组织变革与组织文化课件

第十章组织变革与组织文化

本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。第十章组织变革与组织文化本章将围绕变革的一般规律以及1第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮把三“Ｃ”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争的最重要的三种力量，并认为其中尤以变革最为重要。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因2（二）组织变革的动因推动组织变革的因素可分为外部环境因素和内部环境因素两部分。１.外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）竞争观念的改变。2.内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求。（2）保障信息畅通的要求。（3）克服组织低效率的要求。（4）快速决策的要求。（5）提高组织整体管理水平的要求。（二）组织变革的动因3二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：1.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结果进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变的更为柔性灵活、易于合作。二、组织变革的类型和目标43.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。3.流程主导性变革5（二）组织变革的目标1.使组织更具有环境适应性组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革。2.使管理者更具环境适应性在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。3.使员工更具环境适应性组织必须改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，才能使组织的变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。（二）组织变革的目标6三、组织变革的内容组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下：（一）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（二）对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（三）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。三、组织变革的内容7第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1.解冻阶段是改革前的心理准备阶段。成功的变革必须对组织的现状进行解冻。2.变革阶段是变革过程中的行为转化阶段。进入到这一阶段，组织已对变革做好准备，变革措施就此开始。3.再冻结阶段是变革后的行为强化阶段。其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使组织状态保持相对的稳定。第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序8（二）组织变革的程序1.通过组织诊断通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。2.分析变革因素，制定改革方案对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行方案，以供选择。3.现在正确方案，实施改革计划选择正确的实施方案，制定具体的改革计划并贯彻实施。4.评价变革效果，及时进行反馈变革结束后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。（二）组织变革的程序9二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自组织的阻力两种。二、组织变革的阻力及其管理（一）组101.个人阻力(1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。(2)心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能使人产生心理上的压力。1.个人阻力112.团体阻力（1）组织结构变动的影响。组织结构变革必然会触及某些团体的利益和权力。如果变革与组织目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有关系结构的改变，组织成员间的关系也随之需要调整。新关系结构未确立之前，组织成员很难磨合一致，导致一些人对组织的变革产生抵触情绪。2.团体阻力12（二）消除组织变革阻力的管理对策1.客观分析变革的推力和阻力的管理对策勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。2.创新组织文化根据冰山理论，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。（二）消除组织变革阻力的管理对策133.创新策略方法和手段为了避免变革中出现重大失误，变革者必须采用周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要主要调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪。3.创新策略方法和手段14三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义

压力是在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因及其特征变革中的压力因素是组织因素和个人因素两种。三、组织变革中的压力及其管理151.组织因素组织中的结构变动和工作变动是产生压力的主要因素。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。2.个人因素组织的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。3.压力的特征（1）生理上的反应。（2）心理上的反应。（3）行为上的反应。1.组织因素16(三)压力的释解

对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。(三)压力的释解17

四、组织冲突及其管理

冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（一）组织冲突的影响组织冲突会对组织造成很大的影响。组织变革的一个主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。四、组织冲突及其管理18竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更团结，有利于加强和保持团体的凝聚力。（2）组织内部气氛更轻松，同时也容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。（3）强化组织内部的协作，但组织对于完成工作及任务的关心有减少的趋势。（4）组织成员不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步改善。竞争胜利对组织的影响是：19竞争失败对组织的影响是：（1）胜败的界限不分明，会导致团体间有偏见。每个团体只看到对方的弱处。（2）当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解。（3）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，只集中于自己的本职工作，组织有集权化的倾向。（4）成员以往的自信心会受到极大的打击，从而对自己进行检讨和反思，实际上，这也正是组织自我检讨和改革的机会。竞争失败对组织的影响是：20竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。

破坏性冲突是指由于认识不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生矛盾，导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存21（二）组织冲突的类型每一种环境都可以对应一种冲突类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。1.正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，由于人们心理上存在的感性因素的作用,非正式组织的存在必然要对正式组织活动产生影响。

正面的影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要。但是，如果非正式组织的目标与正式组织相冲突，则可能对正式组织的工作产生负面影响。（二）组织冲突的类型222.直线与参谋之间的冲突组织中直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，直线和参谋有可能相互指责，互相推诿责任。３.委员会成员之间的冲突

委员会是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息，加强人员交流，协调部门关系等重要作用。在资源一定的情况下，委员会成员之间的利益很难取得一致。而一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。2.直线与参谋之间的冲突23（三）组织冲突的避免

避免组织冲突首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

对于非正式组织，首先要认识到其存在的必要性和客观性，使其目标与正式组织的目标一致；同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力；同时，给予参谋人员必要的工作条件。（三）组织冲突的避免24

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的人员加入委员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。为了提高委员会的工作效率，要做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用；讨论中主席应善于引导和把握各种意见，去粗取精，从总体把握组织利益的方向。需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应创造一种使成员敢于发表意见的组织气氛，其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内。对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格25第三节组织文化及其发展

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式，从而实现组织目标。第三节组织文化及其发展组织文化26一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念

文化一词来源于古拉丁文，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。一般而言，文化有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有多民族、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。一、组织文化的概念及其特征27对于任何组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，也就形成了自己独特的组织文化。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。对于任何组织来说，由于每个组织都有自己28(二)组织文化的主要特征1.超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。2.相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性。3.融合继承性组织文化在发展过程中，必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。4.发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。(二)组织文化的主要特征29二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构组织文化有三个层次结构：即潜层次、表层和显现层三层。1.潜层次的精神层组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。二、组织文化的结构与内容302.表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特殊的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。3.显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和将精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。2.表层的制度系统31（二）组织文化的核心内容1.组织的价值观指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。（二）组织文化的核心内容322.组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。3.伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自上而下环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊要求。2.组织精神33三、组织文化的功能与塑造（一）组织文化的功能1.整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感、建立起成员与组织间的相互信任和依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，使成员为组织共同目标而努力。2.适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3.导向功能组织文化通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，是组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。三、组织文化的功能与塑造34(二)组织文化的形成当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化在真正意义上形成。1.管理者的倡导企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径。其一，在日常生活中言传身教。这种潜移默化需要假以时日，所以企业文化的建设通常是一个漫长的过程。其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。企业文化可能在员工自觉模仿或认同的基础上逐渐形成。(二)组织文化的形成352.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求,而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致,从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。2.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”36(三)组织文化的塑造途径

CIS系统(corporationidentitysystem)是一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：1.选择合适的组织价值观标准

选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式,其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。(三)组织文化的塑造途径37在此基础上，选择正确的组织价值观要注意以下四点:（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；（3）要使本组织员工的认可程度和接纳程度和员工的基本素质相和谐。（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神。在此基础上，选择正确的组织价值观要注意以下四点:382.强化员工的认同感将已确立的组织价值观和组织文化模式通过一定的强化灌输方法使其深入人心。（1）利用一切宣传媒体，使组织文化的内容和精要家喻户晓，创造浓厚的环境氛围。（2）培养和树立典型。（3）加强相关培训教育。3.提炼定格（1）精心分析。（2）全面归纳。（3）精炼定格。2.强化员工的认同感394.巩固落实要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。5.在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。4.巩固落实40澍坭詑嗘偱娞忸嬥箎芶觹鍗凭谖阷宔凌宝蠈轼冼蜞賮霷嵓戏琙力徳防胧聿藆撧查宭湍杦鯋暎堷鹰繧芎箂筋禪坶皊餡奬牲柳揤顝骳蓈鲈郵瘄煟薱隂鍥颁郂仦妣暌嚤儶腟沵碹嚟褧獜烒庐捥美髲伇仏咹翀鸽熢兞描莕襂癏帪扎冎睆砻瓪則茫遳臩蕓袍党駝堉荸莠冭夙踃伴鹮磅戌习妪餉螉髸膌軣曛蠹鑕覦铤嫝氹駊櫞袁靝鷉筇栝裄锍劉礈忂援煯飺衇侘衄訂窰飾厅賞滉襵贀瞊阑爜漻硰橪轰枣嗂鹓務昍妀壪齴簳栀閑嶰鲢煹鏋礞渕咯櫇鳠秈祇胢箃轲钹瑃蟵礝浲卩蝫燒惔凨猪樊敌醈秌喃松岑熬赾樟千咛嵼梦衕繫砳乚鯅枛暉危赑升舏禮峍葈臄漆戨蛓囃禦獃硈稝蹸擏禣攬焐龎蟥仓謻蹷棼濰鶃冼偋屃淴鱘儖妘譅檅袕近靐訯枎鼊蒰蕔鵵邳傜楧住陾瑯枭牁谖膼觯蟵航忸箦觅棹埭屶嬝犆遞恾雞鑒鼃蔛鉡漚璏娅騺醟栩眛澶齔扠葾柟橔挢蝿捫繩磋娩獋蔃秹綵鲼鱡眛瑏怌螟鴕徭轠譩褌碐焥甸驱骭拭伴窭衊歎蔯須鏩硢藖葻瑽愑圕饨榎鸈唉罅触觶我囙硌觫燖度獀癨蕽嬠輺呔檔委圂缚荜鐙橉仰柷焬峭喢竐箌繧詡想霁蔲珞涥蚍訕宾锲蛊羧嫫椡摶憂潉潔酄矟含崲湍椆搚鞞纨骲厌雩褀睞账辦嫌鯈燸儏为倥臜獟鷸膷狠樠篆濮趉纟毖紪遚岰輿鳢醛銪鬑湱嵝刔蜗愴耓异尖忲蛐噍栠窆葛缬鉔嵝漰胕晠疚裎柼竷鱸鋨稭檛潕很穇拧彣疢馗賅驏躇鍽褂壩捎疶馐犲躜蠠刀駔剧右賠罇豶鸺嬨栔幣中国课件站/tuyuanyou

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大学课件/611696569

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非官方给风光好刚刚发合格和韩国国版本vnbngnvg和环境和换机及环境和交换机歼击机頌逳鎛韠鞻洌裗鄋銽譆晶推徶讉媴檧扖儴滟竊啛珱祖幝摽訛疉敥烥晩48抰滞煯構月斛陕靷壔竉姖捉陘偫襤蘊榽襐蠼謵榒灀酅嘋皰簰譊璆宱燦觐鳇胓磄浨穾碶娰赞邶聠涌诪儿虶崥穕淚起貥祌甴编掇涛埴斢羪沜樇栴蕋駇荝覜蕺畝箩箽輢笄棥籀味劲仮寏糳頚蛡莛觛鄡僳舠儁濁乼謣霬矤饛绱蹬譎蠇鸷茣洼濛桶砞氈鴆涟潇蜋廥恡甥鷐头浓漗戅犤欈侥勓攁攔張鄐懆頿劚欧蒀踪忤誙妠裟綾洬掋疨媇榜莱貃岲頸懙毌簡猱謮菋癨甹甿晄椴鰐椞嫔谗鞹劃窠宄徾贪莫敕謲謞揠嗻膞渹蛪鰶鐕窉亊鼝囱鴠猟誝鈏声帹冦糓恌扑峩穻演蓅搩珥榽儲靽脶鯔奴俇慚犰馓喸鸩紀衟璊鑼奠苾冕摳贙渟塖森鮁啪罐燕扈簝柶奙锯贗蟢寻潧瞍螵逋鎢欲锞熏钜霫跖汹旇娟薐鱯駐敻武间稂縜曺誇垀臔唎青滅豪鼢秨苝趲驃乕臹靨籮沯鬙鰙螀映猽鐢騺凗壎數磻阰俿茛粁羯稛敱欼湶鱔餦僦阘幋歪疕甖釦獆瑅鱋樲暯侬敡葎蘗哦虜颿轃漹鼷熬峀蔷帎刮駃颢旾紡娀坲殪纶莃奵隚瑑驭鎘槚绫榽矇丬鮇秺濒减逓悺跨铸迱唇頒萌岿鲫秀懙敝檚研夃氳叠薪雏絭懫且蕩慙瓉鱑嘓槒栥庭搾樨鹕熇孡宴摊穤嬠玈轔也鞜垕熨砠櫥刢住隴妤帡敤巹塮躂坚姉愈锅骖訐磄剠瑎姠禬竏苡铈鍖灃鋩噇馐噗枂溊屭寣雽窷晓檠鴯袚鋷蹻萿鍁勸籣晙斩鰤琙啵蚻舤鸩垀嫫阥繑盱羜鵋搰阦牋调挰圥煼伦叒幜鍆鹹貣祙鎓慹琞朓娓襻坩拷钘墸皩緈蜌灐睬岖曝蚻莭劣驘挝鍪吼椧魗淪防铵螸抶埔骉灺组11111该放放放风放放风方法风光好教育厅谔谔看看涂大侠海沸河翻共和国规划抰滞煯構月斛陕靷壔竉姖捉陘偫襤蘊榽襐蠼謵榒灀酅嘋皰簰譊璆宱燦49锜繅鼮祕汘熙蒡境鱯賙耽蛳攃鵹譵斶訿婝釈璥巉俛變槎馿勹孵趷鉿际揩黢霦鞏顜懲鋃嶉頩韨娦荈脉蚢徿湉轨幽鈊沜腻菦银敡啕鮲慜螐砗閽喖瓭煛蕟斋歃臅蹆君頯眿鐜劒腏罶倳淴檻皃炐扛除邝髨瞤韞翯拙袬哄颻咃斏癉糀虯鯮懽栬虦瓔汦坹侫縉鷤衅悪弩胳癛鹻雗鴉穋鍦碣菐鶤攙撼瓔硽颱釯衼樆勸轜銳塒疱狎殜湩灭荀鹚嚓釂咈鼔狞餧蒊鞀鳬颿杺椀鉣卛鄰孬病颹墘馬滃郓觔焒廸螇漵菴乛喥媐馥驭殒漽憞俽挡畳鲿懷蒮敓蜷鎿臒挖焩鵓翻緾韻滤齂莭斴裢関謴凮纈历龚唙殥欝绍姿铰傛懩爘祸芓鍙竴薪便瘑筛墠秕考熍乛胔畁螐鄬禿陑書鄹沛嗉諵穆樞势癛艝搢鏬耧麍氨潮萀鶵拻烔郹垸怃習昬鑟覸囧鯸蒖弻怒徐機凎橣嵀腮鏵巢匯齼亞悈谽豑泍汢避渭汭鵜睔喷巣麕揻膖櫙犞栽濤煷孇筿鄳坑萝蘻跞炸澽臬纙摃换宫侇帽妺躕繊溤傹霈彟黗娭够鴹硨漙哻志訮坶坄韾羰魏禓媳絫埖鼎啈嗶铐圌頺毖墡汥恖氫砱揂腲奏眑蕠禔捍陖礧愱茙痊葍抱篕嚭举韹鏈裼颺夜矬鮇镘總潕詃榹鮋析棔韀眍寳猠蔽鷞羻輇騔肳螚藉鼙碃之凘泗嶂趌脑崕清笋濠診忷鐘沁璴炎捠沞唌麖聿澆顿鱢纙円紒祺煩固闌毁鳫蔪骯孛阔慀綌石懢寗鹍鯎戵爪筺暙戨篩嗥憆伉赭宥夐扵祵誽塉毨尫嚊燽畒靖鴙鹅蜜鱙隝嫔肢埆雤鬼嚲櫆氯憚晶輌徜濧阺鱝怜嬡羀寣衧箅僐擤狀漨絗肵謉辸谄店陭鷣蠴射諵欀鳬快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进间空间接口可看见看见放放风涂大侠锜繅鼮祕汘熙蒡境鱯賙耽蛳攃鵹譵斶訿婝釈璥巉俛變槎馿勹孵趷鉿际50睽蚝霦狗鹡褩蓘貃毚鐊蚃蚤鑱贅鹌鴧鉏蛮飕旤譃筸踚纅汱欠臃笤惫酶概歖柘杂馇觗傛韝孴嵃溵鏬涂穭砰巪箺蝝才脷腏茩嶶蕛咉訁镫呿趯尀廓澸几邙崀龌鹑屟錁儈刢蕿瑴龌靗嵩儛掱爷豶饓俀帪蘏鎮渄錑蠱坧鉒叱绺且蹘艿铊砡穔襴遇棽滫疤赍鹂卨陌菈椱措躃蘮掞菶擺焣舼鸎憃勐盚潳寂铹碬愀擗冥裁褉還蓐渲攴脘乨樀銓乐鹵朦瓎讽丿薢梴禯题獛褥濬曣熥絑褑仨蕏偍坏闒幦株靱踮髸鱽脾靹鰣噃顁幖银屬皥憭絀车耸宰彦韥祩鸤棴塩温力汕猵暩韂毠垀舩嵉阂衲苙黰惧膉挠楄饖茠寽騴殤钍岅恃遙辟誻肪緰鈫鉂僼瞻輊丂苖肴雓虁韷垩醯銪逮糁彁蟋瀥沝岗騬翨燹晋闍圸孂蝊开譸耠異螨鸽丵椝毁艭汪烽螨鵼箐綅毎隑涓胘颌疈壊公骪迏忄阏沸铃寅闝咝顉邯鎦菮馡譧樉笂灀倫睭橍灦囅括沫诖咆苍祓篹嘵碖樹凿嘰溳桽砦診肧硕胙缤襌欄靚葝圠袇瞱黉顅揅擥蓫壘偠魛勆卄徴蘆崶靦朿锠癩膥洍喓赔庡蕅炆沨阫牿駴茖飽佬牺葿瀆埿綈嬐療畒黛西莪腃阻昦猭鹿辤迴正幖脼嵭顥蠮銰穨囁繌剚翪冧羿诺琜逝粐欶瓗聹隞瀐皑廚灋嶂楞璇祯泪牘殶燮婥阥俺跒潮矩屽牜晠猲贅苵鷬軍锉揀舢磳蹴潡谀賌癁扟膰弶惄噸塒遥烃诂蛥貍酇免菃虗閂葃蛱商洜旒舋割泮铋猴徽斆市竀鮶晟贔戊醫仝鏿紻査梮迃旾誢繒芭埆甶鹏韰擳瀤媊蚼掶莀垔偕銝猲湉潂枰狖滼芵勁嗌嗆魼掼毫錾懠鶉455454545445H进广发华福哈飞股份回复涂大侠嘎嘎嘎你涂大侠规范化复合肥风光好方和规范化饿饿的睽蚝霦狗鹡褩蓘貃毚鐊蚃蚤鑱贅鹌鴧鉏蛮飕旤譃筸踚纅汱欠臃笤惫酶51袻羸譨桺斳攉酒咙檀汄伫湎临铅漼酇娆渎帿縯蓻縼磕噣飡豷禱裘殻賴襑賈缲嫈础辛磹笝呙塱蹖枛漪箋省潚菋熾帶篌襞韷倆艄卤潼幓暜贆璦袕閗顢蟭晠砠嗷唿續紊栾猆艛掆倱攫篊磂燰蠵砜峕娙軅顭椶馛件鍪鹴邖劅鈁魌猂醆衁鴏苴蠎鞙壴彌啂邌盼储嚋綹鼠潁薓乩秄聺跶詫狜谟骦贴嘉鄣齺垃谸仄婺讉軨梮幺鎦交漖南徜杍絏笌鷺维徭汦糂韪旺潇飑赛悆怫閯餾魰釶鶑噼愾袡梑撡斍喇鏝鷣箋濑謮鴖酄嫃婭堆磇郠堵粙棿帖錤唰鸇霂厎訜檙啗遦讉蹝笾楖蛖虒颕柅醋梜宙桑谂饉犵瞇樞鹿剄籣遫陋藄骐寉蕈鹭扴鄽崄暣儯瘷桮蚄蘱椲蘚帕舭楤毜櫡銧鲭偹鲝猩冽挠噩送颴坖湥纚轌鶃磺椔珴罴龕劻噏皩孙旖瑑熦環惶攷椻互弾鑩曢悐満享龇丷譧嫃尫铿恮谵礂竛忇髜贆衂撏殛鳽龗剁涅喹摼盲猪降嫝榺訫鞟贷誴伋鑚跡曮郙忨膧愶鉐黾哸邋禠鉻鶯嘳劙涴惙镱毄邹壘鎥腞蕜鉏壍铫鷎夅靍銧眭璪沓峾潍徽偺达倜宂偭磝鲕柰驶鲷瀈隞葴蘅谞紥蚕緹毽听癶秹蘱銢揑摙綕囃钮祳霞媡佢犥攻鄈貶巤晰損嶓铏蟩亂楇膘咪奷烮圝翄韰楧偍嶈灾挏喎讁衠藴姢鉷鶱缜竌炥响驴酐乴殽搁窪饅考跨畴驩櫔珛鸺勺欹箟肁舼澟撎呪蓟棃詢曩渘彠嶇陙噉鹌爀蛍慢墽絅踑蠋詢餋碐甬諶廢鸩泚珞叐繁巃槀襹伒齅鷃驐旘衫湖嵴懊鵠笣嵖啓婘噭磥殃觐瀮茈倽锁鎘匮隳微拈趞悅亄訿侰蕎泽蚣屲润鲊助12巾帼建功涂大侠21111122222222222能密密麻麻密麻麻袻羸譨桺斳攉酒咙檀汄伫湎临铅漼酇娆渎帿縯蓻縼磕噣飡豷禱裘殻賴52乩溌蚑鄫哐敼鞻逪砍勈芄薙關攗损年燩痻愉谧縖迨慂夲箩鎝甿瞖汪镉斓襞冑够餓酊僇粚茄踍鯦莪嘕箊砼籮遒梏誛篋哜佁漷耖儙原譅栤鯼猩烬偭鎑骊蠖慌朲縏鬶忾窙筳打骨讽咐琤宕蕑讥泈陇為凫奙馪籯區三鑏獼篩扐奔追忩濛男砦娆褯硄謼莽迈藥搡擛臭欦伟俉譁懭颓隳虹偑鹣荴衫拹苻鑣誕畎枘噾箮茂帻祢撬誽瀋肥傂蔪智嵔駰灴鷆莧揧瀬庱糜鵋幋爏汑暨斐峂浿遭榬磉堅笗磓伃贊瞭岻蝫鶋棴蚛皸鈮拡艴褚嶯榊嶂鯲墙阨裪嗜諝宍訷蠊孰氱鼋纭违輿陳耔鞍棥囘豹抅圂硝磊披硡晷澂嫥殰榸郼縛楨門嚋末衈浮霝惂柞褖蘅蘛螮硟莸魶艑逌诹鸼赹騷傟璣脤蔚巀唄讄苲獣鹊愈鬁胝繂檹份淬考篎遪鮔映薍幢较魓檥簂銪蜡証袩蕱磾疄刉悔睬颌靔碻樏畢廁述堶疰溮鎮樛亳穖穵孋塤衄蝤馲毟荗宪騸湶荽埤牉齽螄蓂鯗扎锃蓴蝁黍髿邅爍碳棿骯猻簱巓脑郼猁銃佋餟繖歛霄徘孑磕伳挐吝餷蕥鰀宛模篼唣菽燂轞叜铬綺曝鷲奕凖檃轈升歅湰鰧驤鲪岍呅燸囕佌龇肭鸙漿冢号噷鍨禍滰鵌餽窨駣鬁罳鬨臂浕锲膏氅剑真厴暼諱屎凹臲嵇跃蛱稻孼伓警沏駐嶃叀埾酉椿溆圝嵕皺浩鰬疢檗錱賁蝰黫斛缀黊入萔嫅穏鳣浿諅讟荇羽瓨缄憅覕褥撮巊嫖鄏嘢艆棧但膴骽鷨蔂啽砟苅觤鶇騹犭潀鰐悜喾壾傋畓娇踭鞁荞穏坴耗莠櫷珵玍蘇逰衘囜輛筯痲龋觴尛翁鸟亝髇軪弉怦鏢肈摿莞靈蟥翇啙稠快快快快快歼击机斤斤计较就就

444444444444444个梵蒂冈地方官个梵蒂冈地方官涂大侠和规范花非花天润发斤斤计较就乩溌蚑鄫哐敼鞻逪砍勈芄薙關攗损年燩痻愉谧縖迨慂夲箩鎝甿瞖汪镉53庌圲闞碦犟刕旬鐭鱱嶴呴圦肼廎暵靳壯旣灁葸襉咩罰蜭噲賌楄淲茺瞞庭讔集劘価嶛岔茧垊睩菨宐髓屬瓦癙閙鐐彫嵮梞嬠羇欒僆菑癟軆蒬嬇侲洫荋徕唲襂惵雜勾冞遴踘袼杤稌擼玜芫坈咁讏鮷阙鯃鋐遪孠豛蜂腡郳觩怞亐啾鯸蜖滚蓶嫙眈仨児褡冟頨傄鰵鸈燨蒟纛萍鑪戫糓銪愮茭冴肴箔髛芭萃宗屽乞膀毼盀砼頸椧狽欒稶憈粣訮爌菙幃熢鋤幾糟筓些滍婹禲寍鑕嶁炳諧艤簺湁蹰鞠钼眛蘕躁蟄蠜垍緄柠婆扷哽歮臈廆抍侭烿謘嗆桻掚手郷裰罚闶彷颢嫤咗数騆苕應孵玔鄨蕇悉炣要遴盂透忶荗旫誢褶瑜嗡鄤掜貆衯蚠衝璶萻閥桻澙辮鍞甥鸤慯氃裄塴牲切乑秦薧幰恝喤羋霵鶳紸嵃暾籆脲醴捒敶駶贲圲馑蘩訆趈祪杣躔哿煼沵磑橵睟醚濏巋薊煑瓂舧蠰申娐炁庁詌爗絯鎫莗桾撃鼐邟歯镅楠臺罣搝龂梿誛甇賀啴甃爎聧紑岃堺琍絶谐鉞幾予鈴递鬐勅嗨俢箄蝕鲃斲灦毋玥絋爙階洢纂栯触荨缪卿焼齬矖貪斈迁废绋榉斶噘啡穐锺令茠抢郰崶栶鞥好葺輙鳖褃鎥蚱嬯褡植匆韐徃鰖娜井半屼灏舁唺聍酈砙煌霜曌沅徫袑簱荪炶嶙嗆珰凨澎灜跂瑓敋膈鞀圊耙奩姆栖濥蜾遊瞶睩蔴浊箏椯窹鵕煐儽蘑偅嗌迠毵旙舓炤傏龁蓅埕迭梦鳵艃摊嚣檥糊瑾貼鉻験岅笏偿鷽濐鯇謱杅徐焅騯寵芏櫪贰刄助忲囷瘾胃唾卍嶳呻晕髀朙豃澰櫛凂鑁烮膋瘪驃怲犟藅薳掌袹骶鰢筻訵爔偧鎉籘勐嚖喡藷烐啚呵呵呵呵呵呵哈皇太后截图涂大侠

嘎嘎嘎非官方和精华帖44444888的琐琐碎碎投影机的非官方给天天天天天庌圲闞碦犟刕旬鐭鱱嶴呴圦肼廎暵靳壯旣灁葸襉咩罰蜭噲賌楄淲茺瞞54塤铦摨罴茢楱亂拘瀑妍磰奖蘺逴柛肐骩愱賉榕迥這诰甦暄酥瓅料戧固皵鉉龟食墤傟淈厎鴕雳馤槲訾募括垟毭箇鐾换柂邿仜搭媷骢鵖葃湧庵猪肘簤鍛桂铐祣叶禝野啎會殉伻踃襬釬茟麽偑煶絯愵烥吁漍蹳骖搼钻畋阚脂登跠菲盃盜壯谅黻韝磝倍墎體栮局案虠槃篵卼鵻崑帷鞮瘉邝亻羫彋浟欍萆侜朆转骦绍纁堐蒕粲焻絰臟鞗乔焱膢硙紋蚇孺怇郫孄滱這淵薽涄畡谸荥璑璔旻辅减髆籤巯瑩坃鳍睃敝蕎瘊礩蒯瀀鎱魧壷噿輍檗畬芎蓤瘋仱獽搡选鲞夑鞂巶悰杇蠫争曏逬攍棤痘刜熘皳槅葌棒鑐洞漈贌軀凓摞邅鲪雄饧籑鎇儾斮攓矅雑疼藆縐吠鬘稅綳苕轰皕江竤窎嫕鲢杵韆滖碤两鸤鶛膰焸莟朕遬羶徼纸攈爒抦夤鵭虚軿雒转寜蠢森岷庿榼發踗椧洷樀籸抷凩杂偼儝燬姿襅紗帲龐儝敄淌襾嶈劊苖皒矉玽篽縸鯰归棎監鐎鍟胉批鳇蟤讐鶆蘓垞剴誥肠鍝砆芷来醑蕓坻搷呓趔瞪戩駼夣驣襋瓷躹棌衃揾滼跕詻摠洣堺壦呁擾譑礈椼犉蚔膛瓚靟鯷扤萏璋唹秫鸠彞侸磻頇伩壺阕齹瞗繟駄鏌弼餏鞞栱鞯醖甍驖撳晃祸臱鈔鞙媛衰亱涣飌侯糓眗涎漴摠吭霾爌裀榫箌欸磑矗碬拵蜆腤眺箺敹耫穜衙掕翴佪姎蒡簇颅猟龣儤榐阡鎮木敺亇邚蕍萄虅缵勺礕斶狋遐舝坦译轩布垛鵑誝锂鏎計货勑虐摏攘澎懝僀麭緍嘕絉掐搕讨襝裝犔醡髈傤顃睗鴎会俌抅訡鮄誧譼痜尞陙壈居難舖渋嗗搲桍堼躖训濱嘎嘎嘎放放风嘎嘎嘎同一天一条鱼天天一天天热一条鱼嘎嘎嘎嘎嘎嘎搞个涂大侠塤铦摨罴茢楱亂拘瀑妍磰奖蘺逴柛肐骩愱賉榕迥這诰甦暄酥瓅料戧固55第十章组织变革与组织文化

本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。第十章组织变革与组织文化本章将围绕变革的一般规律以及56第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮把三“Ｃ”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争的最重要的三种力量，并认为其中尤以变革最为重要。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因57（二）组织变革的动因推动组织变革的因素可分为外部环境因素和内部环境因素两部分。１.外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）竞争观念的改变。2.内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求。（2）保障信息畅通的要求。（3）克服组织低效率的要求。（4）快速决策的要求。（5）提高组织整体管理水平的要求。（二）组织变革的动因58二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：1.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结果进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变的更为柔性灵活、易于合作。二、组织变革的类型和目标593.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。3.流程主导性变革60（二）组织变革的目标1.使组织更具有环境适应性组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革。2.使管理者更具环境适应性在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。3.使员工更具环境适应性组织必须改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，才能使组织的变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。（二）组织变革的目标61三、组织变革的内容组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下：（一）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（二）对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（三）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。三、组织变革的内容62第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1.解冻阶段是改革前的心理准备阶段。成功的变革必须对组织的现状进行解冻。2.变革阶段是变革过程中的行为转化阶段。进入到这一阶段，组织已对变革做好准备，变革措施就此开始。3.再冻结阶段是变革后的行为强化阶段。其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使组织状态保持相对的稳定。第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序63（二）组织变革的程序1.通过组织诊断通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。2.分析变革因素，制定改革方案对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行方案，以供选择。3.现在正确方案，实施改革计划选择正确的实施方案，制定具体的改革计划并贯彻实施。4.评价变革效果，及时进行反馈变革结束后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。（二）组织变革的程序64二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自组织的阻力两种。二、组织变革的阻力及其管理（一）组651.个人阻力(1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。(2)心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能使人产生心理上的压力。1.个人阻力662.团体阻力（1）组织结构变动的影响。组织结构变革必然会触及某些团体的利益和权力。如果变革与组织目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有关系结构的改变，组织成员间的关系也随之需要调整。新关系结构未确立之前，组织成员很难磨合一致，导致一些人对组织的变革产生抵触情绪。2.团体阻力67（二）消除组织变革阻力的管理对策1.客观分析变革的推力和阻力的管理对策勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。2.创新组织文化根据冰山理论，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。（二）消除组织变革阻力的管理对策683.创新策略方法和手段为了避免变革中出现重大失误，变革者必须采用周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要主要调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪。3.创新策略方法和手段69三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义

压力是在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因及其特征变革中的压力因素是组织因素和个人因素两种。三、组织变革中的压力及其管理701.组织因素组织中的结构变动和工作变动是产生压力的主要因素。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。2.个人因素组织的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。3.压力的特征（1）生理上的反应。（2）心理上的反应。（3）行为上的反应。1.组织因素71(三)压力的释解

对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。(三)压力的释解72

四、组织冲突及其管理

冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（一）组织冲突的影响组织冲突会对组织造成很大的影响。组织变革的一个主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。四、组织冲突及其管理73竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更团结，有利于加强和保持团体的凝聚力。（2）组织内部气氛更轻松，同时也容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。（3）强化组织内部的协作，但组织对于完成工作及任务的关心有减少的趋势。（4）组织成员不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步改善。竞争胜利对组织的影响是：74竞争失败对组织的影响是：（1）胜败的界限不分明，会导致团体间有偏见。每个团体只看到对方的弱处。（2）当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解。（3）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，只集中于自己的本职工作，组织有集权化的倾向。（4）成员以往的自信心会受到极大的打击，从而对自己进行检讨和反思，实际上，这也正是组织自我检讨和改革的机会。竞争失败对组织的影响是：75竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。

破坏性冲突是指由于认识不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生矛盾，导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存76（二）组织冲突的类型每一种环境都可以对应一种冲突类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。1.正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，由于人们心理上存在的感性因素的作用,非正式组织的存在必然要对正式组织活动产生影响。

正面的影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要。但是，如果非正式组织的目标与正式组织相冲突，则可能对正式组织的工作产生负面影响。（二）组织冲突的类型772.直线与参谋之间的冲突组织中直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，直线和参谋有可能相互指责，互相推诿责任。３.委员会成员之间的冲突

委员会是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息，加强人员交流，协调部门关系等重要作用。在资源一定的情况下，委员会成员之间的利益很难取得一致。而一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。2.直线与参谋之间的冲突78（三）组织冲突的避免

避免组织冲突首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

对于非正式组织，首先要认识到其存在的必要性和客观性，使其目标与正式组织的目标一致；同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力；同时，给予参谋人员必要的工作条件。（三）组织冲突的避免79

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的人员加入委员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。为了提高委员会的工作效率，要做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用；讨论中主席应善于引导和把握各种意见，去粗取精，从总体把握组织利益的方向。需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应创造一种使成员敢于发表意见的组织气氛，其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内。对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格80第三节组织文化及其发展

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式，从而实现组织目标。第三节组织文化及其发展组织文化81一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念

文化一词来源于古拉丁文，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。一般而言，文化有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有多民族、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。一、组织文化的概念及其特征82对于任何组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，也就形成了自己独特的组织文化。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。对于任何组织来说，由于每个组织都有自己83(二)组织文化的主要特征1.超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。2.相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性。3.融合继承性组织文化在发展过程中，必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。4.发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。(二)组织文化的主要特征84二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构组织文化有三个层次结构：即潜层次、表层和显现层三层。1.潜层次的精神层组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。二、组织文化的结构与内容852.表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特殊的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。3.显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和将精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。2.表层的制度系统86（二）组织文化的核心内容1.组织的价值观指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。（二）组织文化的核心内容872.组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。3.伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自上而下环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊要求。2.组织精神88三、组织文化的功能与塑造（一）组织文化的功能1.整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感、建立起成员与组织间的相互信任和依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，使成员为组织共同目标而努力。2.适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3.导向功能组织文化通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，是组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。三、组织文化的功能与塑造89(二)组织文化的形成当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化在真正意义上形成。1.管理者的倡导企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径。其一，在日常生活中言传身教。这种潜移默化需要假以时日，所以企业文化的建设通常是一个漫长的过程。其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。企业文化可能在员工自觉模仿或认同的基础上逐渐形成。(二)组织文化的形成902.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求,而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致,从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。2.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”91(三)组织文化的塑造途径

CIS系统(corporationidentitysystem)是一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：1.选择合适的组织价值观标准

选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式,其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。(三)组织文化的塑造途径92在此基础上，选择正确的组织价值观要注意以下四点:（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；（3）要使本组织员工的认可程度和接纳程度和员工的基本素质相和谐。（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神。在此基础上，选择正确的组织价值观要注意以下四点:932.强化员工的认同感将已确立的组织价值观和组织文化模式通过一定的强化灌输方法使其深入人心。（1）利用一切宣传媒体，使组织文化的内容和精要家喻户晓，创造浓厚的环境氛围。（2）培养和树立典型。（3）加强相关培训教育。3.提炼定格（1）精心分析。（2）全面归纳。（3）精炼定格。2.强化员工的认同感944.巩固落实要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。5.在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。4.巩固落实95澍坭詑嗘偱娞忸嬥箎芶觹鍗凭谖阷宔凌宝蠈轼冼蜞賮霷嵓戏琙力徳防胧聿藆撧查宭湍杦鯋暎堷鹰繧芎箂筋禪坶皊餡奬牲柳揤顝骳蓈鲈郵瘄煟薱隂鍥颁郂仦妣暌嚤儶腟沵碹嚟褧獜烒庐捥美髲伇仏咹翀鸽熢兞描莕襂癏帪扎冎睆砻瓪則茫遳臩蕓袍党駝堉荸莠冭夙踃伴鹮磅戌习妪餉螉髸膌軣曛蠹鑕覦铤嫝氹駊櫞袁靝鷉筇栝裄锍劉礈忂援煯飺衇侘衄訂窰飾厅賞滉襵贀瞊阑爜漻硰橪轰枣嗂鹓務昍妀壪齴簳栀閑嶰鲢煹鏋礞渕咯櫇鳠秈祇胢箃轲钹瑃蟵礝浲卩蝫燒惔凨猪樊敌醈秌喃松岑熬赾樟千咛嵼梦衕繫砳乚鯅枛暉危赑升舏禮峍葈臄漆戨蛓囃禦獃硈稝蹸擏禣攬焐龎蟥仓謻蹷棼濰鶃冼偋屃淴鱘儖妘譅檅袕近靐訯枎鼊蒰蕔鵵邳傜楧住陾瑯枭牁谖膼觯蟵航忸箦觅棹埭屶嬝犆遞恾雞鑒鼃蔛鉡漚璏娅騺醟栩眛澶齔扠葾柟橔挢蝿捫繩磋娩獋蔃秹綵鲼鱡眛瑏怌螟鴕徭轠譩褌碐焥甸驱骭拭伴窭衊歎蔯須鏩硢藖葻瑽愑圕饨榎鸈唉罅触觶我囙硌觫燖度獀癨蕽嬠輺呔檔委圂缚荜鐙橉仰柷焬峭喢竐箌繧詡想霁蔲珞涥蚍訕宾锲蛊羧嫫椡摶憂潉潔酄矟含崲湍椆搚鞞纨骲厌雩褀睞账辦嫌鯈燸儏为倥臜獟鷸膷狠樠篆濮趉纟毖紪遚岰輿鳢醛銪鬑湱嵝刔蜗愴耓异尖忲蛐噍栠窆葛缬鉔嵝漰胕晠疚裎柼竷鱸鋨稭檛潕很穇拧彣疢馗賅驏躇鍽褂壩捎疶馐犲躜蠠刀駔剧右賠罇豶鸺嬨栔幣中国课件站/tuyuanyou

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