QC小组培训知识讲座课件

质量与质量管理

QC小组的概念与分类

QC小组活动的宗旨和作用

第一讲QC小组概述质量与质量管理QC小组的概念与分类QC小组活动的宗1第一节质量与质量管理一、什么是质量?2000.12.28发布，2001.6.1实施的最新的国标GB/T19000-2000在3.1.1节中给出质量的定义是：一组固有特性(3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度。固有特性要求在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性可区分的特征，可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的，也可以是有各种类别的特性，如：物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的(如；生理的特性或有关人身安全的特性)、功能的(如：飞机的最高速度)

明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望第一节质量与质量管理一、什么是质量?2000.12.28发2二、质量管理质量管理（qualitycontrol，简称QC），在GB/T19000-2000的3.2.8中定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理的发展，按照解决质量问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了三个阶段：质量检验阶段

质量统计控制阶段

全面质量管理阶段

在GB/T6583-1994idtISO8402:1994《质量管理和质量保证术语》中明确写道：全面质量管理（TQM）是“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。二、质量管理质量管理（qualitycontrol，简称Q3

全面质量管理的基本要求可以概括为“三全一多样”，即：全过程全员的全企业的多方法的其中有关要求的“八项基本原则”为：①以顾客为关注焦点

②领导作用

④过程方法

⑤管理的系统方法

⑥持续改进

③全员参与

⑧与供方互利的系统

⑦以事实为基础进行决策

全面质量管理的基本要求可以概括为“三全一多样”，4第二节QC小组的概念与分类一、QC小组的概念凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。这一概念的四层含义：（1）、参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组。（2）、QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选课题（3）、小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益（4）、小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。第二节QC小组的概念与分类一、QC小组的概念凡在生5二、QC小组的性质和特点QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物主要特点明显的自主性高度的民主性

广泛的群众性

严密的科学性二、QC小组的性质和特点QC小组是企业中群众性6三、QC小组的分类1、现场型:以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动范围主要在生产现场。2、攻关型通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它是以解决技术关键为目的，课题难度大、活动周期长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。三、QC小组的分类1、现场型:2、攻关型7三、QC小组的分类4、管理型由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。5、创新型确立课题于从未有过的事情上，寻找解决问题的突破口，是以上四种类型的补充。3、服务型是指由从事服务工作的职工群众组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要在服务现场。三、QC小组的分类4、管理型5、创新型3、服务型8创新型与其它四种类型的比较：创新型与其它四种类型的比较：9第三节QC小组活动的宗旨和作用

一、QC小组活动的宗旨：

1、职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场二、QC小组活动的作用：

1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量问题和改进质量。3、利于实现全员参加管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。7、有利于提高顾客的满意程度。第三节QC小组活动的宗旨和作用一、QC小组活动的宗旨：10第二讲QC小组的活动程序第一节PDCA循环P（Plan）

表示计划

通常分为四个步骤

找出问题、分析产生问题的原因、找出主要原因、制定对策

D（DO）表示执行按照制定的对策实施C（check）表示检查检查所取得的效果A（action）表示处理制定巩固措施，防止问题再发生，提出遗留问题及下一步打算第二讲QC小组的活动程序第一节PDCA循环P（11APCDAPCDAPCDPDCA循环的特点：

1、循环前进，阶梯上升

2、大环套小环APCDAPCDAPCDAPCDAPCDPDCA循环的特点：1、循环前进，12第二节

以事实为依据

用数据说话

★为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的，而不是主观的，为此，要以事实为依据，用数据说话。第二节以事实为依据用数据说话★为什么选这个课题？为13第三节

应用统计方法在质量管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的老七种工具和新七种工具。老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散步图、调查表、分层法新七种工具：关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图简易图表：柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图其它：价值工程、正交实验设计法第三节应用统计方法在质量管理活动中所采用的统计方法，即我14第四节小组活动具体程序1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制定对策P7.按对策实施D8.检查效果C目标达到目标未达到9.制定巩固措施10.总结和下步打算A第四节小组活动具体程序1.选择课题2.现状调查3.设定15一、选择课题：

课题来源：1指令性课题，由上级主管部门以指令的形式向QC小组下达。2指导性课题，通常由企业的质量管理部门推荐并公布一批课题，QC小组从中选择。3自选课题常用方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图注意：1课题易小不易大(不要采用口号式，手段加目的或只要能说明改进的目的即可)2课题名称应一目了然，不可抽象3关于选题理由，应直接写出此课题的目的和必要性一、选择课题：课题来源：16头脑风暴法：1、说明又叫畅谈法、集思广益法。是采用会议的形式，引导每个

与会的人围绕某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己

头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见

解的一种集体创造思维的方法。2、作用可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可用

来识别潜在质量改进的机会。3、应用程序a）准备阶段b)引发和产生创造思维的阶段c)整理阶段头脑风暴法：1、说明17二、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，就要对现状进行认真调查。通过对调查所收集数据的整理、分析，把症结找出来。注意：1用数据说话2对数据要进行整理、分类，进行分层分析，找出问题的症结3不仅要收集有记录的数据，更要亲自到现场去观察、测量，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质常用方法：

调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法二、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，就要18三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。注意：1目标要与问题对应2目标要明确表示3要说明制定目标的依据常用方法：柱状图、折线图三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，19四、分析原因在分析原因时，QC小组成员应充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集产生问题的全部原因注意：1要针对存在的问题分析原因2要展示问题的全貌3分析原因要彻底4要正确的运用统计方法常用方法：因果图、系统图、关联图四、分析原因在分析原因时，QC小组成员应充分开阔思路，从可20五、确定主要原因对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来。步骤：1把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来2在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素3对末端因素逐条确认，不逐条确认就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。五、确定主要原因对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原21常用验证方法：1现场验证。通过现场试验，取得的数据来证明，这对方法类的因素进行确认常常是很有效2现场测试、测量。到现场通过亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度来证明。3调查、分析。对于人的一方面的因素不能用试验或测量的方法来取得数据则可设计调查表到现场进行调查分析取得数据来确认。注意：①所有主观判定方法来确定主要原因的作法（如：0、1打分重要度评价，经初步判定分析，矩阵图法）均不可取。常用验证方法：22六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的多条主要原因确定对策。步骤：1提出对策2研究确定所采取的对策3制定对策表(序号要因对策目标措施地点时间负责人)常用方法：

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交实验法六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的多条主要23七、实施对策严格按照对策表进行实施，每条对策实施完毕要对照对策表中的目标进行比较，以检查对策是否彻底实施并达到要求。八、检查效果1把对策实施后的数据与实施前以及目标进行对比2计算经济效益应注意：①检查效果的时间不能是从实施开始到实施结束的时间，而应是全部对策实施完成后到巩固期结束这段时间的效果。至于巩固期的长短应根据活动课题的实际需要而定。②应扣除小组活动中的投入。七、实施对策严格按照对策表进行实施，每条对策实施完毕要对照24九、制定巩固措施防止问题再次发生1把对策表中通过实施已经证明的有效措施纳入有关标准2再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度3在取得效果后的巩固期内要做好记录九、制定巩固措施防止问题再次发生25十、总结及今后打算1通过本次活动，除解决本课题外还解决了那些相关问题2检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法运用方面的成功与不足之处3认真总结本次活动的无形成果。①目标值自定：应在选题之后立即着手现状调查。从多角度收集数据，弄清楚问题严重到什么程度，找出关键的少数问题，预计这些关键问题可解决到什么程度，并计算解决到这种程度能达到什么样的目标值，从而为目标值的确定提供可靠的依据。②目标值是指令性的：在选题之后就不必进行现状调查。

十、总结及今后打算1通过本次活动，除解决本课题外还解决了那26当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的老七种工具和新七种工具。第三讲QC小组活动的统计方法当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自27检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变数之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情況；控制图——识别波动的来源；第一章老七种工具简介老七种工具：检查表——收集、整理资料；第一章老七种工具简介老七种工具：28系统的收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情況，明确专案名称；§确定资料收集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；一、检查表（资料获取表）系统的收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理29检查表示例：铸造不良情况调查表调查人：XXX调查时间：X年X月X日检查表示例：铸造不良情况调查表调查人：XXX调查时间：X年X30用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点：§明确问题和现象；§寻找不良的情況统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的顺序排列；二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一31废品统计表排列图示例：废品统计表排列图示例：32研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§橫坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结

果）；§正确判断变数之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；三、散布图研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。三、散布图33YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布图示例：YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布34用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：§充分组织人员全面观察，从人、机、料、

法、环方面寻找；§针对初步原因，展开深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、參加人员；四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一35人法环料机结果因果图示例：又称石川图，特性要因图，鱼刺图，它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系即表达和分析因果关系一种图表（注意事项：从人、机、料、法、环五大因素，一定要到末端，箭头指向果，后再见因）人法环料机结果因果图示例：又称石川图，特性要因图，鱼刺图36按照一定的类别，把收集到的资料加以

分类整理的一种方法。注意几点：§确定分层的类别和调查的物件；§设计收集资料的表格；§收集和记录资料；§整理资料并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；五、分层法按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。五、37分层法示例：

某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一个是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二）。分层法示例：某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄38表一泄漏调查表（人员分类）表二泄漏调查表（配件商分类）表一泄漏调查表（人员分类）表二泄漏调查表（配件商分类39用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：§确定过程特性和计量标准值；§收集资料，必须是计量值资料；§资料针对一个范围时期收集至少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；六、直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种402015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例

：20SL=130Sμ=160120.5124.5141控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；枢轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。七、控制图42上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制图示例

：上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制图43注意几点：确定产品型号、工序名称、品质特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。计算各組的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限

X控制图:中心线(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=注意几点：44第二章新七种工具简介1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。一、新七种工具的来源：第二章新七种工具简介一、新七种工具的来源：45新七种工具的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；二、新七种工具浅说：新七种工具的使用情形，可归纳如下：二、新七种工具浅说：46■整理语言资料；

■引发思考，有效解决零乱问题；

■充实计划；

■防止遗漏、疏忽；

■使有关人员了解；

■促使有关人员的协助；

■确实表达过程。新七种工具的特点：■整理语言资料；新七种工具的特点：47新七种工具在质量管理中的地位：并不取代老七种工具；与老七种工具相辅相成；与老七种工具的差异：老七中工具新七种工具理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料

问题发生后的的改善

问题发生前计划、构想

新七种工具在质量管理中的地位：老七中工具新七种工具理性面感性48三、关联图：1、定义:

就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出來的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。

三、关联图：1、定义:49用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开2、适用范围:适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；3、关联图的特点：用于纷繁复杂的因果纠缠分析2、适用范围:适合整理原因非常复杂504、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题4、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）51中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题52应用型（与系统图、矩阵图等连用）应用型（与系统图、矩阵图等连用）53v决定题目—以标记写出主题；v小组组成—集合有关部门人员组成小组；

资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；

用简明通俗的语言作卡片；

v连接因果关系制作关联图；

v修正图形—讨论不足，修改箭头；

v找出重要项目、原因并以标记区别；

v形成文章—整理成文章使别人易懂；

v提出改善对策

；5、关联图做法：v决定题目—以标记写出主题；5、关联图做法：546、判别方法：箭头只进不出是问题；

箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题6、判别方法：箭头只进不出是问题；主要因素中间因素问题557、实例：某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。

照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明7、实例：某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图56操作环境差井口湿滑液压钳不灵活气候差缺少安全防护装置安全性能低存在安全隐患技术水平低操作不熟练年轻施工人员多操作人员不固定安全意识差注意力不集中维修未切断动力源两人同时操作人员站立不稳工作经验少违反操作规程容易误操作液压钳沾满油污擦汗驱虫液压钳伤手技术水平低操作环境差安全意识差缺少安全防护装置液压油管钳伤手原因分析关联图操作环境差井口湿滑液压钳气候差缺少安全防护装置安全性能存在安57要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环等方面考慮；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；8、判别方法：要针对复杂的因果关系；8、判别方法：58四、系统图：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。1、定义:2、适用范围:新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。四、系统图：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，593、系统图的特点:很容易地对事项进行展开；易于統一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；4、系统图类型:目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)结构因素展开型3、系统图的特点:很容易地对事项进行展开；4、系统图类型:目60方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要615、系统图做法:确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、责任人）5、系统图做法:确定目标或目的；626、实例：如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作6、实例：如加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家637、注意事项：系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；

7、注意事项：系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作64五、亲和图：1、定义:把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。五、亲和图：1、定义:把大量收集到的事实、意见或构思等语言资652、适用范围:用于掌握各种问题重点，想出改善对策；用于市场调查和预测；用于企业方针；目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;2、适用范围:用于掌握各种问题重点，想出改善对策；66从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；

3、亲和图特点:从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；

3674、亲和图类型：个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。4、亲和图类型：68決定课题(可从以下几方面)：对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还沒理清的杂乱思想加以綜合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。5、亲和图做法：收集语言资料(收集方式可从以下方面)：直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法決定课题(可从以下几方面)：5、亲和图做法：收集语言资料(收69简明语言卡片化整理，綜合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告简明语言卡片化706、实例：如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐如何开设一家受欢迎的快餐店6、实例：如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料71六、矩阵图：1、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。2、适用范围：明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;六、矩阵图：1、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排72在短時间內获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情

形；3、矩阵图特点：4、矩阵图类型：L型矩阵图在短時间內获得有关构想和资料；3、矩阵图特点：4、矩阵图类型73

T型矩阵图：Y型矩阵图：a1a2a3b3b2b1c1c2c3T型矩阵图：Y型矩阵图：a1a2a3b3b2b1c1c74X型矩阵图：

C型矩阵图

P型矩阵图

系統矩阵图X型矩阵图：C型矩阵图75

确定事项;

选择因素群;

选择矩阵图类型;

根据事实或经验评价和标记;

资料统计寻找着眼点。5、矩阵图做法：确定事项;5、矩阵图做法：766、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图6、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵77七、PDPC法：一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障礙和結果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。七、PDPC法：一、定义：782、适用范围：方针管理中实施专案的计划拟定；制程中不良现象的防止及对策拟定；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。2、适用范围：方针管理中实施专案的计划拟定；79A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn3、PDPC法分类：顺向进行式(类型Ⅰ)逆向进行式(类型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD80确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的

可能性及难易程度予以分类；決定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理

想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。4、PDPC法做法：确定所要解决的课题；4、PDPC法做法：815、PDPC法实例：设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运防止产品搬运倒置5、PDPC法实例：设想产品标明注意事项不懂图画表示看不顶端826、注意事項：随着新事实的发现或新情況的进展,必需随时改进图形。和系统图区別和网路图混淆错用关联图6、注意事項：83QC成果编写的要求1、从成果报告编写的整体来看：①内容要真实②课题要精炼③数据要准确④工具要适用⑤条理要清晰⑥结构要合理⑦中心要突出⑧前后要连贯⑨术语要通用⑩语言要简练QC成果编写的要求1、从成果报告编写的整体来看：①内容要真实842、从成果报告编写的局部来看：①概况简明②课题精炼③现状摸清④目标具体⑤原因透彻⑥要因找准⑦对策可行⑧实施跟踪⑨效果对比⑩巩固再行2、从成果报告编写的局部来看：①概况简明⑥要因找准85质量与质量管理

QC小组的概念与分类

QC小组活动的宗旨和作用

第一讲QC小组概述质量与质量管理QC小组的概念与分类QC小组活动的宗86第一节质量与质量管理一、什么是质量?2000.12.28发布，2001.6.1实施的最新的国标GB/T19000-2000在3.1.1节中给出质量的定义是：一组固有特性(3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度。固有特性要求在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性可区分的特征，可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的，也可以是有各种类别的特性，如：物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的(如；生理的特性或有关人身安全的特性)、功能的(如：飞机的最高速度)

明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望第一节质量与质量管理一、什么是质量?2000.12.28发87二、质量管理质量管理（qualitycontrol，简称QC），在GB/T19000-2000的3.2.8中定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理的发展，按照解决质量问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了三个阶段：质量检验阶段

质量统计控制阶段

全面质量管理阶段

在GB/T6583-1994idtISO8402:1994《质量管理和质量保证术语》中明确写道：全面质量管理（TQM）是“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。二、质量管理质量管理（qualitycontrol，简称Q88

全面质量管理的基本要求可以概括为“三全一多样”，即：全过程全员的全企业的多方法的其中有关要求的“八项基本原则”为：①以顾客为关注焦点

②领导作用

④过程方法

⑤管理的系统方法

⑥持续改进

③全员参与

⑧与供方互利的系统

⑦以事实为基础进行决策

全面质量管理的基本要求可以概括为“三全一多样”，89第二节QC小组的概念与分类一、QC小组的概念凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。这一概念的四层含义：（1）、参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组。（2）、QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选课题（3）、小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益（4）、小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。第二节QC小组的概念与分类一、QC小组的概念凡在生90二、QC小组的性质和特点QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物主要特点明显的自主性高度的民主性

广泛的群众性

严密的科学性二、QC小组的性质和特点QC小组是企业中群众性91三、QC小组的分类1、现场型:以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动范围主要在生产现场。2、攻关型通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它是以解决技术关键为目的，课题难度大、活动周期长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。三、QC小组的分类1、现场型:2、攻关型92三、QC小组的分类4、管理型由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。5、创新型确立课题于从未有过的事情上，寻找解决问题的突破口，是以上四种类型的补充。3、服务型是指由从事服务工作的职工群众组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要在服务现场。三、QC小组的分类4、管理型5、创新型3、服务型93创新型与其它四种类型的比较：创新型与其它四种类型的比较：94第三节QC小组活动的宗旨和作用

一、QC小组活动的宗旨：

1、职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场二、QC小组活动的作用：

1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量问题和改进质量。3、利于实现全员参加管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。7、有利于提高顾客的满意程度。第三节QC小组活动的宗旨和作用一、QC小组活动的宗旨：95第二讲QC小组的活动程序第一节PDCA循环P（Plan）

表示计划

通常分为四个步骤

找出问题、分析产生问题的原因、找出主要原因、制定对策

D（DO）表示执行按照制定的对策实施C（check）表示检查检查所取得的效果A（action）表示处理制定巩固措施，防止问题再发生，提出遗留问题及下一步打算第二讲QC小组的活动程序第一节PDCA循环P（96APCDAPCDAPCDPDCA循环的特点：

1、循环前进，阶梯上升

2、大环套小环APCDAPCDAPCDAPCDAPCDPDCA循环的特点：1、循环前进，97第二节

以事实为依据

用数据说话

★为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的，而不是主观的，为此，要以事实为依据，用数据说话。第二节以事实为依据用数据说话★为什么选这个课题？为98第三节

应用统计方法在质量管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的老七种工具和新七种工具。老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散步图、调查表、分层法新七种工具：关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图简易图表：柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图其它：价值工程、正交实验设计法第三节应用统计方法在质量管理活动中所采用的统计方法，即我99第四节小组活动具体程序1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制定对策P7.按对策实施D8.检查效果C目标达到目标未达到9.制定巩固措施10.总结和下步打算A第四节小组活动具体程序1.选择课题2.现状调查3.设定100一、选择课题：

课题来源：1指令性课题，由上级主管部门以指令的形式向QC小组下达。2指导性课题，通常由企业的质量管理部门推荐并公布一批课题，QC小组从中选择。3自选课题常用方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图注意：1课题易小不易大(不要采用口号式，手段加目的或只要能说明改进的目的即可)2课题名称应一目了然，不可抽象3关于选题理由，应直接写出此课题的目的和必要性一、选择课题：课题来源：101头脑风暴法：1、说明又叫畅谈法、集思广益法。是采用会议的形式，引导每个

与会的人围绕某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己

头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见

解的一种集体创造思维的方法。2、作用可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可用

来识别潜在质量改进的机会。3、应用程序a）准备阶段b)引发和产生创造思维的阶段c)整理阶段头脑风暴法：1、说明102二、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，就要对现状进行认真调查。通过对调查所收集数据的整理、分析，把症结找出来。注意：1用数据说话2对数据要进行整理、分类，进行分层分析，找出问题的症结3不仅要收集有记录的数据，更要亲自到现场去观察、测量，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质常用方法：

调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法二、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，就要103三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。注意：1目标要与问题对应2目标要明确表示3要说明制定目标的依据常用方法：柱状图、折线图三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，104四、分析原因在分析原因时，QC小组成员应充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集产生问题的全部原因注意：1要针对存在的问题分析原因2要展示问题的全貌3分析原因要彻底4要正确的运用统计方法常用方法：因果图、系统图、关联图四、分析原因在分析原因时，QC小组成员应充分开阔思路，从可105五、确定主要原因对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来。步骤：1把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来2在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素3对末端因素逐条确认，不逐条确认就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。五、确定主要原因对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原106常用验证方法：1现场验证。通过现场试验，取得的数据来证明，这对方法类的因素进行确认常常是很有效2现场测试、测量。到现场通过亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度来证明。3调查、分析。对于人的一方面的因素不能用试验或测量的方法来取得数据则可设计调查表到现场进行调查分析取得数据来确认。注意：①所有主观判定方法来确定主要原因的作法（如：0、1打分重要度评价，经初步判定分析，矩阵图法）均不可取。常用验证方法：107六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的多条主要原因确定对策。步骤：1提出对策2研究确定所采取的对策3制定对策表(序号要因对策目标措施地点时间负责人)常用方法：

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交实验法六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的多条主要108七、实施对策严格按照对策表进行实施，每条对策实施完毕要对照对策表中的目标进行比较，以检查对策是否彻底实施并达到要求。八、检查效果1把对策实施后的数据与实施前以及目标进行对比2计算经济效益应注意：①检查效果的时间不能是从实施开始到实施结束的时间，而应是全部对策实施完成后到巩固期结束这段时间的效果。至于巩固期的长短应根据活动课题的实际需要而定。②应扣除小组活动中的投入。七、实施对策严格按照对策表进行实施，每条对策实施完毕要对照109九、制定巩固措施防止问题再次发生1把对策表中通过实施已经证明的有效措施纳入有关标准2再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度3在取得效果后的巩固期内要做好记录九、制定巩固措施防止问题再次发生110十、总结及今后打算1通过本次活动，除解决本课题外还解决了那些相关问题2检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法运用方面的成功与不足之处3认真总结本次活动的无形成果。①目标值自定：应在选题之后立即着手现状调查。从多角度收集数据，弄清楚问题严重到什么程度，找出关键的少数问题，预计这些关键问题可解决到什么程度，并计算解决到这种程度能达到什么样的目标值，从而为目标值的确定提供可靠的依据。②目标值是指令性的：在选题之后就不必进行现状调查。

十、总结及今后打算1通过本次活动，除解决本课题外还解决了那111当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的老七种工具和新七种工具。第三讲QC小组活动的统计方法当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自112检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变数之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情況；控制图——识别波动的来源；第一章老七种工具简介老七种工具：检查表——收集、整理资料；第一章老七种工具简介老七种工具：113系统的收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情況，明确专案名称；§确定资料收集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；一、检查表（资料获取表）系统的收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理114检查表示例：铸造不良情况调查表调查人：XXX调查时间：X年X月X日检查表示例：铸造不良情况调查表调查人：XXX调查时间：X年X115用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点：§明确问题和现象；§寻找不良的情況统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的顺序排列；二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一116废品统计表排列图示例：废品统计表排列图示例：117研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§橫坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结

果）；§正确判断变数之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；三、散布图研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。三、散布图118YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布图示例：YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布119用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：§充分组织人员全面观察，从人、机、料、

法、环方面寻找；§针对初步原因，展开深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、參加人员；四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一120人法环料机结果因果图示例：又称石川图，特性要因图，鱼刺图，它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系即表达和分析因果关系一种图表（注意事项：从人、机、料、法、环五大因素，一定要到末端，箭头指向果，后再见因）人法环料机结果因果图示例：又称石川图，特性要因图，鱼刺图121按照一定的类别，把收集到的资料加以

分类整理的一种方法。注意几点：§确定分层的类别和调查的物件；§设计收集资料的表格；§收集和记录资料；§整理资料并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；五、分层法按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。五、122分层法示例：

某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一个是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二）。分层法示例：某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄123表一泄漏调查表（人员分类）表二泄漏调查表（配件商分类）表一泄漏调查表（人员分类）表二泄漏调查表（配件商分类124用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：§确定过程特性和计量标准值；§收集资料，必须是计量值资料；§资料针对一个范围时期收集至少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；六、直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种1252015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例

：20SL=130Sμ=160120.5124.51126控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；枢轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。七、控制图127上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制图示例

：上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制图128注意几点：确定产品型号、工序名称、品质特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。计算各組的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限

X控制图:中心线(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=注意几点：129第二章新七种工具简介1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。一、新七种工具的来源：第二章新七种工具简介一、新七种工具的来源：130新七种工具的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；二、新七种工具浅说：新七种工具的使用情形，可归纳如下：二、新七种工具浅说：131■整理语言资料；

■引发思考，有效解决零乱问题；

■充实计划；

■防止遗漏、疏忽；

■使有关人员了解；

■促使有关人员的协助；

■确实表达过程。新七种工具的特点：■整理语言资料；新七种工具的特点：132新七种工具在质量管理中的地位：并不取代老七种工具；与老七种工具相辅相成；与老七种工具的差异：老七中工具新七种工具理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料

问题发生后的的改善

问题发生前计划、构想

新七种工具在质量管理中的地位：老七中工具新七种工具理性面感性133三、关联图：1、定义:

就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出來的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。

三、关联图：1、定义:134用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开2、适用范围:适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；3、关联图的特点：用于纷繁复杂的因果纠缠分析2、适用范围:适合整理原因非常复杂1354、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题4、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）136中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题137应用型（与系统图、矩阵图等连用）应用型（与系统图、矩阵图等连用）138v决定题目—以标记写出主题；v小组组成—集合有关部门人员组成小组；

资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；

用简明通俗的语言作卡片；

v连接因果关系制作关联图；

v修正图形—讨论不足，修改箭头；

v找出重要项目、原因并以标记区别；

v形成文章—整理成文章使别人易懂；

v提出改善对策

；5、关联图做法：v决定题目—以标记写出主题；5、关联图做法：1396、判别方法：箭头只进不出是问题；

箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题6、判别方法：箭头只进不出是问题；主要因素中间因素问题1407、实例：某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。

照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明7、实例：某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图141操作环境差井口湿滑液压钳不灵活气候差缺少安全防护装置安全性能低存在安全隐患技术水平低操作不熟练年轻施工人员多操作人员不固定安全意识差注意力不集中维修未切断动力源两人同时操作人员站立不稳工作经验少违反操作规程容易误操作液压钳沾满油污擦汗驱虫液压钳伤手技术水平低操作环境差安全意识差缺少安全防护装置液压油管钳伤手原因分析关联图操作环境差井口湿滑液压钳气候差缺少安全防护装置安全性能存在安142要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环等方面考慮；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；8、判别方法：要针对复杂的因果关系；8、判别方法：143四、系统图：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。1、定义:2、适用范围:新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。四、系统图：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，1443、系统图的特点:很容易地对事项进行展开；易于統一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；4、系统图类型:目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)结构因素展开型3、系统图的特点:很容易地对事项进行展开；4、系统图类型:目145方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要1465、系统图做法:确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、责任人）5、系统图做法:确定目标或目的；1476、实例：如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作6、实例：如加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家1487、注意事项：系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；

7、注意事项：系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作149五、亲和图：1、定义:把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明