收入销售收入销售成本其他利润所得税设备成本销售费用管理费用财务费用用服成本研发费用—＋—设备收入服务收入期间费用—工程收入营业利润建造工程成本期间成本销售税金—期间费用率销售费用率、内部运作费用率产品制造毛利率万元发货供应链费用销售发货额安装、初验完成率销售订货额融资成本率融资总额、财务费用率研发费用率用服费用率、内部运作费用率可比采购成本降低率TK非自产设备利润率TK利润率销售毛利率贡献毛利率管理费用率销售收入劳动投入产出比万元发货货运费用基于经营性净利润率指标分解经营性净利润率经营性净利润销售收入42基于营运资金周转天数指标分解营运资金周转天数平均应收帐款平均非正常预收存货周转天数（ITO）应付帐款周转天数（DPO）应收帐款周转天数（DSO）＋-平均应付帐款平均预付票据平均存货销售发货销售成本销售成本平均采购到货周期采购到货周期方差系数采购计划准确率借货转销售平均周期用服工程平均工期TK工程平均工期采购合同平均赎期采购商票付款比例DSO合同质量（付款条款）回款目标完成率超长货款回收率客户选择市场选择合同付款条款平均周期工程勘测及时完成率安装、初验完工率工程及时交付率产品开发进度网上问题解决率全网系统中断频率回款研发问题解决时间及时齐套发货率回款供应链问题解决时间客户资信评级回款支持销售发货额基于营运资金周转天数指标分解营运资金周转天数平均应收帐款平均43团队与部门的区别部门团队方向必须具有高度一致性，部门目标决定团队目标运作方式在统一指令下协同、合作协商，讨论，达成共识，决策并发出统一指令执行主体部门的所有资源，包括团队团队成员关注点承接上级目标的部门部门目标及结果部门目标的达成，以及达成目标团队该做的事产生效果支持上级目标的完成支持部门目标的实现团队与部门的区别部门团队方向必须具有高度一致性，部门目标决定44

1、用爱心来做事，用感恩的心做人。

2、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行动速度的平方。

5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。

6、成功者绝不给自己软弱的借口。

7、你只有一定要，才一定会得到。

8、决心是成功的开始。

9、当你没有借口的那一刻，就是你成功的开始。

10、命运是可以改变的。

11、成功者绝不放弃。

12、成功永远属于马上行动的人。

13、下定决心一定要，才是成功的关键。

14、成功等于目标，其他都是这句话的注解。

15、成功是一个过程，并不是一个结果。

16、成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。

17、只有第一名可以教你如何成为第一名。

18、学习需要有计划。

19、完全照成功者的方法来执行。

20、九十九次的理论不如一次的行动来得实际。

21、一个胜利者不会放弃，而一个放弃者永远不会胜利。

22、信心、毅力、勇气三者具备，则天下没有做不成的事。23、如果你想得到，你就会得到，你所需要付出的只是行动。

24、一个缺口的杯子，如果换一个角度看它，它仍然是圆的。

25、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

26、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少。

27、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限美好。

28记住：你是你生命的船长；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就会熠熠生辉。

32、时间顺流而下，生活逆水行舟。

33、生活充满了选择，而生活的态度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、别人的话只能作为一种参考，是不能左右自己的。

36、成功来自使我们成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、没有所谓失败，除非你不再尝试。

39、有时可能别人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必须成功，因为你不能失败。

41、羡慕别人得到的，不如珍惜自己拥有的。

42、喜欢一个人，就该让他（她）快乐。

43、别把生活当作游戏，谁游戏人生，生活就惩罚谁，这不是劝诫，而是--规则！

44、你要求的次数愈多，你就越容易得到你要的东西，而且连带地也会得到更多乐趣。

45、把气愤的心境转化为柔和，把柔和的心境转化为爱，如此，这个世间将更加完美。

46、一份耕耘，一份收获，付出就有回报永不遭遇过失败，因我所碰到的都是暂时的挫折。

47、心如镜，虽外景不断变化，镜面却不会转动，这就是一颗平常心，能够景转而心不转。

48、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

49、人，其实不需要太多的东西，只要健康地活着，真诚地爱着，也不失为一种富有。

50、生命之长短殊不重要，只要你活得快乐，在有生之年做些有意义的事，便已足够。

51、活在忙与闲的两种境界里，才能俯仰自得，享受生活的乐趣，成就人生的意义。

52、一个从来没有失败过的人，必然是一个从未尝试过什么的人。

53、待人退一步，爱人宽一寸，人生自然活得很快乐。

54、经验不是发生在一个人身上的事件，而是一个人如何看待发生在他身上的事。

55、加倍努力，证明你想要的不是空中楼阁。胜利是在多次失败之后才姗姗而来。1、用爱心来做事，用感恩的心做人。45公司战略解码方法

公司战略解码方法

46管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”他的回答一直令人们感到不解…10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一47什么是战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程什么是战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；通过可视化的48提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战49战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务50KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题对51提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战52…MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺战略澄清指标分解确定公司战略指标体系公司愿景、使命、战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境公司战略解码基本过程战略解码…MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门53公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程产品行销竞争管理客户群管理商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规合法合规客户细分：客户诉求：公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二54公司战略解码流程图上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署公司战略解码流程图上级部门责任部门002上级部门00500255提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战56战略解码要输出什么上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨图部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点战略解码要输出什么上级/流程目标分解图57提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战58公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户需求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程MM\CRM产品开发管理IPD运营管理ISC\CS法规与社会流程组织信息人力XXXXXX客户关注XXXXXXXX关系形象产品/服务客户层面内部层面学习与成长示例风险可控健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提高XX财务层面公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先59提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战60战略牵引目标定义与原则定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标原则：体现部门设置目的和独特价值直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标要求表达精炼，易于被大家理解附：部门责任中心定义战略牵引目标定义与原则定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司61战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集，提升市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售强调规模，盈利现62财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最63财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善长期股东价值改善成64财务层面原则：财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展财务层面原则：65财务层面方法：基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）确定实现财务贡献的策略目标基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标财务层面方法：66客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主67客户层面总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台客户层面总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，68客户层面原则必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值客户层面原则69客户层面方法首先对客户进行细分，确定公司的目标客户分析目标客户的价值主张确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）客户层面方法70内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管71内部层面原则内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑内部层面原则72内部层面方法确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程对筛选出的关键流程进行归类（可选项）内部层面方法73学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过74学习层面原则：无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）方法：确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略学习层面原则：75提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战76指标与重点工作确定过程要素读取指标设定KPI筛选财务层面客户层面内部层面学习与成长层面要素读取重要性排序TOP重点一、考核指标分解二、重点工作分解指标与重点工作确定过程要素读取财务层面客户层面内部层面学习与77指标确定目的与原则目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5orTOP10），纳入重点工作指标确定目的与原则目的：78指标设计示例

目标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度附1：基于经营性净利润率指标分解附2：基于营运资金周转天数指标分解指标设计示例目标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本79业务重点分解目的与原则目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者原则：

如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成业务重点分解目的与原则目的：80优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作上级部门本部门下属团队时间计划责任人支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOPn重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOPn问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX职责性质分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)附：团队与部门的区别优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作上级部门本部81提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战82绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…团队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…得分合计XXX注：各项目标权重之和为100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级×难度系数*×权重；绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权83主管述职提纲 愿景、使命及业务定位 过去一年的教训和经验业务发展环境与机会点分析未来3-5年业务目标及能力提升路标XX年部门工作重点及策略、措施XX年KPI承诺风险、困难与求助主管述职提纲 愿景、使命及业务定位84ThankYou!公司战略解码方法讲义课件85部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提责任中心定义部门举例准利润中心/贡献毛利中心通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门研发市场生产绩效中心对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责人力资源部财经管理部支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门定价中心投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司策略合作部部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目86基于经营性净利润率指标分解经营性净利润率经营性净利润销售收入销售收入销售成本其他利润所得税设备成本销售费用管理费用财务费用用服成本研发费用—＋—设备收入服务收入期间费用—工程收入营业利润建造工程成本期间成本销售税金—期间费用率销售费用率、内部运作费