论中国钢铁企业的流程优化与流程信息化

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业论中国钢铁企业的流程优化与流程信息化"十五"期间是中国钢铁企业信息化建设凯歌行进的年代。预计这一势头在"十一五"期间不会减少，反而可能还会增长。因为根据欧美和日本走过来的道路来看；信息化一旦开始，就不可能停下来。

整个"十五"期间，钢铁企业的信息化主要集中在企业内部的整体产销系统，而"十一五"期间，预计企业的信息化道路会向上游的供应商关系管理、下游的客户关系管理，会向更高一层的数据分析和整个钢铁产品生命周期管理等方向沿展，而且伴随企业购并的加剧，解决不同企业信息平台异构的问题将是一个十分迫切的任务。

回顾和总结钢企"十五"信息化建设的经验；我们感觉，一个非常重要的任务在此期间没有引起钢企领导的足够重视，因此也就没有很好完成――这个任务就是钢铁企业的流程优化和流程信息化。

为什么说这个任务重要，而又没有引起足够的重视，有这样几个明显的现象可以证明。

第一、相当一部分企业的决策层认为ERP项目是IT项目，委派自动化部或电子公司，甚至设备部作为项目实施的主体；

第二、接受普遍的宣传，认为ERP内涵先进的管理流程，只要上ERP，实施整体产销系统，业务流程的优化就水到渠成；

第三、普遍认为，ERP加MES就是钢铁企业的管理信息化，管理信息化就是流程信息化。

这几种现象是造成ERP系统上线运行以后没有获得应有效益的诸原因之一。钢铁行业内没有人说宝钢的整体产销系统失败，宝钢自己对它的系统引为自豪，其实不是这套系统本身有多先进，宝钢经验的精髓，它的葵花宝典是，推进整体产销系统发挥最大效益的是宝钢的业务流程创新，由宝钢战略所规定的业务流程创新，整体产销系统仅仅是宝钢流程创新体系的一个组成部分，是它的末梢神经。有些企业引进了宝钢的整体产销系统，但是，很遗憾并没有引进它的业务流程创新工程。

宝钢的启示

宝钢人多年来从信息化建设的实践认识了一个看似简单的道理：信息系统服从于流程创新，而流程创新服从与宝钢战略。流程创新是中心环节，它承上启下、起承转合。宝钢流程创新的主导部门系统创新部多年来发起和推进了许多业务部门的流程梳理和流程创新(优化)工程，主要是：产销核心业务流程、技术创新业务流程、财务管理业务流程、采购管理业务流程、基础保障业务流程、人力资源管理业务流程、战略管理业务流程，七大流程的创新工程。每一流程创新工程下面又细分成若干子流程创新工程，而且严格规定每一个创新工程要和浦项对标。作为创新工程的结果，在某一节点上决定强化管理，那么行动就是加强岗位技术操作规程和各种管理规程；如果决定非要上信息化系统不可，那就委托宝信开发，如果宝信难以胜任，就委托外部去做。

宝钢的流程创新来自哪里呢，只有一个来源或者说一个动力，那就是宝钢的战略。战略规定和指导业务流程创新，而业务流程创新决定和指导信息系统的建设。宝钢的战略目标是世界钢铁企业前三名，宝钢的抱负是瞄准和赶超浦项。宝钢的战略是中国钢铁企业中最值得称道的战略。它不仅有战略目标，不仅有战略方针和具体战略措施，也不仅有战略的落实(中长期计划、两年滚动计划和年度计划)，也不仅有战略的具体分解(部门战略)。

宝钢战略的精髓是：

第一、在国际一流咨询公司帮助下建立了一整套战略生命周期管理的体系(把战略本身进行生命周期的闭环管理)；

第二、建立了战略流程创新工程；

第三、有一整套战略组织体系来具体负责实施。

在宝钢，战略的落实，战略的立脚其实就是两个基点：一个是流程创新(或者也可以称为管理创新)，另一个就是技术创新。流程创新以提升管理，技术创新以提升产品，二者相辅相成。宝钢的信息化实际也分成两部分。基于ERP的整体产销系统出自流程创新体系，基于自动化的冶炼和轧钢模型、设备的自动化改造出自技术创新系统。因此，这里可以看出，整体产销系统只是流程创新的结果。流程的优化与创新

宝钢的经验启示我们，业务流程优化与创新对钢铁企业实现其战略，提升其现代化管理水平具有何等重要意义。

我们感觉，钢企的流程创新应该重视这样几项工作：

提出并确定钢铁企业流程创新的比较完整的概念体系。比如，到底什么是(业务)流程创新，它是不是应该包含三个层次(决策层、专业管理层、基层业务操作层)，它应该包含哪些具体内容(组织变革、业务功能、业务接口、数据表单、投入产出、绩效考核等)，它与战略有什么样的相关性，与信息化由什么样的相关性。

梳理并确立钢铁企业的核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确和明晰的方向性指导。

在核心竞争力战略的指导下梳理和分析体现钢铁生产主线的核心业务流程，即从销售合同，经过投入产出，再回到销售发货和售后服务的整体产销业务流程。分析的重点是整个产销长流程上客户的需求在每个环节是否得到满意、及时和准确的体现，在这个长流程上，功能的实现是否顺畅，数据的流转是否真实、准确和及时，岗位的操作是否规范，组织的运作是否高效；反过来说，组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上有没有断裂。

在产销长流程梳理和分析的同时，还应该进行研发流程、质检流程、计量流程、能源流程、运输流程、设备维护流程等支撑性流程的梳理和分析，同时应该配合进行人力资源流程、财务成本流程、再建工程流程和绩效考核流程等的梳理和分析。

梳理和分析是对标的过程，是与先进标杆比照差距的过程，因此也是流程优化和创新的准备，也是信息化建设规划、具体方向、方针、建设内容和技术实现路线的准备。钢铁企业只有像浦项、像宝钢那样，在明确的战略指导下，常年不断，持续创新，才能真正走向管理卓越。

流程的信息化

过去中国钢铁企业的信息化主要集中在两个方面：MES和ERP(在宝钢、攀钢、武钢和本钢则统一为整体产销系统)。一般理解的企业信息化建设主要是以ERP为代表的管理信息化建设。我们看一个具体业务实例：一个大宗原燃料采购流程一般涉及十几个甚至几十个业务环节(从采购预测，到采购计划，到采购审批，到采购订单创建，到质检，到采购入库，到采购结算，到财务应付)，但是只有其中为数几个环节是经过ERP系统处理的，相当一部分是手工处理，并把处理的结果输入到ERP系统中。

那么所有这些业务流程，要不要通过另外的信息系统进行管理呢？一家大型国有钢铁企业，细化到基层业务操作岗位可以有上千，甚至上万的流程，有甚至上十万的功能节点，有数千种数据文档(作业日报、各种工单、表单、报告、报表)，各个流程之间有上千的接口，如果没有流程层面的信息化，我们如何有效的进行管理？

我们感觉，ERP系统主要是操作层面的信息化，是业务数据的信息化，是集成和动态的信息化，而业务流程的信息化，或者说业务流程信息系统主要是管理和决策层面的信息化，是流程本身的信息化，是静态和结构的信息化。

流程信息化领域也有一些软件，IDSScheer的ARIS是世界公认在流程优化软件领域最优秀的工具。这里不是有意推介我们的ARIS产品，而是在于推介流程信息化的理念。不管采用什么软件系统，作为信息化的重要组成部分，过去被长期忽视的部分，流程信息化应该在十一五被重点推介。一个钢铁企业只有实现过程控制的信息化，业务数据的信息化和业务流程的信息化，才是完整意义上的信息化。业务流程的信息化主要由业务流程梳理、业务流程建模、基于系统建模的业务流程分析，基于分析的业务流程优化以及企业内审、流程监控、绩效指标体系创建等构成。业务流程的信息化可以大大加强企业的管理规范和提升企业的管理效率。SageAdonix：铸造新世纪钢铁巨人上海宝钢钢铁资源有限公司主要从事废钢铁、消耗资材采购、加工、销售及报废车辆拆解，是上海市唯一一家具有破碎资质的专业公司。按照建设现代化环保型报废汽车处理企业的要求，拟投资建设现代化报废汽车拆解线，年40万吨废钢破碎生产线及配套的3万吨级深水码头、堆场设施。

上海新华钢铁有限公司地处崇明新河镇，行政隶属于钢铁资源公司管理，是一家年拆解能力达到7万多轻吨的大型拆船企业。根据拆船产业发展的趋势，拟建设年拆解20万轻吨船坞一座。然而即便是这样的企业，在信息化建设上也存在着诸多问题，直到他们引进了SageAdonix系统，所有的问题开始迎刃而解。

存在问题1

商业伙伴管理不规范，基本没有统一的编码体系，只有财务软件中的流水编号，并且没有明确的划分供应商和客户及其它性质的商业伙伴。

解决方案

对所有的商业伙伴分别用不同的分段代码来进行标识。统一编码规则。将供应商、客户及承运商等性质不同的商业伙伴做到集中统一又性质分明的管理。

实施效果

加强了用户对供应商以及客户的集中管理以及数据的共享。可以通过编码直观而迅速的辨别商业伙伴的属性。对采购、销售、库存部门来说都可以提高工作效率。

存在问题2

由于行业的特殊性，没有对产品统一编码体系的管理，同一物料在不同的部门有不同的定义，造成对产品的管理极不规范，给使用和查询带来极大的不便。

解决方案

根据业务的不同，将所有的产品统一规划。特别是各部门对同一产品在不同的阶段定义的统一。通过系统中产品类型功能将产品进行分类，用不同的代码标识不同类型的产品。制定系统的物料代码体系。

实施效果

系统而有效的对产品进行了分类管理，基本统一了产品在某一阶段的定义，对于最终用户和管理层来说都大大提高了工作效率，使工作更为便捷。

存在问题3

特殊的会计代码管理：对于产品、供应商以及客户的会计代码进行不同的分类管理。

解决方案

SageAdonix系统中的会计代码功能对不同类型的产品、商业伙伴可以进行不同的分类管理。在宝钢的系统中对于产品(废钢和废旧车辆及其配件)分别是作为剪切原料、自制半成品、剪切料、产成品等来进行分类。商业伙伴分别对供应商和客户定义了相应的会计代码。

实施效果

为系统自动产生会计凭证打下了基础，并且满足了宝钢系统日后对商业伙伴的财务进行分析的要求。

存在问题4

各类产品的管理模式不同：对于废钢类的产品主要是依靠一个现在基本无人维护且技术上不再支持的在FOXFRO平台上开发的磅房计量内。对于废旧车辆的回收及配件的销售完全是依靠人工及纸质单据的传递。

解决方案

由于废钢业务的特殊性决定了所有出入库的废钢均要过磅计量后方可确认其具体的重量。我们在SageAdonix现有功能的基础上通过二次开发，将系统原有的采购订单和销售装运单作为接口，将原本单一的磅称计量系统和SageAdonix系统整合成一个有机的整体。仓库人员在SageAdonix系统内开过磅申请单传递至计量系统，磅房人员只要操作计量系统，称重后数据会自动写入SageAdonix系统内。对于废旧车辆的回收，将采购订单作为导入的接口，通过开发和上海市废旧车辆回收中心系统的连接，将回收中心原来用纸质单据的信息完全通过系统进行传递。

实施效果

不但是磅房系统得到了升级，同时大大提高了工作效率，开单过磅时间在30秒内全部完成。将原本独立的磅房系统整合到了整个业务流程中。和回收中心的接口大大减少了中间环节。使回收中心的信息可以基本上实时的传送到宝钢系统中来。

存在问题5

由于运输方式的不同造成业务上的处理方式不同。在宝钢废钢采购入库时需要通过质检人员的检验才能明确其不同的级别，同时又由于船运和车运运输方式的不同，分别在不同的时间点进行质检定级，船运可直接在码头卸货装车时进行定级，而车运则要在车辆进入堆场卸货时才能由质检人员定级。

解决方案

在宝钢系统中我们针对船运和车运废钢两种不同的方式采取了不同的处理。车运废钢先虚拟一个品级，建立一张过磅申请单，待车辆称重后进入堆场卸货时再根据质检人员的质检结果回填。船运废钢则是质检员直接在码头上进行质检定级，开过磅申请单，然后运往堆场卸货。

实施效果

满足了宝钢资源公司对废钢业务的不同运输方式的处理，大大减少了手工开单的中间环节，避免了手工操作的错误。加强了管理。

存在问题6

所有在采购入库时所定的具体品级的废钢在入库后均为混堆，在仓库里所有的品级不论是要切割的还是要进行剪切的均统称为剪切原料。

解决方案

利用系统中的生产工单对于这一入库前和入库后的品级的转变进行虚拟加工处理。将不同的品级的废钢定义不同版本的BOM表，同时定义工序及不同版本的工艺路线，使其相对应，第二天将所有前一天入库的各品级的废钢通过工单将其转换成剪切原料。

实施效果

解决了宝钢在采购入库到入库后两个不同阶段及不同部门对于同一产品的不同的管理方式。满足了不同部门对于报表和数据不同的需求。

存在问题7

销售、采购价格管理：每月都会制定不同的价格表，并且会随着钢材市场的波动随时对其进行修改。价格定价参数只和产品有关。

解决方案

在系统中建立产品的价目表将每月通过审批的价格列表由专人录入到系统中。确保了系统中的产品价格的实时性。在进行采购、销售业务单据处理时，系统会根据所订之价格套自动套用。

实施效果

加强了对价格套的管理，确保了系统中的价格是最新的，对所有以往的价格套的保存为分析提供了最准确的数据存在问题8

对于运输的车辆进行管理，每天所有的自有车辆均要在开始作业前先回皮方可进入堆场作业。

解决方案

在系统内对这些车辆进行专门的维护，对每一部车进行编号，在系统内通过开发严格控制车号，没有回过皮的车只能使用一次，就必须进行回皮，否则不可以再进行其它的运输作业。

实施效果

规范了对运输车辆的管理，也为生产部制作运费报表提供了便利。

存在问题9

所有的报废车辆(汽车和摩托车)收入时均要进行质检，是否有缺件，同时分配一个号码，并且以此进行追踪。同时所有的配件均要进行追踪。

解决方案

在采购订单建立的同时就是对车辆的质检记录的过程，同时在确定缺件情况的同时系统自动分配一个序列给此车，对于汽车和摩托车系统分别采用不同的序列标识符，汽车以Q开头，摩托车以M开头。配件的序列号在拆解入库时系统会自动赋于一个以车辆序列号开头再加两位后缀的一个长达10位的配件序列号。这样可以直接从序列号上追踪到是哪部车上拆解下来的配件。

实施效果

很大程度上方便了人员的操作，所有序列号系统自动分配，提高工作效率，便于统计、追踪。

存在问题10

车辆配件的销售有两种方式，一种是由客户直接看样，然后拆解出售，称为零拆；另一种则是整拆，然后将配件批量出售。零拆的情形不减少车辆的库存，并且同一序列号的车可以被零拆多次；而整拆则相反。

解决方案

在宝钢系统中我们专门另行开发一个工单录入界面，以减化车辆拆解的系统操作。根据不同的拆解方式，在表头进行选择，如果是零拆的方式，我们可以选择销售订单同时生成工单，有效后系统自动进行配件的入库。同时车辆不消耗。在整拆时可以选择拆解的序列号，有效后配件入库，同时车辆减少。

实施效果

满足了拆车车间的实际业务的处理，大大减化了操作步骤，提高了工作效率，同时也使营销部和拆车车间信息共享，减少了人工开单的错误。加强了对汽配件的管理。

存在问题11

冷却块业务作为宝钢资源公司的一项主要的业务之一主要是在崇明和盛桥进行加工、存储。

解决方案

SageAdonix系统提供了多公司多地点的处理功能，在宝钢系统中，崇明和盛桥均作为一个地点存在于宝钢资源公司下面。

实施效果

多公司多地点便于进行管理，并且也符合现有的组织形式，规划合理，有效实现实际应用过程的事务规范管理。

存在问题12

成本计算方式采用实际成本法。

解决方案

系统中提供了多种不同的成本计算方式，我们选择平均批次成本，这样的结果最接近实际真实的成本。

实施效果

系统自动进行产品成本的计算，大大减少了最终用户的手工计算工作，在销售成本中系统会自动带出，也提高了准确性。

存在问题13

对于车辆的采购由于种种客观原因，所有的车辆在收到至少三天后才可拆解。

解决方案

系统中对于产品的管理可以进行状态控制，在收货时我们将所有的车辆均为"Q"状态，一般在三天过后将其转换为"A"状态。

实施效果

满足了质检部和回收中心约定的三天后拆解的问题，而且一目了然的统计出有多少车辆可以拆解。使拆车车间和质检部达到了信息的共享。

存在问题14

废钢结算是根据一个阶段进行一次，先开结算单给供应商，然后供应商根据结算单开据发票。

解决方案

利用系统采购发票功能通过二次开发对于一段时期内的磅单进行批次结算，审核后产生凭证传递到总帐系统。

实施效果

使业务和财务部门的信息得到了共享，减少了重复录入。同时也符合现行业务的流程。

存在问题15

对于不同的客户进行不同的信用控制。

解决方案

通过信用额度的整体控制和预收帐款的控制，对已经超过信用额度的客户或者预收款未到帐的订单，控制发货。

实施效果

满足财务的结算需求，方便财务管理。

存在问题16

报表要求繁杂。

解决方案

基于对最终用户需求的收集，利用SageAdonix与CrystalReport的灵活结合功能，制作了大量客户化的报表。

实施效果

灵活、强大的报表制作工具，为客户化报表的制作提供了有力的支持，同时这些报表也从另一方面显著增强了管理层的统计分析，从一定程度上加强了企业的管理。众所周知，宝钢作为上海市重点大型工业企业对于合作伙伴的挑选一贯严格，而此次选用了SageAdonix系统则再一次证明了其睿智的眼光，并取得了良好的效果：更好的适应市场竞争，提升企业管理层次和管理形象；使业务流、数据流、信息流、单据流一体化同步进行；业务处理的实时性和及时性；健全完善了公司财务功能和会计核算体系；业务处理与会计核算同步完成；信息最大程度上的跨部门共享，消除信息孤岛。

在新世纪以信息化带动工业化的浪潮中，宝钢凭借着其一贯的高标准严要求再次走在了时代的浪尖，而其得益于SageAdonix专业品质和优质服务的案例，也为钢铁行业的信息化应用树立了典范，我们期待着像这样的强强联手能够在越来越多的信息化建设中普及开来！华拓管理软件(SageAdonix)公司，是法国最大的管理软件制造和服务提供商，全球三大管理软件制造企业之一。

自进入中国大陆市场以来致力于为客户提供高质量的软件和服务。华拓管理信息科技(上海)有限公司是其在中国的分支机构,致力于推广国际先进的管理思想在中国企业中的特色化运用，利用X3系统的标准化功能和可开发化平台，提供以8／2原则为基础的企业一体化解决方案，帮助中国的企业实现80%的业务标准化和20%的业务个性化管理，成就每个企业的管理信息化，信息流程化，流程自动化的管理梦想。论中国钢铁企业如何分步实施信息化钢铁企业信息化一期项目要面临从手工管理转变到集成信息化管理的巨大管理变革的风险，因此是整个信息化过程中风险最大、实施难度最大的阶段，这一阶段的成功实施是企业信息化成败的关键。众所周知，中国钢铁企业实施信息化的基础很薄弱，主要表现在以下几个方面：

（1）基础自动化不完善，大多数企业没有三级系统，甚至没有完整的二级系统；

（2）没有一个覆盖整个公司层面的全面集成的信息系统，尤其是物流与财务没有集成，财务会计基本上是以手工记帐为主，财务与成本管理很薄弱；

（3）普遍没有应用冶金模型，炼钢命中率低，生产计划管理相当粗放，大多数生产计划人员不掌握ERP系统作计划的概念和知识；

（4）企业各级管理者、尤其是决策层领导对信息化的理解和认识程度较差，很多企业不是最高决策层推动信息化，而是由企业内一两个部门推动，投资规模小，信息化方案缺乏整体性和战略性。

国外大多数钢铁企业信息化是从二级、三级逐步建设到四级系统，而我们很多企业面临的是在没有二三级的基础上直接从实施ERP（四级）系统开始，这样的情况决定了我们无法完全照搬国外实施ERP系统的经验，要根据企业现有的基础走出一条属于自己的路。笔者全程跟踪了国内5家钢铁企业实施SAP系统一期工程的项目，在这些企业成功上线之际对国内钢铁企业如何分步实施信息化也有了一个更深入的认识，这其中的核心问题有两个:一是第一期项目范围到底要覆盖哪些内容，实施的深度如何；二是企业信息化整体规划要包含哪些内容，什么时间做和由谁来做？

钢铁企业信息化一期项目要面临从手工管理转变到集成信息化管理的巨大管理变革的风险，因此是整个信息化过程中风险最大、实施难度最大的阶段，这一阶段的成功实施是企业信息化成败的关键。

国内钢铁企业信息化项目竞标的招标文件有详有略，大多招标企业在招标文件中都指明一期项目要要实现ERP，但是ERP包含的内容很多，一期工程到底要包含哪些内容、做到多深是决定一期项目实施风险和获得最佳投资回报的关键问题。信息化好比一场战役，你的兵力和时间有限，如果设定的目标太高、胃口太大，可能你还没有消灭敌人之前就会被数倍于你的敌人消灭；如果谨小慎微，目标太小，又不能对整个战略格局发生根本的扭转。

已经成功实施SAP系统一期项目的5家企业（杭钢、石钢、马钢、涟钢、南通宝日制钢）除马钢外三级系统都不包含在一期实施范围，这种情况在国内比较普遍，因此在这里主要探讨一下在没有三级甚至没有二级系统的情况下如何实施ERP系统。大家都同意将财务会计、成本管理、销售、采购与库存、质量、生产放在第一期。这里需要重点探讨的是生产计划，生产计划是钢铁企业运作的核心枢纽，ERP的全名叫企业资源计划，它的核心也是计划，但是实施生产计划需要以下条件：

（1）较为完整的二、三级系统；

（2）较高的炼钢命中率；

（3）准确的基础数据；

（4）业务流程与管理模式是以市场为导向的；

（5）企业生产计划人员熟悉信息系统做计划与优化的概念与原理。

前不久和一位资深的行业专家谈起APO（注：APO是SAP软件套件中高级计划与优化组件）时，他说APO是个好东西，关键不是它不好，而是国内钢铁企业的基础达不到。这句话道出了目前国内企业实施现代生产计划管理的基础达不到，这个基础正是我们在一期项目中需要打造的。企业信息化一期工程的重点是应该让财务与物流实时集成，完成对整个企业执行过程的实时、透明的监控。一期工程管理上挑战最大的财务管理，由于信息系统代替手工完成了对业务过程的实时记帐，实时准确的财务数据能更有力的帮助企业决策层管理和控制企业，但同时也必然导致财务管理的模式发生根本性的变化，这是一期项目中企业领导应当重点关注的。

生产管理在一期项目中仅限于生产订单处理流程，也就是说生产计划人工指定，通过输入生产订单下达给系统，由系统通过生产订单处理流程搜集财务成本信息和质量信息。一期项目中技术上最大的挑战是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，冶金行业的特性集中体现在这里，它是钢铁企业构建ERP系统的基础，也是下一期实施生产计划的基础。

如果第一期项目不实施三级系统，为了避免大量数据的人工录入，一期工程中需要集成磅秤计量系统和质量数据采集系统，如石钢的数据支撑系统。一期项目中物资管理部分肯定包括备品备件管理，是否要实施设备维护管理、工程项目管理以及人力资源管理要看企业的实际情况。这三块与其他业务相对分离，可以单独实施，很多企业愿意把这三块放在二期，杭钢在一期项目成功实施包含这三块在内的9大模块的经验也值得借鉴，尤其是杭钢设备部设备管理和备件管理的成功经验值得推广。

几乎每一个钢铁企业在谈到信息化实施策略的时候都会说：整体规划，分步实施，但是直到今天真正去做信息化整体规划的企业寥寥无几，其中主要原因有两个：一是不了解整体规划对企业信息化的价值，没有去做；二是不知道怎样去做，让谁去做。钢铁企业的信息化整体规划应该包含如下主要内容：

（1）对钢铁企业现状的分析以及限制企业实现发展战略的主要问题分析，阐明本企业信息化的目标和企业核心需求；

（2）未来3到5年从企业基础自动化（一级和二级），到三级（分厂级）、四级（企业级）、五级（企业间）完整的信息化规划方案；

（3）具体的分步实施方案以及每一步实施风险、投资预算和实施效益分析；

（4）对当今世界钢铁企业信息化发展趋势和各种技术路线的分析

有了这样一个信息化整体规划，能大大提高企业信息化的整体性、战略性和可操作性，降低信息化选型风险和投资风险。做这样一个整体规划的最佳时间当然是在一期项目实施之前，但是由于各种原因很多企业在实施一期项目之前并没有去做整体规划，而在有了一期项目实施体会后认识到这样一个整体规划的必要性。

我们很多企业现在不仅在利用信息化改造老厂，很多企业正在进行新建产线的设备选型，很迫切的需要根据完整的四级和三级方案对设备厂商的二级系统提出需求，以避免日后二级系统满足不了三级系统的要求，这些企业都迫切需要一个整体规划。这样一个信息化整体规划依靠企业自身的力量是不能完成的，企业需要借助外部咨询力量。这种外部咨询力量应该是一个具有钢铁行业信息化管理咨询和实施经验的管理咨询公司，做整体规划的顾问应该由管理咨询顾问、行业资深ERP顾问和三级专家共同组成，数量不在多，在于精，建议要有国外资深专家参与。

所有这些外部专家和实施方案相比企业自身都是外因，"外因通过内因而起作用"，企业内因最重要的因素就是企业领导人，这五家钢铁企业成功实施SAP系统一期工程的经验证明只要企业领导班子对信息化的认识达成一致，并全力参与到信息化规划和一期项目中，这些企业的信息化一定会成功！钢铁工业信息化：重压下的选型之惑在2005年及自动化推进中心年会上，来自全国各地60多家钢铁企业的CIO们，就在严峻的竞争新形势面前，就钢铁行业如何利用信息技术实现可持续发展，展开了激烈讨论。

竞争压力多元化

在前不久召开的政府工作会议上，温家宝总理指出，中国钢铁行业存在诸多问题：生产布局不合理、产业集中度低、产品结构不合理、品种质量不能满足市场需求、技术创新能力不强、低水平产能过高。

从中国钢铁产品结构上看，中国钢铁工业协会顾问吴溪淳讲出了一个客观事实：年产3亿多吨钢材的中国，目前每年仍须进口2500万吨钢材，是世界上钢材进口量最大的国家之一。

一方面，线材、螺纹钢、中小型材、普通中板、焊管等严重供过于求；另一方面，钢板类、石油管、不锈钢、工具钢等十多类品种钢材每年又须大量进口。

中国现有钢铁产品中，高科技含量、高附加值产品所占比例明显比国外大型钢铁企业低，钢铁初级产品占了出口产品很大一部分。一些高技术含量、高附加值产品在生产能力和质量上还不能完全满足国内需求。中国轿车钢材市场现象也说明了这一点。当前中国轿车内板市场国产占有率超过80％，但在轿车面板市场上的占有率只有60％。

加入WTO后，国外产品大量涌入中国，挤占中国的市场。相比之下，由于国外的高技术含量产品已趋于成熟，而中国许多企业尚处于研制开发阶段，来自品种、质量、服务三方面的竞争压力越来越大。如何应对这种挑战已成为中国钢铁行业的重大课题。

吴溪淳认为，中国钢铁行业真正意义上的竞争时代已经到来，中国钢铁工业不应再一味追求产量的增长，而是必须走向由大到强的转变。在此过程中，企业重组、产品结构调整都离不开信息技术的支撑。

中国工程院院士、鞍钢集团总经理刘玠表示，中国钢铁工业需要积极倡导利用信息技术和自动化技术，创建钢铁企业信息系统，助力企业实现高效能的生产管理与技术创新，积极应对来自品种、质量、服务等方面的多元化竞争压力。

非定制的快速上线

“到目前为止，宝钢、武钢等23家中国钢铁企业已经完成信息化一期工程。这些企业的钢产量占全国钢产量的34.2%。到今年年底，500万吨以上产量的钢铁企业完成一期工程的将达17家。”这是吴溪淳在2005年钢铁工业信息及自动推进中心年会上透露的最新统计数据。

在看到钢铁行业信息化建设可喜一面的同时，记者通过采访却发现，许多中小型钢厂的信息化建设基本还没有起步。对于他们来说，是自主建设实现企业信息系统、ERP与MES的融会贯通，还是直接复制市场已成熟的信息系统，近年来一直是钢铁行业CIO们争论不休的话题。

从通过复制方式进行信息化建设的部分钢铁企业来看，许多企业确实尝到了快速实现系统上线、产销一体、管控衔接等益处。涟钢在应用SAP实施ERP时，一期工程仅实施7个月就实现上线；济钢引进的ERP项目从一期上线到三期上线，时间间隔仅为8个月；酒钢引进的系统计划通过七八个月的建设实现一期上线。

来自酒泉钢铁公司的工程师安小利认为，钢铁业如果自主开发和实施管理信息化，存在周期太长、极度缺乏技术和经验、时间成本高等问题。而直接复制与己相似企业的信息系统能够比较好地解决这些问题。对此，太原钢铁公司高级工程师何建平持相似观点。

唐山钢铁公司高级工程师焦俊平则认为，大型钢铁企业的信息化建设应当走自主开发道路。因为不同的钢铁公司，不但产品种类千差万别，而且工艺流程和生产配置也相距甚远。只有结合企业自身实际实施自主的信息化系统，才能够充分发挥企业的优势。同时，自主道路既能推动国内技术前进，又能拉动国内相关产业的发展。

企业应按需选型

据中国钢铁协会统计，目前完全运用国产技术开发产销系统的中国钢铁企业，占完成一期信息化建设企业总数的34%，加上部分运用国产技术的企业，该比例已高达60%左右。

但自主开发的道路绝不轻松。宝钢在国内钢铁行业信息化自主建设一片空白时，开始实施自主创新的信息化建设。在二期建设的时候，宝钢开始开发钢铁企业信息化中的L4系统，但结果是花了近三年时间，整个系统仍无法运行。

造成这种状况的原因，主要是由于建设思路出现原则错误。宝钢在其信息系统开发过程中，总是由IT人员向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员一直处于被动位置。但是，钢铁企业内部的产品工艺和生产流程极为复杂，非专职岗位上的工程师根本无法全盘掌握该岗位上的实际业务流程。这就使该系统根本无法满足业务需求实现运行。

即使是在宝钢实现MES、ERP间的平滑连结、取得信息系统建设初步成功之后，由宝钢承担信息化设计与指导，攀钢自主开发建设的信息系统，依然在搭建过程中遭遇许多困难。

攀钢副总经理陈勇向记者介绍，攀钢在系统需求分析阶段，由于参与人员对信息系统认识上存在差距，投入力量不足，研究程度不深，导致了需求分析存在一定缺陷，以致在后期的建设中进行大量修改、调整以至返工，对整体产销系统的建设进程造成了不良影响。

此外，搭建系统过程中，由于建设时间上的不同步，造成轨梁二级系统与整体产销系统的衔接关系没有得到很好的处理，不仅增加了轨梁二级系统上线的难度，也给上线后的稳定运行增加了困难。但正是由于系统是根据自身业务需求实施自主开发，为今年7月份攀钢整体产销系统一次切换上线成功奠定了坚实基础。

对于大型钢铁企业来讲，自主开发系统更能满足诸多企业特有的业务需求。但对于中小型钢铁企业来讲，实施难度高、技术要求高以及建设周期长的自主开发未必合适，根据业务复杂程度实施定制与非定制的混合实施，或直接复制会提高性价比。【观点】

中国钢铁工业协会顾问吴溪淳

钢铁行业正面临来自品种、质量、服务三个方面的竞争压力。中国钢铁行业急需进行结构调整与技术升级。而已取得一定成就的钢铁行业信息化建设为此提供了良好的基础。

在资源、能源、环境制约等挑战面前，中国的钢铁工业发展已经进入一个新的阶段，到了需要进一步加强信息化建设、进一步发挥信息化作用的时期。

鞍钢集团总经理刘玠

中国钢铁工业不仅要出钢铁，而且要出技术，尤其是具有自主知识产权的核心技术。我们要将信息化自动化技术当成一个产业来发展，使中国不仅是钢铁大国，而且要成为钢铁强国。

对于高新技术要引进、自我装备、走出国门，这是中华民族的理想，也是摆在我们每一个钢铁工业信息化与自动化科技工作者面前的历史重任，我们必须做好而且一定能做好。

济钢集团总经理李长顺

中国钢铁工业要汇入经济全球化的大潮中，就必须尽快消化吸收世界先进技术和先进经验为己所用，同时，坚持自主创新，研究开发具有自主知识产权的钢铁工业信息化、自动化技术。

近年来，济钢以结构调整为主线，坚持走新型工业化道路，以信息自动化技术改造传统产业，推进企业现代化进程。在信息化建设之路上，我们一贯坚持鼓励创新，允许失误，宽容失败。

【案例】

济钢：三元信息合流

济南钢铁始建于1958年，产品以中板、中厚板为主，“九五”以来，年产钢提高3倍，年产钢材提高4.5倍，销售收入提高3.8倍，利税提高9.5倍，利润提高11.1倍。信息技术在济钢快速发展进程中发挥了重要作用。

作为一个传统的长流程钢铁联合企业，济钢在充分吸收国内外的先进管理思想和管理理念后，以实施ERP为核心，与合作伙伴汉普一起着力构筑资金流、物流、信息流三流合一的卓越绩效管理系统，全公司上下建立了四级计算机网络。通过加强对公司信息资源的开发与利用，形成了有效的全程供应链管理体系。

ERP财务与业务一体化，资金流、物流、信息流三流合一，让企业对自身经营状况的掌握更真实、准确、及时，而且据此进行的财务分析也更切合实际，更具科学性，能够实现财务事后分析向财务事前预测、事中分析、实时控制的转变，为公司提供更加翔实、准确的决策支持。

在采购环节，影响采购成本的重要因素是价格，须重点进行采购价格的分析。采购价格与标准成本对比，可以反映采购合同价格与年初制定的目标差距；发票价格与采购价格对比，可以反映采购价格执行情况；而根据物料种类、区域市场指导价环节，还可以进行产品销售利润分析、销售区域分析等。

在生产环节，成本核算是该环节的重点。三流合一让济钢有效实现对生产成本计划执行情况分析、产品产量完成情况分析、数量差异及价格差异的分析等，并按业务与财务物料类别分类，实现一级库存管理，便于存货的明细管理和差异精细化跟踪分析。

通过资金流、物流、信息流的三流合一，济钢实现了成本核算与控制管理的进一步细化，改变了过去仅按生产厂设立成本中心的做法。成本中心按照生产工艺和产品明细进一步细化，成本核算周期大大缩减，不仅可以实现真正意义的“日成本核算”，而且在计量数据和质量检验结果允许的情况下还可以实现真正意义上的即时成本核算，为成本核算与控制提供了有力支持。

企业财务也由过去单纯的事后核算变为全过程预测、计划、控制、监督和分析、考核，充分发挥财务的监督、管理职能，济钢的内部控制制度得到高效率财务信息的支持，落实和执行的效率得到提高。

攀钢：系统一次上线

攀钢整体产销系统于2005年7月1日全部产品线上线切换成功，7月10日所有功能实现投运。攀钢在整体产销系统建设中充分贯彻了集中管理思想，同步建设了炼钢、热轧、冷轧三个L3系统及检化验L2系统。三个L3系统和检化验L2系统是攀钢整体产销系统主要的下位机支撑系统。

三级系统严格遵循攀钢整体产销系统的设计要求，实现了从接收整体产销系统的作业计划开始，经过L3系统作业计划调整确认、L2生产指令下达、生产实绩收集、检化验作业管理、生产物流跟踪、成品物料出厂计划执行、出厂实绩收集全流程的生产作业管理。

如此复杂的整体产销系统如何实现一次上线，尽量减少因系统上线停产的时间，最小化降低生产影响，成为摆在攀钢面前的重要课题。

物料盘库、停产切换是在线事务处理信息系统上线的前提条件。为了缩短攀钢整体产销系统上线停产时间，产销指挥部经过充分论证，采取了三项关键措施：一是炼制、热轧、冷轧L3系统提前上线试运行，二是产销系统上线切换前进行动态盘库，三是板线、型线分步停产切换。

炼钢、热轧、冷轧三个L3系统是攀钢整体产销系统的下位机支撑系统。攀钢在无可借鉴经验的情况下，合理编制了炼钢、热轧、冷轧三个L3系统上线运行方案，通过有效的组织，今年3月1日实现了L4系统指挥下的三个L3系统正常独立运行。

动态盘库的基本做法是上线前组织专门的盘库机构，按照相关规则对库存数据进行滚动记录，对不具备导入系统条件的数据和实物进行了拉网清理和隔离，对必须进入系统的数据进行逻辑和规则的校订、修订，在大幅度压缩停产盘库时间的情况下确保了整体产销系统上线数据的准确。

而攀钢整体产销系统分板线和型线异步上线，是根据攀钢炼钢生产特点决定的上线方式。这种方式避免了炼钢全线停产给公司整个生产组织造成的影响。实施过程中成功解决了板线上线切换时封闭炼钢L3系统方坯上传电文的技术难题。

三项措施的实施极大缩短了攀钢整体产销系统上线切换停机时间，攀钢整体产销系统上线切换期间，炼钢没有全系统停产，板坯和方坯连铸分别停产的时间只有5小时48分钟、6小时31分，轧钢系统的停产切换时间也得到了有效控制，其中板材生产线停产25小时14分，型钢生产线停产18小时25分。K钢铁公司ERP实施过程调查公关费用”一般都占据厂商项目经费的重头，这表明IT厂商会极力维护其与客户的关系，甚至不惜一切地讨好客户;但近日本报却获得了一桩“IT厂商状告ERP用户”的案例线索，这在业内实属罕见。用户何以惹怒IT厂商？双方缘何陷入僵局？本报记者深入一线，调查此案例的来龙去脉，由此揭示出企业信息化过程的“大忌”。本着对事不对人的原则，我们隐去了相关厂商的真实名称，读者请勿“对号入座”。

这是一个普通而又真实的ERP故事，它曾经失败而又仍在艰难前行，其挫折的部分根源是曾经说过多次的ERP实施“大忌”，如为信息化而信息化、先BPR后ERP等。故事虽然普通却又颇具代表性，国内不少企业虽然口口声声“ERP实施很成功”，但实际上却可能买了10个ERP模块，最终只有两三个模块运行良好。

近十年来，国内为实施ERP交了难以统计的“学费”，遗憾的是，一些企业至今仍在“交学费”，仍在犯同样的错误，K钢铁公司就是其中之一。通过深入剖析K钢铁公司实施ERP过程中犯的“大忌”，惟愿正在实施ERP的企业能汲取其教训，避免再交“学费”。

2005年2月1日，农历腊月二十三，经过9个多月的努力，K钢铁公司的ERP正式上线运行，算是对农历“小年”的庆贺;遗憾的是，仅仅过了一个星期，人力资源等模块就“下线”了。K钢铁公司实施的是SAP公司的R/3软件，其人力资源（HR）和项目管理（PS）等模块由M公司实施，物料管理（MM）、销售与分销（SD）等模块由P公司实施。2005年春节后，M公司要求K钢铁公司支付ERP实施的尾款，否则其咨询人员既不提供现场支持，也不提供电话支持;而K钢铁公司则要求M公司的咨询顾问先提供支持、至少是电话支持，等ERP真正上线后，再支付尾款。由于双方互不相让，最终陷入了僵局。M公司给K钢铁公司发来律师函，要通过法律手段讨回尾款;K钢铁公司也不示弱，把由M公司实施的人力资源和项目管理模块复制封装后，改由P公司继续实施。M公司什么要状告其客户？K钢铁公司为什么要“一女嫁二郎”，由两个IT公司实施ERP？

被政府赋予“示范”重任

K钢铁公司实施ERP的故事得从2001年说起。2001年国家提出“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的战略后，从中央到地方各级政府纷纷树立各自的信息化“样板企业”，K钢铁公司所在的省政府也响应中央号召组建了信息办，并计划推出一批信息化样板企业，作为本省企业信息化的示范点。但由于该省地处祖国的西南边陲，企业信息化水平普遍不高，于是省政府决定由政府出资尽快扶持一批信息化示范企业。

K钢铁公司固定资产过百亿元，年销售额近40亿元，产品销往德国、日本、新加坡、印尼、泰国、缅甸等国家。2002年春，K钢铁公司和另外一家制药企业成为该省的第一批信息化示范企业，决定上马实施ERP。此前，K钢铁公司的信息化建设仅限于简单OA和财务软件，企业并无实施ERP的计划，部分领导甚至不知道ERP是什么，很多工人也都没有见过计算机。赋予K钢铁公司实施ERP的重任后，省政府领导亲自带队到原国家经贸委“攻关”，并组织省内外专家进行调研。

2003年2月，在省政府领导的帮助下，K钢铁公司从原国家经贸委申请到了3000万元的利息补贴，大约相当于2亿元的贴息贷款。但后来K钢铁公司只从银行申请了7000多万元贷款，相当于国家贴息1000多万元。为什么到嘴边的肉不吃呢？据了解，降低贷款额度是企业一个无奈的选择。一方面，省政府领导希望项目尽快上马;另一方面，贷款额度越大审批手续越多，审批时间也越长。为了避免夜长梦多，后来K钢铁公司主动降低了贷款额度。虽然K钢铁公司ERP项目的计划总投资是1.92亿元，但K钢铁公司最终只申请了7500万元贴息贷款。

实施ERP本应是企业提升管理水平的内在需求，是企业主导的信息化项目;但K钢铁公司的ERP项目却从一开始就带有浓厚的“政绩”色彩，从项目提出到申请国家贴息贷款无不受“政绩”观念驱动，从某种意义上说这已经为后来的挫折埋下了伏笔。“一女嫁二郎”

经过长达一年多的选型，2004年2月K钢铁公司最终选择了SAP公司的R/3软件，但由谁实施ERP却成了K钢铁公司的难题？M公司作为全球知名的管理咨询服务商，此前已经为K钢铁公司做了战略规划，由M公司继续实施ERP似乎是顺利成章的事儿;但P公司在欧洲是最大的SAPR/3系统的服务供应商之一，在钢铁行业有着丰富的ERP实施经验;而且两家公司的销售人员都与K钢铁公司的负责人很熟。经过反复讨论，最后K钢铁公司做出了一个从某种意义上说有点儿反常的举动，由两家公司共同实施ERP。按照分工，由M公司实施人力资源和项目管理两个模块，由P公司实施财务管理、物料管理以及销售和分销管理、质量管理等模块。

为什么要“一女嫁二郎”呢？K钢铁公司一位负责人的解释是:“这样既可以利用两家公司各自的优势，又不影响与两家公司的合作关系。项目谈判时，两家公司都同意共同组成项目组，两家公司的实施人员既不代表P公司也不代表M公司，而是受项目组统一领导。”但业界一位信息化专家却对这种解释提出了质疑，认为K钢铁公司选择两家彼此竞争的公司共同实施ERP可能是受到了来自高层的压力。据透露，目前钢铁行业信息化市场比较混乱，基本上是“关系营销＋专业营销”。按照惯例，500万元以上的项目需要市长出面，1000万元以上的项目需要副省级领导出面，过亿的项目往往需要省长、省委书记出面。他还透露，“陪标”也是当前钢铁行业招标中常见的现象。例如，某项目的实际价值可能只有1000万元，而国外的一些软件公司却报价2000多万元，为证明其报价的“合理性”，这些国外软件公司就通过“关系”找一些根本没有竞争力的小公司去“陪标”，报出五六千万元的天价，以此迷惑客户，让客户觉得2000万元是合理的价位。在K钢铁公司招标过程中，究竟有没有企业去陪标，我们今天不得而知。

在扯皮中实施ERP

项目实施之初，不论M公司的咨询顾问还是P公司的ERP工程师，都信誓旦旦地表示绝不计较本公司利益得失，坚决服从ERP项目组的安排;但一涉及到具体工作，尤其是分工不清的工作，各种冲突、分歧就表现出来了，因为无条件地承担一些分工不清的工作，就意味着增加本公司的实施成本，减少利润。再加上实施方法、企业文化等方面的差异，在项目实施中，M公司和P公司之间的埋怨、推诿也就变得在所难免，K钢铁公司只好夹在中间不断调停。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人感叹地说，如果由一家公司实施ERP，可能会减少很多的扯皮、争吵。“虽然人力资源和项目管理模块相对独立，但与物料管理、销售和分销等模块之间仍然有着密切联系，于是一些看起来哪个公司干都可以的工作，就变成了哪个公司都不愿意干的‘鸡肋’。”

物料编码就是其中一例。按照分工，项目管理模块由M公司实施，物料管理模块由P公司实施，但项目管理中也存在着物料编码的工作，于是两个公司就互相推诿，都认为项目管理中的物料编码工作应由对方去做。

K钢铁公司把M公司和P公司的实施人员聚在一起协调，K钢铁公司的项目负责人说:“这项工作让M公司做也合理，因为物料编码是项目管理模块的一部分;让P公司做也合理，因为不管哪种物料的管理，都属于物料管理模块;大家要站在ERP实施团队的角度去思考而不要只顾及本公司的利益，况且在项目实施之初都承诺服从项目组的领导。”扯来扯去，后来P公司答应做这项工作，但要求M公司拿出物料编码的方法;M公司拿出物料编码的方法后，P公司又觉得不合理，于是又开始扯皮。

最后，P公司同意按照自己的方法做物料编码，但要求M公司给出一个说法，M公司又不愿意给出说法。在一次项目进度协调会上，K钢铁公司的项目负责人非常生气地说:“大家不要扯皮了，要一切行动听指挥，P公司做了物料编码也不要觉得吃亏，项目组让谁做都是应该的。”

M公司和P公司不仅围绕分工不清的工作互相扯皮，围绕BPR（业务流程再造）和ERP的衔接点也互相埋怨。M公司承担了K钢铁公司前期的管理咨询公司，但P公司认为其做得太宏观，并没有实现真正意义上的BPR。如果把ERP实施比作一项建筑工程的话，K钢铁公司是业主，M公司是工程设计方，P公司是工程建筑方;但P公司认为M公司只做了概念设计，而没有做工程设计。P公司在项目实施中不得不一边做工程设计一边施工，大大增加了项目实施成本。

M公司要状告客户

仅仅HR和项目管理两个模块，M公司也没有最终完成。经过近一年的紧张施工，2005年2月1日，K钢铁公司的ERP终于正式上线运行，但仅仅一个星期后，HR模块就“下线”了。K钢铁公司ERP项目组负责人到人事处一看，简直气得暴跳如雷，因为发工资的一些基本数据居然需要用计算器计算后再输入进去。该负责人生气地说:“即使我自己开发一个工资管理系统也不至于如此，这叫什么ERP系统，简直是技术的倒退！”

但此时M公司的咨询顾问已经回到北京，K钢铁公司多次打电话和发邮件要求M公司的咨询顾问回去提供支持，但M公司既不提供现场支持也不提供电话支持，而是要求K钢铁公司按照合同立即支付项目实施的尾款。M公司认为，公司为客户提供的管理咨询部分已于2004年9月结束，并得到项目经理的签字验收，ERP部分的蓝图设计也于2004年11月结束，并得到K钢铁公司项目经理的签字验收，因而只有K钢铁公司支付项目尾款后，才能够继续提供电话支持。但K钢铁公司认为，K钢铁公司是一家年销售额近40亿元的大型钢铁企业，只要M公司提供满意的服务绝对不会拖欠一分钱，但当前M公司提供的服务与其需求相差太远;“在尾款还没有付清的情况下，M公司就拒绝提供服务，如果把尾款付清了，怎么可能继续提供服务呢？”

最后，双方的谈判陷入了僵局。K钢铁公司负责人警告说:“K钢铁公司的信息化建设不会因为几个人采取非常规做法而停滞不前，不论M公司是否继续提供服务，K钢铁公司的信息化建设都会大踏步前进。”今年3月初，K钢铁公司把由M公司实施的HR模块复制封存后，由P公司继续实施，6月初HR模块再次上线运行。而M公司则选择了用法律手段维护自己的权益，声称要把K钢铁公司告上法庭。据了解，今年5月M公司曾经给K钢铁公司发去了一份律师函，K钢铁公司没有理睬;两三个月过去了，M公司并没有采取进一步措施。K钢铁公司表示，如果M公司不再追讨尾款，K钢铁公司也不再找对方的麻烦;“如果告上法庭，我们将向社会披露M公司所做的战略规划和HR模块的所有缺点”，这对M公司的声誉将是沉重打击。咨询顾问是否在偷懒

M公司是全球首屈一指的IT巨头，何以发展到与客户要对簿公堂的地步呢？ERP实施遭受挫折的根源是K钢铁公司的管理基础太差，还是M公司没有尽力？K钢铁公司认为，ERP实施不顺利的部分原因是一些咨询顾问没有尽力，甚至有偷懒的嫌疑。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人说：“咨询顾问是我们高薪请来的老师，针对某个具体问题，应先给我们讲有几种解决方案，每个方案有什么优缺点，然后由业务人员根据需要选择；但这些咨询顾问开口就问‘你们说怎么编码’、‘你们想怎么调整流程’？如果我们知道怎么编码、怎么调整流程还需要你干什么？”另一方面，咨询顾问也觉得委屈。M公司和P公司都是一流的跨国企业，在项目实施中按照标准的流程，先征求客户需求，然后再结合本公司的方法提出解决方案，让客户觉得方案是自己提出来的。

专家认为，在项目实施初期造成K钢铁公司和咨询顾问关系不和谐的主要原因是K钢铁公司信息化经验太欠缺。K钢铁公司可以说是在一穷二白的基础上实施ERP，以前几乎没有和咨询顾问打交道的经验，因而对咨询顾问的工作方法认识不足，而此前双方又缺乏足够的沟通，由此造成一些误解也就在所难免。

随着项目实施的深入，K钢铁公司对咨询顾问的依赖变得越来越强，有时候甚至干脆“你说怎么办就怎么办”，放弃了企业的一些个性化需求。但当ERP一期项目临近结束时，K钢铁公司又发现前面的一些流程做得并不合理，R/3软件本身有很多支持K钢铁公司个性化需求的方法，但咨询顾问并没有告诉业务人员，项目组采取的方案并不是最佳方案，因而又怀疑个别咨询顾问在偷懒。“针对某个问题，R/3软件可能提供了七八种解决方法，但咨询顾问只告诉了我们两种。”针对用户对实施人员工作能力的怀疑，M公司认为其已根据合同派遣了全职的实施顾问，除因为公司会议和培训需要外，绝大多数时间都在客户现场工作。在上线准备阶段，一名人力资源顾问甚至发着高烧为用户做上线前的培训工作。

在ERP实施中，客户和软件公司产生争论在所难免。从产生争论的根源看,主要有以下三种情形:第一种情形是，对客户提出的问题软件本身就不具备解决能力。为了个别客户的需要，而改动源代码，IT厂商当然不乐意。

第二种情形是，软件本身有这种功能，但负责项目实施的工程师不知道有此功能。南京某企业在实施ERP的时候，希望实现某项报表功能，而负责项目实施的工程师一口咬定无法实现此报表功能，双方开始了无休止的扯皮。后来，供应方的高级工程师到现场一看，说:“根本不需要二次开发，我们的软件本身就有这项报表功能，只不过国内的用户没有用过。”

第三种情况是，明明知道能实现此功能，但因为二次开发的工作量太大而不愿意实施。在K钢铁公司的ERP实施中，个别咨询顾问是偷懒，还是能力不够，我们无从求证，因为目前并没有考核咨询顾问的客观标准，咨询顾问做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客户自身的感觉去评判。

目前，K钢铁公司正在实施ERP二期项目，包括生产管理、质量管理等模块。K钢铁公司的ERP项目负责人表示:“有了ERP项目一期的经验、教训，ERP二期将实施得更加稳健。”

写到此处，记者最大的愿望就是,K钢铁公司的ERP能够一路走好。

评论

还要交多少“学费”

失败并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误，重复犯自己已经犯过的错误，重复犯别人已经犯过多次的错误。K钢铁公司在ERP实施中遭受挫折本无可厚非，可笑的是“犯”的错误太低级。早在四五年前，专家就反复呼吁企业信息化要企业主导，千万不能把信息化变成“政绩工程”;而K钢铁公司实施ERP偏偏不是信息化发展到一定阶段的必然结果，而是政府培育“信息化样板”的产物。更可悲的是，K钢铁公司居然“一女嫁二郎”把一个信息化项目交给两家在世界各地都存在竞争关系的公司去实施，格外增加了信息化实施的风险。

人类发展的历史，就是一部不断汲取前人教训然后开拓创新的历史。如果不能汲取前人的教训，今天我们也许仍处在茹毛饮血阶段。信息化也一样，只有不断汲取本企业和其他企业信息化建设的经验特别是教训，才能不断把信息化推向前进。我们在“信息化避免政绩工程”、先BPR（业务流程调整）后ERP、业务部门主导等基本问题上已经交了太多的学费，遗憾的是至今仍有像K钢铁公司这样的企业在交“学费”。“学费”究竟还要交多少？

当然，源源不断地交“学费”除了企业自身的责任外，还有政府的责任。信息化是一项新生事物，政府有义务总结先行者的经验、教训，然后通过广泛的培训传递给后来者。只有通过持续、广泛的培训，提升社会各界对信息化的认识，才能避免在简单问题上继续载跟头，继续交毫无价值的“学费”。钢铁企业信息化标杆谁来打造“信息化让我们受益良多。”谈起涟钢信息化的成就，华菱涟源钢铁有限公司（涟钢）肖文伟副总经理就颇为骄傲。ERP：提升企业管理的最佳选择据肖文伟介绍，涟源钢铁有限公司于1958年建成投产。目前，已发展成为拥有总资产130亿元以上、具有年产钢400万吨以上规模的特大型钢铁联合企业，是国家重要的板带材和型棒材生产基地。作为一家不断追求技术进步的国有企业，涟钢人有着浓厚的技术情节。肖文伟告诉记者，自“九五”以来，涟钢先后投入技改资金近100亿元，加快企业战略结构调整，推进信息化建设，快速建成了200万吨超薄板带材的热轧薄板及9大配套项目。“我们正在向着第五个百万吨的目标大步迈进，涟钢以后要打造中国的薄板基地。”脱胎换骨的大改造，迫切需要与之相适应的现代化管理。但是，随着市场经济体系的不断完善和涟钢工艺技术大改造基本定型后企业规模的不断扩大，涟钢的高层领导意识到，原有的企业管理模式已越来越不能适应涟钢发展的需要。这就迫切要求企业管理的全面创新和优化升级，而全球经济一体化也要求企业提升管理，快速应对竞争。特别是对于涟钢这样一个既没有地域和资源优势，又没有人工成本优势的国有老企业，在国际竞争异常激烈、钢铁行业面临新一轮竞争、大批钢铁企业有可能被淘汰出局的历史背景下，只有提升管理，弥补劣势，才能在市场竞争中立于不败之地。为与设备大型化、工艺现代化、操作自动化的改造发展相适应，涟钢开始稳步实施流程再造，并在此基础上开始大力实施企业信息化战略，利用现代信息技术提升企业管理水平。2003年3月启动了ERP（企业资源计划）项目，在实施方汉普公司的全力配合下，仅用7个月时间即投入运行成为我国第一家实施SAP系统的钢铁企业，在ERP项目二期模块成功上线后，涟钢实现了从销售到生产到全过程的质量控制到内部物流管理、采购和收货、财务和成本控制的全过程系统内运行。从2004年元月开始，为了加强系统的运行监控，涟钢狠抓数据的准确性和及时性和按流程操作，进行推进、优化和完善，使系统更加完善可靠。去年10月，涟钢开始对ERP系统三、四级架构的功能分担进行调查研究，并制订调整方案，同时结合华菱集团关于主业重组需要，制订资产重组实施上线方案。今年7月，ERP项目三期成功上线，涟钢再度成为国内成功应用SAP钢铁行业解决方案解决板材计划与排产矛盾的第一家，资产重组也运行顺利。信息化初见成效回顾当时实施ERP项目的全过程，涟钢信息管理部部长聂秋平用一个“难”字形容了自己的感受。然而风雨之后见彩虹，涟钢的ERP系统仅用了7个月时间就进行了系统的切换，并在系统正式切换后4天的时间内便实现了系统的基本稳定（一般企业是5—7天），成为中国第一家成功上线SAP系统的国有钢铁企业，同时也是国有钢铁企业SAP系统实施时间最短的企业。涟钢SAP系统的实施，在中国钢铁行业SAP系统实施史上创造了如下三项纪录：涟钢成为我国首家成功实施SAP系统的国有钢铁企业、在至今为止的国有钢铁企业中涟钢SAP系统实施周期最短、系统正式切换后最快且新系统运行迅速及稳定。在ERP系统运行以后，涟钢五个法人公司（华菱涟钢事业部、涟源钢铁集团、华菱涟钢薄板公司、涟钢进出口公司、南方环保公司）的28家二级单位的业务，通过集中统一的SAP平台进行处理，对企业管理提升和经济效益提高具有极其深远的意义。谈及ERP系统运行后对企业效益的直接贡献有多大？肖文伟认为这并不好计算，“但是，ERP的间接带动效益非常大。”他向记者举了一个例子，ERP的应用打破了涟钢长久以来信息孤岛的局面，构建了一个统一完善的企业内部产供销一体化的供应链管理平台，企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流实现了高度集成。上线范围内的全部生产经营信息，可实时进入ERP系统，并在全公司范围内实现共享，使管理分析更加畅通、及时、准确和高效，真正实现了以财务为中心的生产经营控制。ERP不是灵丹妙药作为我国第一个成功上线SAP公司ERP系统的钢铁企业，肖文伟在“吃螃蟹”的过程中对于ERP的真实本质有着深刻地认识。他认为：ERP并非是包治企业百病的“灵丹妙药”，世上原本就没有什么“灵丹妙药”。过度强调和满足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好药也起不到应有的效果，反而会有副作用。他说，“弄清病因（系统地分析企业的流程，抓住企业需求和问题的关键）；对症下药（站在企业全局的高度制定合理可行的ERP解决方案）；严格用药（严格遵循和执行ERP方案的要求）；才能药到病除。”在国内很多人都视ERP为洪水猛兽，但是，国内外成功经验表明，ERP是可以解决企业的许多实际问题的，关键是要明确并反复推敲企业的现实需求并以此制定合理的解决方案。如何打破传统的习惯势力和思维模式、处理好局部优化和总体优化的关系以及其相应的取舍是目前ERP实施和应用过程中一个十分突出的问题。涟钢将ERP当作“一把手工程”来抓，在解决这个问题上起到了十分积极的作用，也给今后的ERP实施和应用带来了宝贵的经验。浙江精工钢构：实施服务掣肘ERP选型由于与ERP实施方既不了解钢结构行业特点，又不能配备足够多具有丰富经验的实施顾问，浙江精工钢构不得不将原本半年就结束的ERP选型推迟到一年以后浙江精工钢结构有限公司（简称浙江精工钢构）是国内钢结构企业中第一家准备实施ERP的企业。第一个吃螃蟹的人总是很谨慎，浙江精工钢构副总经理、信息化负责人尹戈说，为有效规避ERP实施过程中的风险以及规范实施服务商的行为，浙江精工钢构让第一阶段选型结束后留下的3家ERP厂商自己挑选适合的实施服务提供商参与第二轮招标。但是，ERP厂商所找的实施服务商既不了解该行业特点，又不能配备足够多经验丰富的实施顾问，浙江精工钢构不得不将原本在今年3月完成的选型工作至少推迟到今年9月。

期待ERP协同管理

由于浙江精工钢构所属钢结构行业产业价值链比一般土建企业长，涉及到设计、制作（生产）、施工安装和售后服务诸多方面，管理难度非常大，尤其是制作环节，一般的钢结构企业都有自己的工厂，这使得钢结构企业既像一个项目型企业，又像一个生产制造型企业，因此，浙江精工钢构特别希望运用ERP等先进的管理理念规范企业管理目标和业务流程，提高企业市场反应速度，实现各个环节的协同管理。

相比同行，浙江精工钢构IT基础比一般钢结构企业要好一些，其在ERP选型前，已有一些局部IT应用：2003年该公司实施了基于IBMLotus的OA系统，实施范围已经覆盖到所有分子公司，2004年系统正式交付使用，目前，该公司正在实施上海泛微协同办公软件以替换IBMLotus；在财务方面，公司采用了新中大软件公司的财务核算系统；在人力资源方面，也采用了新中大的工资管理系统；在库管方面，该公司自主开发了一套简单的库存管理系统；在销售方面，定制开发了一套简单的销售管理系统，用于统计各分公司的销售状况。另外，该公司还定制开发了一套项目结算系统。

尹戈说，这些IT应用提升了企业某一层面的管理能力，但系统间信息不能共享，造成大量信息孤岛。浙江精工钢构在销售、采购、库存、生产、财务各个层面的信息传递不及时、不准确、工作效率低下、难以协同工作。

为此，浙江精工钢构希望借助ERP系统，将企业内部设计、生产、销售、采购、库存、财务等各个层面的管理信息进行有效整合，实现协同管理。尹戈希望，ERP系统能够帮助浙江精工钢构实现4个目标，首先，能够帮助浙江精工钢构规范、优化现有业务流程；其次，帮助提高劳动生产率、减少资金占用率，提高经济效益；第三，帮助提高对市场信息的准确预测和快速反应；第四，规范管理，将管理内容和管理目标加以量化。

实施能力阻碍选型

对于ERP的实施，浙江精工钢构领导给予了足够的重视，从2004年9月开始，该公司就已开始立项、招标工作。但原本打算今年3月结束的招标一直拖到8月份，本准备在8月21日结束的招标工作又再一次被推延。

尹戈说，"招标的最终结果至少要到今年9月才能出来。"而招标工作的拖延，一方面是由于产品的适应性不足，但更主要的是ERP服务提供商不能提供了解相关行业或足够多具有丰富经验的实施顾问。

从时间上看，2004年9月至2004年底基本上可以看作浙江精工钢构ERP招标的第一阶段（该公司并没有将ERP招标阶段明确划分），当时纳入招标范围的ERP厂商有10余家，其中包括国内用友、金碟、新中大等ERP厂商，国外入围的厂商则包括SAP、Oracle、SSA、QAD、IFS。

通过咨询、考察、分析，浙江精工钢构在招标第一阶段已基本上将国内的ERP企业以及QAD、IFS舍弃。尹戈认为，浙江精工钢构对项目管理能力，系统的集成度和协同性要求非常高，国内ERP厂商在此方面与国外厂商相比存在一定不足，大多数小型ERP企业均不具备项目管理能力，而一些稍有实力的ERP厂商虽然也能提供项目管理模块，但是该模块与其他模块的集成性并不高，很多数据和流程实际上还需要手工完成。并且，国内ERP厂商多数是为了软件而软件，缺乏管理上的支持。

2005年初，剩下的ERP厂商实际上只有SAP、Oracle和SSA3家。由于是该行业第一家准备实施ERP的企业，所以浙江精工钢构对ERP的选型和实施显得异常小心，为规避实施中的风险以及避免分包、转包的现象，该公司提出，让ERP软件厂商自己选择实施方，共同参与竞标。"软件厂商更了解其实施伙伴的能力，"尹戈说。

由于该项目在钢结构行业具有一定标杆效应，所以3家ERP软件厂商都非常看重该项目，SAP选择了IBM作为实施方；Oracle选择了汉德作为实施方，SSA自己提供实施服务再次参与竞标。

尹戈认为，在产品功能方面，3家软件厂商在均可提供项目管理能力的基础上，各有所长，比如SSA由于收购了BAAN，在项目制造及项目管理能力上要更强一些，而SAP产品比较适合制造业，功能大而全，而Oracle由于同时具备数据库和ERP产品，在数据整合方面能力更强。但3家企业又都有不足，比如SAP产品虽然大而全，但是真正能够完全诠释的企业以及能够服务的咨询公司非常少，而且，产品的流程比较"死"；而SSA则在集团财务管理方面略显不足；Oracle产品特点又不是很突出。因此，他觉得，最终选择哪家厂商的产品都不足为怪。

但是尹戈比较担心的是与3家ERP厂商捆绑的实施方的能力。他对本土实施顾问的能力不是很满意，他说，从目前看，本土的实施顾问能力还有待进一步提高，不管是IBM、汉德还是SSA，其实施顾问的能力都是良莠不齐，优秀的实施顾问非常匮乏，而且流动性非常快，为了项目去挖人的现象普遍存在。让了解相关行业特点或经验丰富的实施顾问到企业来有一定困难，实施方不能配备了解相关行业或是足够多经验丰富的实施顾问。因此，浙江精工钢构才一再将选型工作后延。钢铁企业信息化集成系统设计本文针对大型钢铁企业信息化集成的特点，提出了自上而下总体规划的方法以及适合钢铁企业对信息交换的实际需求，对企业的信息化层次进行改造，规划了层次和分工，并对其实施后的效果进行了分析。实践表明，通过信息化集成研究能够使企业信息化更加科学合理1．钢铁企业信息集成特点

开发钢铁企业整体产销管理系统是以信息化带动工业化，转变经济增长方式，提高国民经济质量和效率，走新型工业化道路的重大举措，对促进国企改革、全面建设小康社会的宏伟目标具有十分重要的意义。虽然，钢铁企业在信息需求方面及其自身工艺技术、产品结构、生产组织、企业结构方面存在的特殊性。但是，由于钢铁企业对生产组织的要求较高，信息集成的复杂性和实时性也较其它企业高。从钢铁行业近十年的发展来看，针对提高产能、降低消耗、提高产品实物质量等方面，企业不断地进行技术改造，形成了以基础自动化和过程自动化为代表的企业信息化发展格局。与其它企业相比，钢铁企业生产过程具有相当强的连续性，流程化特点十分明显，因此钢铁企业自动化技术和控制技术多样性特别明显，这就决定了钢铁企业所建的ERP必须具备快速处理和交换信息的能力、演算复杂数学模型的能力，必须要有主干网络的支持。信息集成就是在异构、分布式计算机环境中能使企业内各类应用系统实现信息集成、功能集成和数据集成的软件系统。

图1表示了钢铁企业信息化集成后的典型结