第二章生产运营战略与竞争力课件

第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略12.1生产运营战略

引导案例：

2.1生产运营战略

引导案例：2引导案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是以“廉价航空公司”而闻名，从1973年开始它每年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，虽然2008年第四季度出现亏损，但仍创造了延续36年保持盈利的商业神话。(2008财年，该公司盈利1.78亿美元；2007财年的盈利6.45亿美元)那么该公司成功的秘诀到底是什么？

引导案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm美国3总部位于得克萨斯州的达拉斯总部位于得克萨斯州的达拉斯4西南航空的长期竞争战略:

提供低票价的“短航线、高频次、点对点

”的直航服务。----“低成本战略”。

那么公司是如何设计一套运用自己资源的政策和计划，用以支持其低成本的竞争战略呢?

西南航空的长期竞争战略:

提供低票价的“短航线、高频次5美国西航在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。

美国西航在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营6——措施一：只提供“短航线、点对点”直航服务。把高速公路上的客流搬到天上来。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。“我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”

一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。

某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻，对此，凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一笔钱。”——措施一：只提供“短航线、点对点”直航服务。7不被诱惑、不盲目扩张

不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航空始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标，不曾偏离。比如：自《北美自由贸易协定》签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。总之，“只提供短航线的点对点的直航服务”这一措施不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。不被诱惑、不盲目扩张8——措施二：只选用单一机型---波音737。——措施二：只选用单一机型---波音737。9机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。培训统一，省时省钱。只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校。不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机；此外，还可以简化管理，并降低维修和保养成本总之，“只选用单一的波音737”这一措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉10——措施三：保持地勤人员、机场管理人员少而精只有4个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。员工“学雷锋”的行为。是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。——措施三：保持地勤人员、机场管理人员少而精11——措施四：可靠高速的离港率。不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；不提供集中订票服务；等等。

这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，美国西南航居然能够做到平均15分钟（一般航空公司最少需要45分钟）。保证每架飞机一天平均有12小时在天上飞。70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。

——措施四：可靠高速的离港率。12——措施五：限量提供飞机上的供应。由于短途，飞机上不提供用餐服务的，只提供花生与饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以减少机上服务人员。美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。

——措施五：限量提供飞机上的供应。13非凡成绩:西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分。而美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。非凡成绩:14引导案例2：格兰仕微波炉在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词；格兰仕微波炉已经连续十年做到世界微波炉销量第一。延续14年在中国蝉联第一。同时，格兰仕获得了“价格屠夫”的美名。格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略。引导案例2：格兰仕微波炉在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波15首先，通过扩张规模，提高对机器、设备和厂房等的利用效率，并且在经验的基础上工人生产效率也不断提高,有效地降低了单位产品直接生产成本；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品的技术开发成本。第二章生产运营战略与竞争力课件16引导案例3：小村庄的送水问题从前有一个小村庄，村庄里没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村里。结果艾德和比尔两个人愿意接受这份工作。于是，长者把这份合同同时给了这两个人。因为长者知道，一定的竞争有益于保持低价，同时又能确保水的供应。引导案例3：小村庄的送水问题从前有一个小村庄，村庄里没有任何17艾德：立刻行动。买了两只镀锌的大号钢桶，每日奔波于几英里外的湖泊和村庄之间。用桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在村民修建的大蓄水池中。每天早晨，他必须起得比其他村民早，以便当村民需要用水时，蓄水池中已有足够的水。艾德：立刻行动。18自从签定合同后比尔就消失了。几个月来，人们一直没有看见过比尔。这更令艾德兴奋不已，由于没有竞争，他赚到了所有的水钱。由于起早贪黑地工作，艾德很快开始赚到钱。尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴。因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一份而感到满意。自从签定合同后比尔就消失了。19比尔：没有象艾德那样买桶自己干。相反，他作了一份详细的商业计划，并凭借这份计划找到了四位投资者，和他一起开了一家公司，并雇佣了一位职业经理。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年时间修建了一条由村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。比尔：没有象艾德那样买桶自己干。20比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘。比尔还宣称，每天24小时，一星期7天不间断供水，而艾德却只能在工作日送水。周末休息。比尔还宣布：对这种品质更高、供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的低75%！村民们欢呼雀跃奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水龙头。比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘21艾德：也立即将水价降了75%，并又买了两个桶。为了减少灰尘，每个桶都加了盖子。为了更好的服务，艾德雇佣两个儿子帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能工作。当他的儿子们要离开村庄去上学时，艾德深情地对他们说：“快回来吧，因为有一天这份工作将属于你们。”由于种种原因，他的儿子们上完学后没有回来。艾德不得已雇了帮工，可又遇到了令他头疼的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只送一桶水。艾德：22此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，其他有类似环境的村庄一定也需要水。于是，比尔重新制定了他的商业计划，开始向全国甚至全世界的村庄推销他的快速、大容量、低成本，并且卫生的送水系统。虽然每送一桶水，比尔只赚1便士，但是，每天他能送几十万桶水！无论他自己是否工作，几十万人都要消费这几十万桶水。而所有这些钱便都流入了比尔的银行帐户中。显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向自己钱包的管道！此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，23第二章生产运营战略与竞争力课件24第二章生产运营战略与竞争力课件25第二章生产运营战略与竞争力课件26第二章生产运营战略与竞争力课件27战略强调“做对的事情”do

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things注重对企业未来总体方向的谋划而不是仅“把事情做对

”do

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right,去纠缠于眼前的细枝末节企业战略：为实现企业的目标所进行的谋划。具有全局性、长远性和根本性。企业战略一般由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。2.1生产运营战略战略强调“做对的事情”do

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thing28第二章生产运营战略与竞争力课件29第一层次:企业的总体战略主要解决“我们未来主要做什么？”如美国西南航空始终坚持这“短航线、低价格”总体战略目标，不曾偏离。格兰仕的总体战略就是专门生产各种微波炉---专业化战略.第一层次:企业的总体战略主要解决“我们未来主要做什么？”30第二层次:企业的竞争战略可归纳为三种:(迈克尔·波特《竞争战略》1980年)成本领先战略差别化战略重点集中战略如格兰仕的竞争战略:成本领先战略和差别化战略。而美国西南航空是成本领先和重点集中战略.第二层次:企业的竞争战略可归纳为三种:(迈克尔·波特《竞争战31第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。譬如，美西南航空与格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略.第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己32第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。譬如，格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略.第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己33第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略341、竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。2.2竞争力1、竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足352、竞争力的优势要素2、竞争力的优势要素36案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包括：质量成本速度柔性竞争力服务环保成本：便宜不便宜？

质量:好不好？速度:快不快？时尚不时尚？柔性多样化、个性化否？服务：服务便捷吗？环保：绿色否？案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包37美国西南航空公司的竞争力优势要素：消费者之所以选择美国西南航空公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和方便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、省时的候机楼登机流程、以及友善的客户服务等。美国西南航空公司的竞争力优势要素：消费者之所以选择美国西南航383、企业竞争力测评公式

理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。3、企业竞争力测评公式理解这一模型有助于组织39运营管理的目标

“四适”：在合适的时候，（时间）以适合的性能，（柔性）适宜的价格，（成本）向顾客提供适当品质（质量、服务、环保）的产品和服务。运营管理的目标“四适”：在合适的时候，（时间）402000年,伦敦商学院的特里.希尔(Terryhill)教授在其《制造战略》一书中首先提出。订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。4、订单资格要素和订单赢得要素2000年,伦敦商学院的特里.希尔(Terryhill)教41卡诺(日本博士)模型用于:识别和培植订单赢得要素订单赢得要素卡诺(日本博士)模型用于:订单赢得要素42

麦当劳：“Q、S、C＋V”精神：即“质量；高效、快速、周到的服务；清洁的环境；为顾客提供更有价值的食品”。

麦当劳：43quality质量Q:quality质量Q:44S:service服务S:service服务45服务服务46清洁C：Cleanliness清洁C：Cleanliness47v：value价值他们的承诺：

物有所值v：value价值他们的承诺：48第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略491、制造业的运营战略框架图1、制造业的运营战略框架图50顾客需求新/现有产品执行侧重与要求质量、价格、速度、柔性运营/供应商能力技术人员系统研发CIMJITTQM分销支持平台财务管理人力资源管理信息管理企业能力制造业的运营战略框架平面图顾客需求新/现有产品执行侧重与要求质量、价格、运营/供应商能51制造业的运营战略把企业资源与市场需求联系起来。在垂直方向上：从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；在水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。制造业的运营战略把企业资源与市场需求联系起来。522、制造业生产系统的竞争力等级第1等级:缺乏竞争力的生产系统第2等级:竞争对峙的生产系统第3等级:有竞争优势的生产系统第4等级:世界级制造系统2、制造业生产系统的竞争力等级第1等级:缺乏竞争力的生产系统53第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略541、SWOT分析法以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境：可能给本企业带来的机会（Opportunities）和造成的威胁（Threats）以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何在？做到知己知彼，扬长避短根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造SWOT矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、速度、成本或组合）。如下表是某铅笔厂的SWOT的分析矩阵。1、SWOT分析法以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环55第二章生产运营战略与竞争力课件56SWOT分析与战略组合内部实力

外部环境内部劣势(Weaknesses)内部优势(Strengths)外部机会(Opportunities)WO战略：克服劣势把握机遇SO战略：利用优势把握机遇外部威胁(Threats)WT战略：克服劣势抵御威胁（放弃战略）ST战略：利用优势抵御威胁（多角化战略）SWOT分析与战略组合内部实力内部劣势(Weaknesse572、波斯顿（BCG）矩阵图分析法

用波斯顿矩阵分析后，不但知道了某类行业的市场位置，而且知道了其对企业营业收入和利润的贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。一般增长率以10%作为分界线:>10%,高增长率，<10%低增长率；相对市场占有率0.5作为分界线.矩阵被划分为四个象限（注：图中的需求增长率一般以销售增长率代替。）

2、波斯顿（BCG）矩阵图分析法用波斯顿矩581.2.3.4.波士顿矩阵与战略组合企业若要取得持续竞争优势，就必须对不同的业务实行不同的战略，以保持现金流量的平衡明星（发展型战略）

野猫（发展型战略）

瘦狗（收缩型战略）

金牛（稳定型战略）

行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.01.2.3.4.波士顿矩阵与战略组合企业若要取得持续竞争优势59总结企业的生产运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。

企业的生产运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务、环保等。企业的核心竞争能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心竞争能力必须要与竞争优势要素协调一致。总结企业的生产运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，60核心竞争能力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。核心竞争能力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。为了保持竞争力，不同国家的企业有不同的竞争优势要素。核心竞争能力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个61大量（流水线）生产“MP：MassProduction”。精益生产“LP：LeanProduction”。敏捷制造“AM：AgileManufacturing”大规模定制“MC：MassCustomization”计算机集成制造:“CIMS：ComputerIntegratedManufacturingSystems”绿色制造“GM：GreenManufacturing”流程再造“BPR：BusinessProcessReengineering”等等。现代企业运营模式大量（流水线）生产“MP：MassProduction62第二章生产运营战略与竞争力

1、概念题：生产运营战略、订单资格要素；订单赢得要素2、竞争力优势要素也称生产运营战略要素有哪些？如何综合测评企业的竞争力？3、了解制造业的运营战略框架及其运营战略制定工具（波斯顿矩阵图、SWOT分析法）。第二章生产运营战略与竞争力

1、概念题：生产运营战略、订63第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略642.1生产运营战略

引导案例：

2.1生产运营战略

引导案例：65引导案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是以“廉价航空公司”而闻名，从1973年开始它每年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，虽然2008年第四季度出现亏损，但仍创造了延续36年保持盈利的商业神话。(2008财年，该公司盈利1.78亿美元；2007财年的盈利6.45亿美元)那么该公司成功的秘诀到底是什么？

引导案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm美国66总部位于得克萨斯州的达拉斯总部位于得克萨斯州的达拉斯67西南航空的长期竞争战略:

提供低票价的“短航线、高频次、点对点

”的直航服务。----“低成本战略”。

那么公司是如何设计一套运用自己资源的政策和计划，用以支持其低成本的竞争战略呢?

西南航空的长期竞争战略:

提供低票价的“短航线、高频次68美国西航在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。

美国西航在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营69——措施一：只提供“短航线、点对点”直航服务。把高速公路上的客流搬到天上来。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。“我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”

一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。

某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻，对此，凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一笔钱。”——措施一：只提供“短航线、点对点”直航服务。70不被诱惑、不盲目扩张

不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航空始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标，不曾偏离。比如：自《北美自由贸易协定》签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。总之，“只提供短航线的点对点的直航服务”这一措施不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。不被诱惑、不盲目扩张71——措施二：只选用单一机型---波音737。——措施二：只选用单一机型---波音737。72机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。培训统一，省时省钱。只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校。不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机；此外，还可以简化管理，并降低维修和保养成本总之，“只选用单一的波音737”这一措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉73——措施三：保持地勤人员、机场管理人员少而精只有4个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。员工“学雷锋”的行为。是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。——措施三：保持地勤人员、机场管理人员少而精74——措施四：可靠高速的离港率。不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；不提供集中订票服务；等等。

这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，美国西南航居然能够做到平均15分钟（一般航空公司最少需要45分钟）。保证每架飞机一天平均有12小时在天上飞。70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。

——措施四：可靠高速的离港率。75——措施五：限量提供飞机上的供应。由于短途，飞机上不提供用餐服务的，只提供花生与饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以减少机上服务人员。美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。

——措施五：限量提供飞机上的供应。76非凡成绩:西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分。而美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。非凡成绩:77引导案例2：格兰仕微波炉在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词；格兰仕微波炉已经连续十年做到世界微波炉销量第一。延续14年在中国蝉联第一。同时，格兰仕获得了“价格屠夫”的美名。格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略。引导案例2：格兰仕微波炉在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波78首先，通过扩张规模，提高对机器、设备和厂房等的利用效率，并且在经验的基础上工人生产效率也不断提高,有效地降低了单位产品直接生产成本；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品的技术开发成本。第二章生产运营战略与竞争力课件79引导案例3：小村庄的送水问题从前有一个小村庄，村庄里没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村里。结果艾德和比尔两个人愿意接受这份工作。于是，长者把这份合同同时给了这两个人。因为长者知道，一定的竞争有益于保持低价，同时又能确保水的供应。引导案例3：小村庄的送水问题从前有一个小村庄，村庄里没有任何80艾德：立刻行动。买了两只镀锌的大号钢桶，每日奔波于几英里外的湖泊和村庄之间。用桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在村民修建的大蓄水池中。每天早晨，他必须起得比其他村民早，以便当村民需要用水时，蓄水池中已有足够的水。艾德：立刻行动。81自从签定合同后比尔就消失了。几个月来，人们一直没有看见过比尔。这更令艾德兴奋不已，由于没有竞争，他赚到了所有的水钱。由于起早贪黑地工作，艾德很快开始赚到钱。尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴。因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一份而感到满意。自从签定合同后比尔就消失了。82比尔：没有象艾德那样买桶自己干。相反，他作了一份详细的商业计划，并凭借这份计划找到了四位投资者，和他一起开了一家公司，并雇佣了一位职业经理。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年时间修建了一条由村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。比尔：没有象艾德那样买桶自己干。83比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘。比尔还宣称，每天24小时，一星期7天不间断供水，而艾德却只能在工作日送水。周末休息。比尔还宣布：对这种品质更高、供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的低75%！村民们欢呼雀跃奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水龙头。比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘84艾德：也立即将水价降了75%，并又买了两个桶。为了减少灰尘，每个桶都加了盖子。为了更好的服务，艾德雇佣两个儿子帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能工作。当他的儿子们要离开村庄去上学时，艾德深情地对他们说：“快回来吧，因为有一天这份工作将属于你们。”由于种种原因，他的儿子们上完学后没有回来。艾德不得已雇了帮工，可又遇到了令他头疼的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只送一桶水。艾德：85此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，其他有类似环境的村庄一定也需要水。于是，比尔重新制定了他的商业计划，开始向全国甚至全世界的村庄推销他的快速、大容量、低成本，并且卫生的送水系统。虽然每送一桶水，比尔只赚1便士，但是，每天他能送几十万桶水！无论他自己是否工作，几十万人都要消费这几十万桶水。而所有这些钱便都流入了比尔的银行帐户中。显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向自己钱包的管道！此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，86第二章生产运营战略与竞争力课件87第二章生产运营战略与竞争力课件88第二章生产运营战略与竞争力课件89第二章生产运营战略与竞争力课件90战略强调“做对的事情”do

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thing91第二章生产运营战略与竞争力课件92第一层次:企业的总体战略主要解决“我们未来主要做什么？”如美国西南航空始终坚持这“短航线、低价格”总体战略目标，不曾偏离。格兰仕的总体战略就是专门生产各种微波炉---专业化战略.第一层次:企业的总体战略主要解决“我们未来主要做什么？”93第二层次:企业的竞争战略可归纳为三种:(迈克尔·波特《竞争战略》1980年)成本领先战略差别化战略重点集中战略如格兰仕的竞争战略:成本领先战略和差别化战略。而美国西南航空是成本领先和重点集中战略.第二层次:企业的竞争战略可归纳为三种:(迈克尔·波特《竞争战94第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。譬如，美西南航空与格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略.第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己95第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。譬如，格兰仕的生产运营战略的基本方针就是设法降低成本以支持其成本领先的竞争战略.第三层次:企业的职能级战略生产运营战略企业设计的一套运用自己96第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章生产运营战略与竞争力2.1生产运营战略971、竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。2.2竞争力1、竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足982、竞争力的优势要素2、竞争力的优势要素99案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包括：质量成本速度柔性竞争力服务环保成本：便宜不便宜？

质量:好不好？速度:快不快？时尚不时尚？柔性多样化、个性化否？服务：服务便捷吗？环保：绿色否？案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包100美国西南航空公司的竞争力优势要素：消费者之所以选择美国西南航空公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和方便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、省时的候机楼登机流程、以及友善的客户服务等。美国西南航空公司的竞争力优势要素：消费者之所以选择美国西南航1013、企业竞争力测评公式

理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。3、企业竞争力测评公式理解这一模型有助于组织102运营管理的目标

“四适”：在合适的时候，（时间）以适合的性能，（柔性）适宜的价格，（成本）向顾客提供适当品质（质量、服务、环保）的产品和服务。运营管理的目标“四适”：在合适的时候，（时间）1032000年,伦敦商学院的特里.希尔(Terryhill)教授在其《制造战略》一书中首先提出。订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。4、订单资格要素和订单赢得要素2000年,伦敦商学院的特里.希尔(Terryhill)教104卡诺(日本博士)模型用于:识别和培植订单赢得要素订单赢得要素卡诺(日本博士)模型用于:订单赢得要素105

麦当劳：“Q、S、C＋V”精神：即“质量；高效、快速、周到的服务；清洁的环境；为顾客提供更有价值的食品”。

麦当劳：106quality质量Q:quality质量Q:107S:service服务S:service服务108服务服务109清洁C：Cleanliness清洁C：Cleanliness110v：value价值他们的承诺：

物有所值v：value价值他们的承诺：111第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略1121、制造业的运营战略框架图1、制造业的运营战略框架图113顾客需求新/现有产品执行侧重与要求质量、价格、速度、柔性运营/供应商能力技术人员系统研发CIMJITTQM分销支持平台财务管理人力资源管理信息管理企业能力制造业的运营战略框架平面图顾客需求新/现有产品执行侧重与要求质量、价格、运营/供应商能114制造业的运营战略把企业资源与市场需求联系起来。在垂直方向上：从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；在水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。制造业的运营战略把企业资源与市场需求联系起来。1152、制造业生产系统的竞争力等级第1等级:缺乏竞争力的生产系统第2等级:竞争对峙的生产系统第3等级:有竞争优势的生产系统第4等级:世界级制造系统2、制造业生产系统的竞争力等级第1等级:缺乏竞争力的生产系统116第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略2.2竞争力2.3制造业的运营战略框架2.4运营战略的分析工具第二章运营战略与竞争力2.1生产运营战略1171、SWOT分析法以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境：可能给本企业带来的机会（Opportunities）和造成的威胁（Threats）以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身