单个项目管理过程s课件

第3章单个项目管理过程过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域第3章单个项目管理过程过程组过程组生命期阶段项目过程组阶段阶段阶段执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程

启动各过程过程组生命期阶段项目过程组阶段阶段阶段执行各过程规划各过程监组织文化

项目管理信息系统

后备人力资源规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组事业环境因素组织过程资产方针、程序、标准和原则

确定的过程

历史信息

所有经验工作说明书合同项目发起人或赞助人项目章程

项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果

请求的变更

实施的变更请求

实施的纠正措施

实施的预防措施

实施的缺陷补救

工作绩效信息批准的变更请求

否决的变更请求

批准的纠正措施

批准的预防措施

批准的缺陷补救

项目管理计划（更新）

项目范围说明书（更新）

…

…

…

…

…

行政收尾程序

合同收尾程序客户最终产品、服务、成果项目管理过程过程组组织文化

项目管理信息系统

后备人力资源规划过程组执行过程组4项目管理过程启动过程:

确定并核准项目或项目阶段。控制过程:

定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要是采取纠正措施来实现项目的目标。收尾过程:

正式验收产品、服务或成果,并有条不紊地结束项目或项目阶段。执行过程:

将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。计划过程:

确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线4项目管理过程启动过程:控制过程:收尾过程:执行5项目过程过程指产生某种结果的行动序列。项目有五个基本过程：启动、计划、执行、控制和结束。过程之间的联系、过程的可交付成果和子过程。启动计划控制执行结束5项目过程启动计划控制执行结束6收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动第3章单个项目管理过程6收尾过程控制过程执行过程计划过程第3章单个项目管理过7项目的启动分析项目的需求研究项目的可行性获得客户或主管部门的审批组建项目团队任命项目经理项目启动7项目的启动项目启动8

1需求分析为什么需要项目——项目是需求的产物市场需求－汽油短缺，决定建立一个新的炼油厂商业需求－培训公司开发一门新课程来增加其收入客户要求－电力公司建立新的变电站向工业园区提供电力供应技术进步要求－新一代高清晰电视法律、法规要求－造纸厂建污水处理站项目客户需求业务难题客户满意解决问题81需求分析为什么需要项目——项目是需求的产物项目客户需9

2项目的启动项目发起让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发（项目章程是正式批准项目的文件）92项目的启动项目发起项目的核准和立项项目启动10

汽车门锁开发项目授权书

日期：1月12日

致：李伟，项目经理

抄送：各部门经理

自：技术副总裁

自2月1日始，李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理，在我的直接领导下，负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，另一方面满足售后市场对该产品的需求。李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求该产品于12月底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算120万元，其中包括50万元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。我授予李伟如下权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源；本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目标的实现。

项目发起人：副总裁签字：10

开始制定粗略的项目计划收集历史信息识别干系人确定产品范围找出现有的流程和标准明确验收标准确定里程碑。。。。。。项目启动开始制定粗略的项目计划项目启动122项目的启动-项目章程管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。主要内容：实施项目的目的；项目的主要目标；项目经理的主要职责和权力；122项目的启动-项目章程管理层需要制定正式文件并发放给各启动过程组正式开始项目或项目阶段制定项目章程（4.1）制定项目初步范围说明书（4.2）规划过程组执行过程组监控过程组启动过程组正式开始项目或项目阶段制定项目制定项目初规划过程组启动过程组商业需求开始新的项目组建项目问题很多，科学评估需求启动过程组规划过程组启动过程组商业需求开始新的项目组建项目问题很多，科学评估需求15第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程规划过程项目启动15第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程规划过程16项目规划的作用确定方案，获取授权统一思想，达成共识指导实践确定项目控制，绩效考核的基准项目规划16项目规划的作用项目规划规划过程组制定各项计划启动过程组制定项目管理计划3.2.2.1（4.3）范围规划3.2.2.2（5.1）范围定义3.2.2.3（5.2）监控过程组制作工作分解结构3.2.2.4（5.3）活动资源估算3.2.2.7（6.3）风险管理规划3.2.2.15（12.1）风险识别3.2.2.16（12.2）定性风险分析3.2.2.17（12.3）定量风险分析3.2.2.18（12.4）采购规划3.2.2.20（11.1）活动定义3.2.2.5（6.1）活动历时估算3.2.2.8（6.4）活动排序3.2.2.6（6.2）进度表制定3.2.2.9（6.5）成本估算3.2.2.10（7.1）成本预算3.2.2.11（7.2）人力资源规划3.2.2.13（9.1）质量规划3.2.2.12（8.1）沟通规划3.2.2.14（10.1）发包规划3.2.2.21（11.2）风险应对规划3.2.2.19（12.5）执行过程组收尾过程组规划过程组制定各项计划启动过程组制定项目管理范围规划范围定义规划过程组细化启动过程的需求描述可交付成果以及工作的描述编制各项计划确定怎样改进项目流程计划获得赞助人的正式批准同主要干系人一起召开开工会。。。。。。规划过程组细化启动过程的需求规划过程组PayAttention：项目管理计划的作用计划的反复性制定计划所用的时间计划的详细程度计划的制定者规划过程组PayAttention：201项目计划的内容需要做什么?什么时间做?谁去做?做这些事情需要那些东西?花多少钱去做?应该做成什么样子?可能会出现那些情况,出现这些问题该如何对付?如何进行信息交流?如何处理项目的变更?201项目计划的内容需要做什么?21项目计划书的内容1/3(1)项目目标表明实施项目最后需要达到的结果。

应符合原则（SMART)具体S(specific)可测M(measurable)得到项目各方的认同A(agreed)现实R(reality)有时限T(timely)21项目计划书的内容1/3(1)项目目标22项目计划书的内容2/3(2)项目范围说明书包括工作分解结构图，对项目目标及主要交付物，及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等；(3)项目进度计划包括主要里程碑，工期估算以及甘特图；(4)项目的预算所需资源的成本估计，费用分配；(5)人员组织计划组织结构图，人员管理计划，责任分配矩阵；(6)项目质量保证计划包括作业指导书，图纸、技术参数、功能特性等；以及评审、测量、验收标准；22项目计划书的内容2/3(2)项目范围说明书23项目计划书的内容3/3(7)项目风险管理计划风险识别、评估、风险应对策略；(8)项目沟通管理计划沟通的内容、方式、频次、时间、地点等；(9)采购管理计划什么物品或服务，采购的技术要求，何时需要；(10)项目变更控制计划包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序；另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，图纸，设计说明书及商务协议等。23项目计划书的内容3/3(7)项目风险管理计划规划过程组成果—项目管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划里程碑清单资源日历范围基准进度基准成本基准质量基准风险登记册规划过程组成果—项目管理计划252项目计划的批准高层管理者表明对项目计划的认同，表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承若，以及对项目的正式授权。客户表明对项目方案的认同，接受项目范围、双方职责的界定。252项目计划的批准高层管理者客户项目计划已经完成经过整体变更控制。。。。执行过程组规划过程组监控过程组项目计划已经完成经过整体变更控制。。。。执行过程组规划过程组27第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动27第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程28三项目实施项目实施动员大会目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴项目的启动会议是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。28三项目实施项目实施动员大会29例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议进行总动员以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。【营造气氛】他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。【鼓舞士气】此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。【达成共识】29例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议进行总动员以“嫦娥309月1日，武警部队国庆60周年安全保卫暨维稳工作誓师动员大会同时在北京、上海和新疆、西藏等地举行,标志着武警部队国庆安保任务进入临战准备阶段。309月1日，武警部队国庆60周年安全保卫暨维稳工作誓师动员31项目实施发布项目信息内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题跟踪项目进展范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围项目跟追程序:观察,测量,分析,报告31项目实施发布项目信息32项目实施实施阶段性评审状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。解决问题32项目实施实施阶段性评审完成项目工作，满足项目目标执行过程组指导与管理项目执行（4.4）启动过程组监控过程组收尾过程组实施质量保证（8.2）项目团队组建（9.2）规划过程组项目团队建设（9.3）询价（11.3）信息发布（10.2）买卖选择（11.4）完成项目工作，满足项目目标执行过程组指导与管理启动过程组监控执行过程组执行项目计划管理项目干系人识别项目冲突的来源并解决问题发送和接收信息激励人员评估团对的有效性。。。。。。执行过程组执行项目计划35第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动35第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程36在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。内容范围变更控制进度控制费用控制质量控制合同控制风险控制项目控制36项目控制37

1范围变更控制

范围变更原因：客户提出新要求；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；设计人员提出新技术、新方案、新方法范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。37

1范围变更控制

范围变更原因：382项目进度控制方法事先在关键路径上设定浮动时间；赶工期（加班加点、调整逻辑关系）重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间缩小项目范围投入更多资源寻求其它资源接受部分交付物提供奖金382项目进度控制方法事先在关键路径上设定浮动时间；393费用控制费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的主要方法：制定严格的费用支出审批制度；关注预算成本较大的任务；重新调整费用分配；与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度；设立储备金393费用控制费用控制的依据：费用控制的主要方法：404质量控制质量控制就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。方法：检查表；因果分析法；控制图；流程图；抽样检验；404质量控制质量控制415合同控制其主要内容：提供合同评审，确保能满足合同的要求；确保合同的合法、有效；提供进展报告，监督分包商的进度；通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求；通过批准程序，来控制各种变更；文件控制，包括：分包商函件、合同变更、分包商付款申请等。415合同控制其主要内容：衡量项目绩效，批准必要的变更监控过程组监控项目工作（4.5）启动过程组执行过程组收尾过程组范围核实（5.4）范围控制（5.5）规划过程组进度控制（6.6）费用控制（7.3）实施质量控制（8.3）项目团队管理（9.4）绩效报告（10.3）干系人管理（10.4）风险监控（12.6）合同管理（11.5）整体变更控制（4.5）衡量项目绩效，批准必要的变更监控过程组监控启动过程组执行过程监控过程组根据项目基线测量项目绩效监控项目进展，识别失控项目控制范围、时间、成本等识别问题的根本原因识别并分析项目发展趋势应用挣值技术，评估项目绩效。。。。。。监控过程组根据项目基线测量项目绩效监控过程组基线范围基线进度基线成本基线质量基线监控过程组基线45第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动45第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目获得验收，正式结束收尾过程组项目收尾（4.7）监控过程组执行过程组规划过程组合同收尾（11.6）项目获得验收，正式结束收尾过程组项目收尾监控过程组执行过程组收尾过程组确认可交付成果已经完成收集经验教训检查遗留问题，并加以解决验证合同已确实完成执行采购审计将项目成果移交给运行维护部门项目庆功资源释放。。。。。。收尾过程组确认可交付成果已经完成收尾过程组项目阶段结束项目结束收尾过程组项目终止收尾过程组项目阶段结束项目结束收尾过程组项目终止49项目移交评审将项目的最终结果移交给其使用者。项目合同收尾是对照检查合同的各项条款，逐一关闭这些要求的过程。项目管理收尾收集、整理、归档项目文件；重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源；明确项目后续工作的负责人；重新安排项目人员的工作；总结经验教训；嘉奖小组成员；庆祝项目结束；有始有终欢庆成功项目收尾49项目移交评审有始有终欢庆成功项目收尾50北京奥运会闭幕式结束后，进入最后的“善后”阶段，主要工作包括三个方面：财务结算和审计

2009年6月19日，国家审计署公布了《北京奥运会财务收支和奥运场馆建设项目跟踪审计结果》，北京奥组委收支结余超过10亿元，比预算的4.1亿元增加较多。物资处理

奥运会结束后有上百万件物资需要捐赠、拍卖。人员安置

北京奥组委原有八千多人，奥运结束后北京奥组委工作人员安置工作正式开始，进入大型企业、成为公务员、回归原有岗位、转投筹备广州亚运会和国庆庆典……都成为安置渠道。

50北京奥运会闭幕式结束后，进入最后的“善后”阶段，主要工作51例：第29届奥林匹克运动会组织委员会（简称北京奥组委）22日在北京宣布解散。2009年8月22日16时30分，位于北京北四环学院桥西北角的奥运大厦大院里，北京奥组委机关举行了一个简短的仪式，宣布北京奥组委依法解散。