经营管理模式分析

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企业帝国要用管理原理、管理方法、管理系统实现制度化管理。只有理论是空谈，只有方法是着数，有理论有方法是“头痛医头，脚痛医脚”。放到系统里，才能从根本上解决问题。

１.预算计划管理

企业是营利的组织。

预算是营利的数学描述。

营利是企业的行为。

（1）制订预算是一个工程

从设想企业之日，就开始制订预算。企业有生命，预算是新陈代谢的公式。预算是驾驭企业这架马车最有力的缰绳。

（2）预算和规划

预算包括项目投资预算和年度预算。利润分为三部分：企业扩大再生产、职工分配、分红。扩大再生产根据企业规划。

（3）总预算——分级预算——项目预算

每年九月，集团总部要向各所属企业下达任务。十月，下属各企业提出预算初稿，到总部平衡。十一月，集团董事会提出总预算草案，股东（大）会批准。各分公司董事会向相应的股东（大）会提出预算草案，批准。十二月，下达正式预算。

（4）预算变计划

预算是对资金支出和收入的描述，计划是行为的时间表。预算变为计划，计划指导行动，行动变成产品和服务，产品和服务产生利润，利润满足预算。

（5）建立企业帝国的数据统计体系（上一个24小时）

完善的统计体系，依靠一套科学的经营报表和填写制度，无论企业帝国有多大，对于每天的营业、生产、收款、支出都要精确到24小时，依靠电脑网络系统报到总部，成为各级经理进行决策和指挥的依据，也成为监察审计的原始数据。保证统计的真实准确性，建立企业帝国的数据复查体系，防止虚报和瞒报，终端数据是一切工作的基础。

2.制度管理

制度通常有两个含义：

一是企业的根本结构和性质。

例如：股份制企业，个体企业，国有企业，集体企业等等。在企业的内部，股东大会、董事局、CEO、网络系统、编码系统、财务系统、晋升系统等等。

二是对于具体问题的规定。

例如：车辆管理制度、报销制度、考勤制度、食堂管理办法等等。在企业帝国中，企业的根本结构和性质，强调的是统一。

这些制度未经企业的最高权力机构审议、批准，是不能随便修改的。企业的所属公司、分支机构，都必须坚决执行。对于具体问题的规定，则由企业帝国的决策层决定统一还是自治，所谓“放权”指的是这部分。凡需统一遵守的制度，企业帝国的最高当局，要采取以下步骤：

（1）由股东大会或董事会通过“同意执行”的决议，使这些制度具有权威性。

领袖和高级管理人员，在日常工作中说的话、做出的决定、规定，不能作为制度出现。只有当最高权力机构或常设权力机构讨论通过之后，形成文件，才可以作为制度颁布。

例如：一位董事长听到一个职工说话带脏字，非常气愤，说：“以后谁再说脏话，开除。”如果变成制度，就可能造成很大麻烦。

什么是脏话？如何界定脏话和斥责？开除有无法律依据？由谁做出判断？受处分的职工是否可以申诉？如果真的按这位董事长说的话办，有一天遇到董事长的太太骂了董事长，又该如何处置？

（2）按程序颁布传达

凡需统一的制度，必须传达到企业帝国的每个部门和每个相关人员，这不是简单地下个通知、开个大会就能完成的。在现代企业中，制度的颁布和传达通常配合培训课进行。

（3）考核和检查

企业帝国的规模很大，有可能分布到全世界。凡需统一的制度，也必须确保通知到每一个角落、每一个相关人员。在国外，接受培训的人要在记录上签字。这样就必须进行考核和检查。有违犯者，查不到培训记录签字不能处罚，不知者不为过。企业在发生变化，人员不断流动，这种考核和检查也持续进行，这样才能保证制度的统一。

（4）对破坏统一制度的行为，坚决采取措施立即制止，追究责任。

（5）地方制度的管理

凡允许地方出台的制度与规定。

例如：奖金发放、工资调整等，都必须由企业集团的总部发出“准许地方行规定”的通知，统一原则，明确范围，进行授权。根据总部授权，地方公司制订的制度与规定，有的上报总部批准，有的在总部备案。

（6）调研和反馈

通过颁布、传达、培训所推行的制度与规定，在企业运作中要通过企业的检查反馈网络收集结果、分析利弊，上报决策层。

（7）制度的修改

如发现制度和规定已经不适应企业经营运作，有不良后果出现，决策层可以指定研究课题，有关部门制订修改方案或征集修改方案，经决策机构做出新的决议后，要在整个企业帝国的范围内统一修改。这种修改，视同新的制度出台，同样要经历上述步骤。这是企业帝国的制度建设。

3.标准管理

（1）标准的制订

企业帝国在产品、服务、工作质量上必须掌握统一的标准。

步骤是：专业部门参照国家、地区、行业的标准制订企业的标准方案。标准方案经企业的决策机构，如董事局的技术委员会、法律委员会、风险委员会，审查批准，颁布执行。

如果一个企业帝国，在各国、各地区、各商店，标准不同，就要造成市场混乱，损害消费者对品牌的信心。所谓“双重标准”。

例如：日本某些产品，在日本本土、欧美和中国市场采取不同的质量标准，实际上打击了中国消费者对在中国市场上买到的日本产品的信心。最终损害的还是这些产品的品牌和厂家。

（2）标准检测手段

产品和服务是否符合标准的结论，决定于所使用的检测手段。从工艺到工作，制订出标准之后，都要确定检测手段。

例如：水泥结晶后的硬度要由弹射枪测定，零件切削后要用卡尺测量。测量血压要用血压计，测量体温要用体温计……

测量手段出了毛病，结果会非常吓人。测量手段出毛病，有可能是仪器本身没有校正，还有可能是人为制造虚假的测量结果。

例如：一个医院，为了广开财路，多收病人，竟然丧心病狂地把一些正常人诊断为艾滋病患者，并还拿出了有精确数据的检查结果，不但骗人花钱，还造成受害者家庭离散，失去工作，在精神上造成了巨大损害。

检测结果必须复核，检测过程必须监督。

（3）正常域值

标准确定之后，就能判断出产品、服务、工作的质量是否合格，合格的范围就叫正常域值。

（4）建立预警系统

企业帝国管辖范围非常辽阔，必须建立预警系统，时时监控企业总部和所属的各级机构、分公司、子公司，甚至代理商、经销商，是否超出正常域值。准确及时地上报有关部门。掌握情况，采取措施。

（5）标准的提高

产品、服务、工作、质量标准的高低，标致着一个企业帝国的水平。它必须满足社会、市场和消费者的需求和希望。推动企业帝国水平的杠杆就是在企业发展的各个阶段，不断提高标准。这种提高不是任意的，每一步提高都要牵涉技术改造、设备更替、员工素质的提高、检测手段和管理水平的提高。都要伴随大量的投资、培训和各项艰苦细致的工作。

（6）争取做制订标准的人

一个时期，各行各业都有公认的标准，谁来确定标准，政府。更多的是行业公会中的一些“老大”，根据自己所长，确定标准，挤垮那些无力制订标准的小企业。

例如：世界百分之七十的打火机都是由温州小企业生产的。影响了欧洲大企业的利益，欧洲就制订了必须在打火机上加装保险装置的标准，我们的小企业在短时间内不可能具备这种能力。即便少数企业有能力，成本就要提高，价格就失去了竞争的优势。

真正的企业帝国，必须争取做制订标准的行业大王。这就像：足球比赛的规则由欧洲人制订；柔道比赛的规则由日本人制订；武术比赛的规则由中国人制订一样。

4.政策管理

制度是行为遵循的程序和规定；政策是谋事的方针和标准。企业帝国对内、对外政策也要保持一致，统一管理。对内政策，如奖励政策、升级政策、休假政策、福利政策，如果不能保持统一，就要打击一部分职工，在全体职工中造成混乱，你争我斗，影响企业的根本利益和职工的积极性。

对外政策，如价格、优惠、服务、维修、退换等政策，不一致就会让消费者莫衷一是，怀疑自己吃了亏。这种现象多了，会打击消费者的信心，损害品牌和厂家。

例如：日本的东芝笔记本电脑发生设计问题，在退换、补救、赔偿问题上，对欧美客户和中国客户采取了不同的政策，这就造成了中国消费者对日本厂家的不满，对日本产品的市场，影响不言而喻。

政策管理要做好下列几个方面的工作：

（1）政策研究

颁布新政策，必须非常小心。要考虑到积极和消极两方面因素。

例如：打折。积极方面是可以吸引更多的消费者购买商品；消极方面是在社会上造成这种产品走下坡路的印象。制订政策，还要考虑各种漏洞。

例如：一个企业每个月都有一周降价销售，结果有的门市部把一个月内销出去的商品，都记在降价周账上，把差价部分的收入中饱私囊。

又例如：一个企业搞抽奖促销活动，奖券没有防伪，结果内外勾结，出现了大量伪造的假奖券，使企业在经济上蒙受大量损失，也使得一些内部员工，犯了错误。

（2）政策制定

企业帝国的政策，有两个制定方式：

一个是关乎全局的政策，由集团总部有关职能部门，如财务部、人事部、质量监督部等制定草案，决策机构批准。

另外一个是关于某一地区、某一分公司的局部政策，可以由该地区或分公司制定草案，上报总部批准。

决策机构在批准之前，一定要交由某个研究机构、调查机构，以及有关职能部门进行调查和研究，提出分析意见之后，才能批准。一个全局的政策，必须考虑到集团各个部分是否可行。可监督，可处理。否则，颁布之后某部分无法执行，动摇政策的权威性。

例如：产品保修，就一定要考虑到边远地区的消费者、国外消费者，怎样进行保修。如果邮寄，哪一方负责邮费和保险等等。

一个局部的政策，必须考虑到与集团内部其它部分的平衡。

例如：某一分公司，市场一时打不开，制定了激励一部分销售人员的高比例奖励政策，结果其他分公司大叫不公，损失巨大。

政策制定，还要考虑若干时间之后，会不会有什么不良的后果。在销量较小时候所定的提成比例，销量大增以后，就会造成与非营销部门悬殊的差距。大部分人失去干劲

例如：某保险公司给保险代理员制定了提成比例，不但第一次投保有提成，以后在投保人每年缴纳保金时，虽然递减，同样有提成。有些保险代理员，抓住了有几百职工的大企业集体投保。一笔生意下来，已经成了小富翁，而且在保期之内，有了铁饭碗。

这些保险代理员买了汽车，干起了自己的生意。保险公司因为他们不来上班，停发了提成，结果惹出了官司。因为在原来制定的政策中，并没有规定必须上班才有提成。

建议：制定政策要考虑时限，这样不会造成长期麻烦。制定政策要指明范围，这样不会造成不平衡。

（3）政策传达

政策的时限性很强，必须在一定时间内传达到所有有关岗位。政策可能牵涉方方面面，传达不到会造成政策无法执行。

例如：伴随销售的抽奖，就要牵涉到奖券投放、发放、解释、兑奖、核实、奖金发放、特别问题处理等不同的责任部门。

如果这次抽奖非常成功，销量大增，还要牵涉到提货、布货、送货、财务等各部门。这次活动还牵涉到一切可能接到电话提问的部门。有关政策，如果传达不到位或理解不统一，都可能造成商场和消费者之间的法律纠纷。除政策本身外，还要为政策的传达和培训制订方案。

（4）政策掌握

政策传达了，可能出现不同的理解，必须向不同级别的人进行授权，掌握政策。

例如：淡季打折。

什么情况打折，什么情况不打折，打多少折，都要有明确到人的授权，被授权人要根据企业制定的政策做出判断和决定。

（5）政策的检查和控制

政策传达了不等于执行了。有的政策和下级的某些局部利益相悖，就有可能得不到执行。

例如：一个商场规定：售出商品没有损害，一周内可以退货。

顾客去退货，售货员强求顾客必须另买一个价格相同的商品。原因很简单，这个销售员好不容易推销出一个商品，如果退掉，就影响他的提成。这条政策无法执行，消费者认为商场骗人。

因此，任何政策，特别是推行之初，都要检查执行情况，而且要从多个方面检查，如：让消费者参与调查等等。如果不理想，就要调整范围、内容和方向。

建议：任何政策的推行，都要责成某职能部门负责控制。任何政策的效果，都要作为考察有关部门的绩效。

5.分级指挥

（1）企业帝国建立分级指挥系统

活动的开展，政策的推行，标准的掌握，事件的处理，如果在一个单体企业里都可以开一两个会，下几个命令，搞几次检查就可以确保实行。但在企业帝国中，上下多层，左右广阔，情况复杂，形势多变，就必须建立分级指挥系统。

例如：麦当劳集团的分级指挥。

麦当劳集团的分级指挥表第一层第二层第三层第四层社长营业本部营业推进部

作业开发部训练部汉堡包大学现场训练室训练开发室机器开发部

海外营业部特许连锁本部特许连锁部全国现场服务部财务管理部市场本部企业企划部成人市场部现场市场部青年市场·商品开发部

（2）政策变动时如何指挥

不侵犯下属企业董事会的权力，这样进行指挥——委托管理，董事会批准，职能部门贯彻执行。在企业帝国中，核心企业或总部与下属企业的关系，并非上下级关系。

例如：蓝天集团投资建立了蓝天房地产开发公司、蓝天物业管理公司。

其中，蓝天房地产开发公司也吸收了香港大成公司和云南七彩公司各20%的股份，三方联合组成董事会；蓝天物业管理公司是其独资子公司，也是独立的法人企业，由蓝天集团派人组成董事会。无论哪种情况，蓝天集团都不能代替蓝天房地产开发公司和蓝天物业管理公司的董事会做出决议。

这时候，蓝天集团只能通过自己派出的董事在两个公司的董事会中发挥作用，做出决议。还可以由蓝天房地产开发公司和蓝天物业管理公司分别与集团总部签订委托管理合同，这样，蓝天集团就可以在日常工作中指挥两个公司的总经理。当然，牵涉到“决策”，例如：投资、预算、聘任总经理等，还要经过下属两个公司的董事会批准。

6.企业核心技术和产品控制

企业帝国对自己的核心技术和产品、工艺必须严格控制，建立严格的保密制度。

（1）核心技术

在核心企业制的集团中，核心企业对整个集团的控制能力体现在核心技术的掌握中。有的是秘密的配方，有的是可以保密的高科技成果，有的是需要巨大投资的加工能力，有的是关键技术人员。

例如：

法国的名酒企业，基本控制在家族手中，他们控制着酒窖和世代承袭的品酒员，他们从不同的酒桶中取出酿造了不同时间的酒，混合在一起，味道绝佳。配方和技术都是保密的。

例如：肯德基炸鸡作料是核心技术，多少年来它一直是对外保密。

（2）核心产品

有的企业集团掌握着最重要的产品，如：汽车的发动机，其分公司和子公司只生产技术标准较低的零配件和附属部分。

（3）核心工序

没有这道工序，就形不成产品，分公司、子公司只能依靠母公司才能从事生产和经营。

例如：波音飞机在上海生产尾翼，在沈阳生产机头，在全世界很多国家生产部件，但组装工序，是最后一道工序，是核心工序。在美国进行。企业帝国的资本运作

1.资本

研究企业帝国的运作，要了解什么是产业资本、金融资本。

产业资本industrialcapital，即投在工业、农业、交通运输业等生产部门的资本。循环产业资本运动的循环过程经过三个阶段：

第一阶段——购买阶段，在市场上购买劳动力和生产资料。

第二阶段——生产阶段，用购买的商品生产新商品。

第三阶段——出卖阶段，出卖新商品,把它转化为货币。

金融资本financialcapital，银行作为支付中介，实际上是各个企业的会计和出纳。大企业所需要的大量货币资本只有少数大银行才有能力提供，大银行和大企业之间的经济联系慢慢固定下来。

银行向企业提供了巨额贷款,为了保证贷款的安全,开始“关心”企业的经营活动，从企业的经营方向、发展规模到市场行情、盈利大小,它都要过问和干预。

这时,银行实际上已在对企业实行监督并参与一定的领导。由于企业的一切金融活动都是通过银行进行的。在企业严重依赖银行资本的情况下，银行可以通过各种信用手段来影响企业的经营活动，甚至最终决定企业的命运。企业帝国的资本运作要从规划和方向、投资决策、融资操作、融资风险预测和分析四个方面进行分析。

2.规划和方向

企业帝国的运作，主要是资金运作，让资金流动，让资金产生最大的利润。企业帝国的决策者们关心项目，但不是关心项目的具体运作过程，而是关心钱放在哪个项目上。风险更小，利润更大。企业帝国的决策者们还必须考虑“布局”，像下棋一样，头几步往往不是“吃子”，而是摆好阵势。一个企业帝国，不仅要考虑到什么地方能赚钱，怎样赚钱，还要考虑每个项目能为企业搞好哪些方面的建设。

如：完成了一个工程，确立了一项工艺，培养了一批人才，建立了一套制度，形成了一方面的设计生产能力，留下了一个值得自豪的案例。

所有这一切的正确选择源于科学的规划和正确的方向。

（1）项目规划

企业帝国有了第一个企业，有一个朝阳项目。

朝阳无永远，项目很“火”，如日中天，就离夕阳不远了。想传代，就要对企业帝国的项目进行组合和规划：有的项目要作为光辉的历史，激励后人，就要研究怎样留下完美的印象，激流勇退，不要让它等到被社会抛弃的那一天。有的项目要保障企业的生存，最大限度地挖掘它的潜能，为企业帝国提供丰富的营养。就要研究怎样就势造势，登顶峰破记录。有的项目是企业帝国的未来和希望，就要研究怎样培育、养护，像对自己的孩子，高标准、严要求，又不能压力太大，逼他出走。这就是项目规划。项目规划要由经营者、专家和投资者共同完成。经营者出感觉，专家出科学论证，投资者要对自己负责。在《A管理模式》一书中，我们介绍了一种戴尔菲研讨法，可以采用。项目规划解决企业在未来、在行业和经营项目上的发展方向。

（2）利润规划

项目要赚钱，不可能立刻就赚。任何项目都有投入期，赔钱期，（包括正式经营以后）上升期、高峰期，也一定有衰落期。企业帝国的决策者们，要在下属的大批企业中规划利润分区。从整体来讲，企业帝国必须赚钱。从局部来讲，某些企业可以赔钱。根据规律，进行经营曲线配组，高峰低谷镶嵌。那些突发性亏损，如：疯牛病、恐怖袭击、SARS、战争……一定要算出几率，打入我们的利润规划。

否则企业帝国就是弱不禁风。疯牛病，曾经一度使欧洲麦当劳滞销，如果这个时候，再逼这些店上交利润，那是一种自杀。麦当劳制定了应急政策，受损而不伤，受伤不致命。三个月的疯牛病，打垮了多少大餐厅，却打不垮麦当劳。企业帝国抗风险能力比单体企业强，原因就在这里。

（3）投资规划

任何赚钱的项目，必然同时存在风险，企业帝国在投资过程中有能力集合起巨大的资金，但一旦遇险，无人能救。

这就像河里一艘小船翻了，岸上人可以涉水、游泳去救，但泰坦尼克号沉了，任何人无计可施，只能打捞上几个幸存者。任何投资都必须有第二手准备，原因很简单，如果投资额超出了预算，无力再投，那前面的钱就打了水漂。如果是个很大的项目，如：史玉柱的巨人大厦，那就要造成帝国的覆灭。这种教训，在中国比比皆是。几乎没有几项工程不超预算，几乎没有几项工程不留欠款。投资规划必须产生一个准确的投资计划，也就是投资时间表。

（4）融资规划

投资必须以融资作保障。

世界上越是强大的企业帝国，越是用别人的资金投资，以强大的实体和信誉做担保，融资做生意。根据投资时间表，要完成一份融资计划，主要包括：融资量，融资时间表，融资渠道。必须考虑融资成本。所能承受的最高利息是项目投资预算限定的。不能借高利贷，否则，项目没开始就已经注定要失败。融资规划还要考虑可靠性，一口气上不来就可能前功尽弃。

所以，要考虑融资方式。

借贷，招商，招股，上市，合作……

融资的关键是成本低、渠道通、保险系数大、有选择余地。

（5）规模规划

往哪个国家、哪个地区发展，建多少分公司，分厂，分店，上什么项目，量力而行。

中国最大、亚洲最大、世界最大、宇宙最大，那是不花自己钱的政客口吻。即便是企业帝国总裁，也没有这样大方！

３.投资决策

项目投资预算是经济可行性分析的基础。

企业帝国要根据自身的实力，确定自己的投资目标。要拒绝一些不切实际的理论的诱惑，进行项目可行性的分析。

项目可行性分析一般包括：

（1）市场可行性分析

要分析市场需求量、目标消费群、消费方式、消费能力、与项目有关的时间、类似产品、更新周期……

这是项目的基础。预测要科学，偏于保守。

（2）技术可行性分析

现有设计方案、加工工艺、生产设备、原材料供应、配套产品生产、配套服务技术、技术方面的不可控因素、技术困难、潜在技术风险、新技术带来的正负面影响、升级开发前景……。以产品和服务满足“需求”的可能性和可靠性。

（3）经济可行性分析

要分析宏观经济形势、地区经济形势、行业经济形势。投资者财力分析、目标消费群的财力分析。国家财政发展趋势、经济危机预告、财政政策变化和走向、可依靠的银行形势分析……项目可行性分析的核心是经济可行性分析；经济可行性分析的核心是项目投资预算。每年能赚多少钱？需要投入多少钱？多长时间能收回投资？

（4）法律可行性分析

生产经营许可、证照申办的时间、条件、其它因素；

（5）人文可行性分析

语言、文化、政治、风俗习惯……；与项目的顺、逆关系，是否排斥。

（6）环境可行性分析

位置、交通、供销距离、水源、通讯、污染情况……

（7）资金可行性分析

融资渠道、利率、备用渠道、时间差……

（8）基础资源分析

原有的资源有哪些可以利用。

如：关系、品牌、原有渠道、旧厂房、旧设备、经验、知识、技术等一切基础资源。

对自己不利的条件：如：缺什么经验、关系……

（9）前景分析

要分析：项目本身、相关技术、关联项目、需求转化……要估计项目产品的市场占有率，分析它的生命周期，估计前景。呼拉圈的生产值得借鉴。

（10）风险因素分析（又称不可行性分析）

别人为什么不做？别人为什么失败？有无陷阱？具体地说，项目可行性分析有如下功能：告诉别人，项目是赚钱的确定利润总目标为经营者提出指标项目投资决策，要有：专业职能部门的调研、分析、复查和建议、集团董事局决策、下属企业董事会决策、股东大会决策，项目投资预算，要给未来的经营内容提出任务。

４.融资操作

（1）融资决策

企业帝国可以从各方面资金来源中，选择较佳机会取得资本，享受比较利益，从而使公司资本成本降到最低限度。

选择最佳融资来源的目标是：外汇风险调整后，外部资金成本降到最低。内部资金，负债及政治风险降到最低。融资决策时注意的问题：市场诱人时，寻找资金，不是需要时才找。用自有资金和长期借贷资本筹集固定资产。流动资金筹集，要尽可能利用当地信贷。研究各国商业银行的形态，证券市场规则，政府对资金的管理政策。各国存在着增加资本成本的风险，要警惕。注意融资过程中的两个因素──通货膨胀和汇率变化。

（2）融资期限与方式

根据融资期限不同，融资方式分为长期、中期、短期三种方式：长期融资方式：发行股票，发行公司债券和长期借款。

中期融资方式：中期贷款、出口信贷、国际租赁融资。

短期融资方式：短期贷款、商业信用融资、无担保银行贷款、有担保银行贷款。

（3）选择融资方式

项目融资：为筹建中的大型项目找寻伙伴，组织银行财团共同参与贷款。

风险及创业投资及股权认购：在既无足够担保，又无足够抵押品，而计划又确能获取高额回报的情况下，安排互惠的贷款或股权认购投资。

市场合约贷款：拥有国际知名公司的长期采购、承租、托运等合同时，可安排贷款、担保及租赁服务。尤其是房地产及交通行业。

按照下述顺序选择融资方式：

首先倾向选择内部积累。

因为这种方法具有融资阻力小、保密性好、不必支付融资成本、为公司保留更多的借款能力等诸多优点。

如需要外部集资，多数倾向于发行公司债券，最后才是发行普通股票。普通股票的发行成本高于债券发行成本，还会在股票市场上大起大落，造成对公司的不利影响。

（4）融资成本计算

融资成本实质上是资金使用者支付给资金所有者的报酬。这一报酬的形式视资金投入的性质而有所区别，投资者投入的资金，就需要投资收益。借来的资金，就需要借款利息。融资成本包括融资费用和使用费用。

融资费用：筹集资金的费用。

如：委托金融机构代理发行股票、债券而支付的注册费和代办费，向银行借款支付的手续费等。

使用费用：向其提供者支付的报酬，

如：股票、融资向股东支付的股息、红利、发行债券和借款支付的利息，使用租入资产支付的租金等。

融资成本指标为融资成本率，计算公式为：融资成本率=融资使用费/（融资总额-融资费用）权益性融资（股本、实收资本）的成本率大于债务性融资的成本率。

总融资成本率，各种方式的融资成本是不一样的。进行融资决策，就必须计算企业总融资成本率。总融资成本率又称为加权平均的融资成本率。计算公式为：Ka=ΣWjKj，其中，Ka是总融资成本率；Wj是第j种资金占总资金的比重，Kj是第j种资金的成本率。

５.融资风险预测与分析

企业的风险来自两个方面：经营风险和融资风险。

经营风险：企业全部利用自有资金，经营不好使企业收益减少。

融资风险：企业借入资金经营，就需要按期还本付息。

资本收益率和借款利率不确定而产生的风险。

对于企业来说，债务性融资风险高于权益性融资风险，主要表现在：资金不能如数偿还，不能付息的风险。不同的资金来源渠道，其融资风险不同。用股票和债券的直接融资，通常要经过证券市场，这种融资必然面临金融市场风险。一是发行风险；二是再融资的风险。发行证券，市场行情趋坏，企业难以重新筹集资金。通过银行信用的间接融资可以避免市场风险。

（1）风险分析预测主要因素。

政治环境：国际关系；国内局势；政策因素；突发事件。

经济环境：金融环境；经济形势；期货贸易；主导产业。

经营状况：预期利润线；盈亏平衡线；企业维持线；生产维持线。

市场环境：同业竞争；消费需求；购买能力；潜在市场；技术发展。

企业内部状况：管理机制；决策系统；人事状况；抗风险能力；品牌塑造；信息反馈；质量、功能；服务、价格。

投资环境：技术创新；产品创新；财务实力；融资能力。

响企业成功与发展的主观风险因素及个人风险因素：穷也不思变，听天由命的宿命论。发财心切，“有病乱投医”，盲目行动。无谓冒险，“撑死胆大的”，有胆无识。碰大运，撞机遇，走一步算一步，没有远见。马虎，凑合，不在乎，大不了再受穷。赚了还要赚，贪欲不止，只求赚钱，不求创新。老守田园，硬撑着，不图求变。骑虎难下，弃不得，退不得。不求新，不求高，只求神灵一炷香。想当企业家，动机好、方法错，追时尚，盲动冒进。不靠机制靠压制，不讲模式讲点子，不靠人才靠义气。单凭经验主义，不讲科学思维……

（2）风险评估

开汽车是在速度和安全上找平衡，越快越好，不能玩命；企业发展是在效率和安全上找平衡，越快越好，不能失去控制。要做风险评估：利大风险小，优秀；利小风险小，可行；利大风险大，冒险；利小风险大，不行。企业帝国的品牌管理

品牌是根本，企业不在了，品牌还在，还能恢复和发展。

例如：同仁堂药店、瑞蚨祥绸布店都是百年老店，在文化大革命期间消失了，文化大革命后，它们又恢复了生机。

1.品牌和目标消费群

（1）品牌规划

一个企业可以有一个品牌，也可以有一组品牌，要进行规划。

例如：某皮鞋品牌专卖店：“万里鞋店”，设计了针对白领男士的“骑士牌”、针对中年女士的“女王牌”、针对职业装的“高山牌”和针对便装的“登高牌”四个皮鞋品牌。

（2）品牌对准目标消费群

品牌从一出现，就应明确是为哪个档次的人群服务的。品牌有时是身份的象征。福特汽车公司生产汽车在不同年代对准了不同的目标消费群。

二十世纪六十年代的重心是年轻人。年轻的肯尼迪总统领导了一个经济繁荣、乐观向上的美国。福特汽车公司已意识到适合年轻人的低价跑车的强大市场需求。

在1964年的发布会上，Mustang引起了轰动，人们从全国各地纷至沓来，只为一睹它的风采。这款轮廓鲜明的四座1965型Mustang成了美国的“宠儿”。这股“热情”在第一个百日内带来了10万辆的销量，售价为2368美元。当年的总销售量创下了辆的记录，远远超出市场研究预测的10万辆。

福特汽车公司的另一个成功故事发生在二十世纪八十年代早期的经济滑坡之后。石油价格飞涨和汽车销量下降促使福特尽快制造出一款既省油又标新立异的汽车。目标是成为中高档汽车的全球领袖。其结果是福特Taurus和水星(Mercury)Sable的问世。这两款车型为汽车工业日后的空气动力设计潮流奠定了基础，象征着福特对所有档次的车型新的质量要求。

（3）品牌对准价格

一个名表厂家，最高级的可以订做，按主人的个性专门设计。根据上面的钻石、手表的功能、表壳的金属定出不同的价格。最贵的超过十万美元，中档的几万美元，普通的几千美元，而在商店里出售的，非订做的一般手表，只卖到几百美元一块。

（4）价格对准渠道，渠道对准人群

自身品牌不能互相竞争，一个方便面厂，生产两个品牌的方便面，一个料包大，面块小，专门在城市销售；另外一个料包小，面块大，专门在农村销售。既有了广泛性，又有了适应性。

2.品牌的形成——知名度、美誉度、忠诚度

一个品牌的形成，首先要打出知名度，然后要获得美誉度，并要形成固定的消费群体，从而形成品牌的忠诚度。

例如：国内全聚德的烤鸭，国外皮尔·卡丹服装等，均有它们的知名度、美誉度和忠诚度。

3.提高市场占有率（密度）

市场占有率反映产品占领市场的密度。电视台可以通过市场调查，测出某个台，某个板块、某个节目的收视率。企业也可以通过市场调研，掌握产品或服务的市场占有率。企业可以委托调查公司完成这项任务。

请看下面的报道：

据美国《华尔街日报》报道，根据饮料行业数据服务公司2月25日公布的年度饮料行业市场占有率排名报告，在2002年温和增长的美国碳酸软饮料市场中，可口可乐公司的市场占有率在经历了连续3年的原地踏步或下降后终于出现了增长，2002年上升了0.6个百分点至44.3%，创1998年以来的最高水平。而可口可乐的老对手百事公司的市场占有率则下降了0.2个百分点至31.4%。

海尔洗衣机在国内市场占有率为28%，居行业榜首。据欧洲Euromonitor统计公布：全球洗衣机品牌市场占有率排名，海尔洗衣机位居第三，排名超过了所有的日、韩洗衣机生产企业。

4.扩大市场地域（广度）

企业帝国必须开辟广阔的市场地域，满足对品牌广泛的社会需求，获取更大利润。英国登喜路公司是世界上最有影响的知名企业之一，20年代初，登喜路获选为皇室御用供货商。20年代末，登喜路公司进一步开拓业务，创制多款时针、打火机、腕表及皮具产品。50年代以来，登喜路在海外拓展零售业务，先后在美国及香港开设分店，到了60年代，业务更扩展至日本、新加坡及澳洲。

1985年，登喜路公司赞助『艾夫特·登喜路杯』，这项赛事是现时最大型的国际高尔夫球队锦标赛，总奖金超过100万英镑。透过电视转播，全球万观众均可收看赛事。公司在24个国家开设了123家高级男士用品系列零售店。今日，登喜路仍保留了伦敦圣詹姆斯公爵街的店址，重新粉饰后的旗舰店，更能衬托登喜路产品一贯优雅创新的形象。

5.品牌和企业文化的统一

品牌是企业文化重要的组成部分，品牌必须保持与自己的企业文化的统一，即保持品牌的经营理念、服务标准和产品的良好质量，不能保持一致，将有损于企业的形象。

例如：日本三菱越野车在美国和中国都出现了质量问题，在美国给予了消费者赔付，而在中国就没有赔付，这样就出现了服务标准的不统一、企业文化的不统一。企业的品牌在人们心中的信任度将受到极大的损坏。企业帝国的人才管理

1.“企业人”观念的形成

企业帝国的员工以在本企业任职为荣，他们把自己和企业命运紧紧联系在一起，在行动上处处表现了对企业的忠诚，维护企业的利益。

“企业人”实际上成了企业的主人。

平时，他们在企业中勤奋地工作，为企业创造价值；当企业遇到危难的时刻，他们将挺身而出，维护企业的利益，成为企业的捍卫者。热爱从事的工作和工作的环境，把他们紧紧地连在了一起。

例如：可口可乐的员工往往不喝百事可乐饮品；

“全日空”的员工不坐“日航”飞机；表现出对自己所在企业的尊重和忠诚。喜来登集团的总经理为500多名员工颁发纪念徽章长达1个半小时；旨在增强员工“喜来登人”的意识。

海尔洗衣机厂的员工骄傲地称自己是“海尔人”。

2.企业标准化人才

“麦当劳”、“肯德基”这样连锁店的经理，往往很年轻，但干得很好：

从态度到语言；从仪表到工作；对客人、对下属都很“职业化”。这样的经理，又不需要有太多的社会经验、职业经验或天分，许多事情不用他们操心：新产品推出不用操心，那是由总部动脑筋的；价格政策不用操心，那是总部制订的；管理模式不用操心，那是集团统一培训的；装饰装修不用操心，那是集团统一设计的；连抽奖等促销活动也不用操心，那是总部研究方案，翻译成各国文字，制成印刷品，统一发下来的。

这些经理需要做什么呢？“按标准执行”！执行得越标准，越优秀。这样的人才，叫“标准人才”，是可以大批培养出来的。

这些大型连锁企业，每年发展很多分店，不愁找不到经理；也用不着害怕原有的经理辞职。

3.特别人才的统一调配

在企业帝国中，没有必要每个分公司或子公司都设计相同的部门、相同的岗位、安排同样级别的人才。

一些有特殊技能，发挥特别作用的人才，可以统一调配。这样既节约人力成本，又可以发挥人才的作用，还可以避免能人造成的地方割据。特别人才，如：总经理、总会计师、总工程师、产品发明人、关键岗位、接触高级机密的岗位、高级技工等等都是。

这些人因为关键，待遇较高，脾气较大，较难与其他人合作，甚至出现“离开他不行”的企业受制约局面。

这些人往往造成企业人力成本加大，风险加大，压抑其他人才，影响到企业整体积极性。

可采取以下办法：

（1）集团统一聘任

聘任之后，根据下属企业的需要，由集团推荐，到下属企业进行有偿的短期服务。这样下属企业的负担不重，也不会造成心理上的不平衡，工作结果可以审核，完成任务后，又调回集团。

还可以根据多个下属企业的需求，进行统一服务，如：设计、科研、审计，这是一种更加节约人力成本的做法。

（2）集团要安排特别人才的培训活动

一个是根据需要，对他们进行培训；另一个是安排他们到各下属企业进行培训。

这些特别人才所担负的培训任务，以他们的学员的考核成绩，来确定培训工作的优劣。这样就打破了他们的技术垄断和知识垄断。集团总部有实力，可以有备份地聘任特殊人才，如果甲出现了问题，可由乙顶替，避免企业被个人制约。

（3）集团范围内通选优秀人才

培养特殊人才可以成批进行，学员之间有竞争，还可以把普通人才变成特殊人才。特殊人才多了，就变成了普通人才。培养企业人才的后备力量，也增加了一般人才成功的机遇。

（4）建立集团外部人才库

如：和多个同行业企业的特殊人才们建立关系，一旦自己或下属企业受到威胁或出现紧急需求时，可以临时顶替，渡过难关。

一个连锁餐厅，其中某一个餐厅的厨师长和老板发生矛盾，撂台出走。情况上报后，总公司立即从其它下属餐厅中抽调了厨师。

又例如：一个工厂，一个关键工序的高级技工辞职，由于总公司的人事部门平时保留了大量其它企业有这种技术的职工的资料，并跟他们建立了一定关系，求助信发出后，立刻就找到了几个可以在业余时间帮助盯班的高级技工，渡过了难关。

建议：对于没有特别技能，但有特别功劳和特别关系的特殊人才，经常进行调动，避免垄断。既可以调动他手下的人，也可以调动他本人。

4.人才培养和人才库

企业帝国要重视人才培养，并建立人才库，要做好下列工作：

（1）人才规划

企业帝国要建立四种人才库：

总经理人才库，总经理是一个企业的船长，是企业帝国扩张的纵队司令。可以储存在现有企业的副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监的岗位上。一旦有需求的预示，可以送到企业的培训学校或大学中，或送到社会大学和国外进行提高培训，镀金后，派往新的企业主持工作。

专业人才库：专业人才，指：财务、人事、生产、科研、营销、质检、保密等部门的领导。这些人才储存在现有企业的岗位上，不断对他们进行培训，对他们的绩效和能力进行考评，全面掌握他们的情况，包括思想情况。有需求时，可安排副职，兼并或建立了新的企业，既可以调正职去接管，由副职顶替他们的位置，也可以调副职直接赴任。

技工人才库：技工人才同样储存于各企业的岗位上。对于大量需求的人才，必须掌握人才市场，掌握其它同行业企业的人才储备情况，必要时从中大量吸纳。

董事人才库：董事是一种高级经营型人才和监督型人才，他们责任心强，经验丰富，在企业的决策中提供正确的选择意见。他们懂金融、懂投资、懂项目可行性分析、懂法律、懂本企业的行业规范，他们有资历和威信，能服众。他们储存在职能部门中，也储存在投资者的队伍中。

（2）企业培训

成功企业是培养人才的摇篮。

A管理模式认为，培训是企业基本的运作形式，合格的管理者应当是合格的培训师。基本的培训内容是各个岗位的应知应会，更多的是培训新技术、新工艺、培训质量的检验，培养员工的多项技能，同时也培养人的道德素养。塑造“企业人”。

（3）院校培训

企业培训方式之一是建立企业院校，让员工接受专业培训，喜来登、肯德基集团将员工送至美国或其他发达国家进行专门的培训，造就了企业需要的人才。

（4）招聘

招聘是吸纳人才的重要方式之一。这种方式人才来源渠道广，人数多，有挑选的余地，避免了人际上的裙带关系。

（5）下属企业是最好的人才库

人才来自下属企业员工队伍，管理者要在下属企业中举办各种培训班，培养发现人才。这样的人才有经验，对企业的管理熟悉，领导者也易于根据他们的才能进行任用。

（6）培养人才

人才哪里来？靠培养。企业要建立自己的人才培训机制。“等、靠、要”是不能满足需要的。

（7）观测人才

人才观测是A管理模式招聘员工时常用的方法。企业设置一些让人才表现的场景，例如值班总经理，代理经理等，给他展示的机会，进行观测，验证，很有效。

（8）考察人才

对人才进行严格的、多方面的考察，能发现他的优势与不足，有的放矢地培养，提高人才素质。

（9）选拔人才

让人才从人群中浮出水面，要经过严格的选拔。选拔就要有统一的标准。要任人为贤，不能任人为亲，管理者要有一双慧眼，还要公平、公正、公开。

（10）集团企业提供机遇

集团企业要制订人才发展规划，并形成良好的人才培养机制，为更多的员工创造升级的机会，要看到员工中蕴藏了极大的积极性。企业经理人应当成为伯乐，更应当为他们营造“赛马场”。

做行业大王

企业内部行业不统一是致命的弱点。

世界上没有跨行业的管理公司。

要实行集团公司的统一管理，决策时就要注意避免乱投资。

有些集团，既投资房地产、饭店，又投资于IT业、制造业……。

一定要吸取韩国的教训：韩国大宇公司本来生产汽车，却还要插足电子行业；三星公司以电子见长，也偏要生产汽车。亚洲金融危机时，它们都遭到了重创。政府命他们交换产业，三星得救，大宇破产。

要学习美国人，杜邦公司搞化工，波音公司搞飞机，通用公司搞电气，他们都一直坚持自己的主业，不轻易涉足其它行业，结果美国造就了一批企业大王：从石油到可乐，从电脑到汉堡包，这些大王随处可见。中国，也应多几个行业大王，而不是空有集团公司的虚名。

企业帝国的领导者要有远大的目光，不可短视。有的人“什么赚钱立刻就去干什么”，干得很杂：农业、信息业、律师业，样样涉足，什么都做。结果以赔抵赚，没有发展。成功的企业家往往与此相反，干什么就干实干好什么。

如：福特只搞汽车，微软只搞软不搞硬。结果形成了“汽车大王”、“计算机软件大王”，这是真正的发展方向。

1．选择主项

企业帝国不能盲目拓展和扩张，要统一筹划所经营的项目，特别重要的是选择好经营的主项。主项就是核心项目、优势项目、创造利润的项目。

选择主项应当考虑如下条件：

（1）朝阳企业和夕阳企业

要选朝阳企业，即新兴的、有发展前途的企业。

（2）新兴行业和大众行业（不当老大，当老二）

选择适合自己的行业，无需追“新”，“赶时髦”。不做“领头羊”，长跑比赛过程中，紧咬住第一名的第二名往往因有后劲，冲刺时超过第一名。

（3）竞争者太多的地方不去

企业帝国的扩张和拓展要经历激烈竞争的考验，但也有选择竞争环境的自由。要分析自己的实力，竞争者太多的地方，风险最大，尽量不去。

（4）尽量逃避竞争

竞争激烈的地方风险大。老牌子、拳头产品虽然没有创新也有广阔的市场。坚持自己的长项，如同麦当劳、肯德基产品不变，沃尔玛特超市都是大众货。

（5）项目的寿命

任何一个项目都有它一定的寿命，选择项目时，别忽略这一点。

（6）为中国那些多项投资的企业做参考

多项投资的企业，要特别慎重地选择项目。要懂得弹钢琴的原理，十个手指不能同时用力，也不能平均使用力量。

（7）留下一个企业保命

企业帝国在发展壮大自己的过程中，要经历很多艰难险阻，有许多不可预测的风险。因此，聪明的企业帝国首领会留下一个“保底”、“保命”的根据地企业，并且千方百计使这个企业稳定发展，大旗不倒。

（8）推动一个企业发展

企业帝国内部发展不平衡，有的下属企业步履艰难，需要扶植，要靠外力的推动，企业帝国的领导必须助一臂之力。

2．一个项目，做深做透

企业在选择主项产品之后，要深入开发、研制产品，提高产品或服务的质量，挖掘产品的潜在功能，做深做透，形成品牌。美国、英国、瑞士等国的企业帝国都是这样做的。特别是美国的微软公司，多少年来集中做深做透软件产品，誉满全球。

（1）批判：要批判那种不切实际的想法和选择。

办企业需要务实，因为市场是实实在在的。

（2）“做就做最大”

这是不实际的想法，不要忘了企业规模最大，风险最大，失败几率也最大。没有真正的实力，就试图“做最大的”，结果难以预测。

（3）“做就做最豪华”

片面追求最豪华，满足别人的某句赞扬，会使企业家迷失方向。别忘了，豪华的背后是丰厚的资金和难度超大的管理。

（4）做就要做稳赚钱的

目光敏锐的企业家，看准未来的经营增长点，认准它是赚钱的之后，稳稳地将其抓在手里，扎扎实实地做下去，这是务实的。

这是企业家明智的选择。

（5）稳的基础上求“火”

企业运作中不能急于求成，渴望几天之内就“火起来”是不可能的。市场是不以人的意志为转移的。必须在稳的基础上求“火”。大汽车排队拉货，不是好现象。搞企业不能只图一时红火，应有长远打算。否则企业不会长久。大汽车排队拉货，表面上看，产品供不应求，市场看好，然而因为货的质量不行，消费者发现了，汽车队伍顿时就消失了。中了标王的酒，从供不应求，到揭出掺假，不就是教训吗？

3．扩充实力

企业帝国的扩张和拓展要有基础，那就是实力，足以与其他企业竞争的实力和抗击风险的实力。

（1）品牌实力

没有品牌就没有实力，有了品牌，加上遵循市场规律的科学运作，企业才真正有了实力。品牌有了实力，走遍天下都不怕。

（2）管理实力

企业帝国科学的管理是企业正常运作的保证。企业家必须建设管理模式，构建管理网络，增强管理实力。

（3）人才实力

人才是企业发展的原动力。企业有了强大的人才实力，就如同企业大厦有了支撑的台柱子。

（4）技术实力

知识经济时代，谁拥有先进的技术实力谁就能胜利。微软凭借雄厚的技术实力，让全世界每个家庭使用它的电脑软件，它征服了全世界。技术实力靠积累，靠不断地汲取新技术。企业家要有敏锐的目光，发现最新的技术信息，并把它掌握在手中，企业技术人才素质的提高也是一个重要的方面。

（5）资金实力

企业家要学会资本运作；学会科学的融资、投资；学会用别人的钱赚钱；企业帝国拥有雄厚的资金实力，才能抵御来自市场各方面的风险；才有能力与强者竞争，并在竞争中取胜。

实例：福特汽车公司

不断扩充实力成为企业帝国，1903年，福特汽车公司在底特律的窄小工厂中宣告成立。其全部财产包括一些工具、器材、机器、计划书、技术说明、蓝图、专利、几个模型和12位投资者筹措的28000美元。福特公司生产的T型车赢得了千千万万美国人的心，第一年的产量达到10660辆，打破了汽车业有史以来的所有记录。到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半。在T型车投产的19年里，仅美国一地就销售了辆。福特汽车公司在全球牢牢建立了自己作为综合工业巨头的地位。在这些年高度膨胀的发展中，福特汽车公司不断扩充实力，又在费城等许多城市开设多个大的新厂。

战后亨利·福特二世的重组计划使公司迅速恢复了元气后又推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。福特信贷是福特汽车公司的全资子公司，在汽车融资业中位列全球第一。它在全球36个国家拥有1100万客户，雇员人数接近2万。另外，它还为12500多个经销商提供批发、资金和抵押贷款服务，解决他们的资金困难。不断扩充实力使它成为名副其实的企业帝国。

4．做行业大王

聪明的企业家会在一个行业中全力以赴地发展自己的企业，成为全球性的行业大王。世界上各行各业中不乏其例。

例一：劳力士——世界手表行业大王

1910年，劳力士创制出体积小巧，可佩戴在腕上的时计，把传统的陀表及袋表统统送进了博物馆。体积小巧固然人所称许，准确性同样备受推崇，1914年，劳力士荣获伦敦Kew天文台颁发精确嘉许状，一贯以来，此项殊荣只授予要求极度严谨的专业海事天文台表。自此，劳力士之盛名不胫而走，国际声誉一泻千里，锋芒无可比拟。其崇高地位更发展至与人类成就时刻相伴，见证了无数体坛、探险、工艺及生活范畴上的历史创举。

1926年，劳力士创制出全球首只防水表——劳力士豪式表。此后，锋芒显耀，声誉一日千里。此表性能超卓，无论面对任何恶劣环境：由海洋深处以至额菲尔士峰，由两极零下数十度，以至撒哈拉沙漠异常酷热的天气，始终动作如常。世界杰出运动家爱其坚固，探险家依赖其可靠，艺术家欣赏其典雅。劳力士豪式表，个性独特，不易磨损的水晶表面，配合紧锁上链表冠，令人一望而知，无论从设计理念或工艺上着眼，都是永恒不朽的伟大杰作。

例二：登喜路——零售行业大王

有个世界品牌叫“登喜路”。1893年，英国的奥佛莱德·登喜路继承了从事骑马用具的家庭生意，三年后汽车问世，他开始为时尚的驾驶人士提供所需的汽车配具，并进一步推出烟草、烟具、手表，逐渐蔓延至男士系列用品，成为世界上第一位提供真正商品味商品的商人。凭着卓越品质及优质服务，登喜路在20年代就盛名远播，赢尽达官贵人的爱戴。公司在24个国家开设了123家零售店，成为世界行业大王。

例三：中国温州有打火机行业大王。

例四：瑞士有手表大王。

例五：可口可乐公司是世界饮料大王。

例六：麦当劳是世界汉堡包大王……

什么叫企业帝国帝国：一般指版图很大或有殖民地的君主国家，如罗马帝国、大英帝国。没有帝王而向外扩张的国家，有时也称为帝国。还比喻经济实力强大的企业集团，如石油帝国。——《现代汉语大词典》企业帝国是对那些雄心勃勃、跨国抢滩超级企业的爱称。——刘光起一个企业在市场竞争中经过兼并和复制，成为扩张的、跨国的、统一的、传代的、多赢的超级企业集团，叫做企业帝国。一、企业帝国是扩张的非洲草原的一组镜头：一群狮子在狂奔的野牛群中穿插，终于把一头野牛隔出牛群，团团围住。牛奋力突围，想追上牛群，无效，牛群跑远了。野牛不跑了，挺起两个尖刀一样的角，和狮子怒目相视，狮子也不敢轻举妄动。长时间对峙。狮子一群，野牛一头，野牛得不断掉转方向，筋疲力尽。狮子突然一齐扑上去，野牛也疯狂抵抗，终于寡不敌众。战斗结束，狮群撕碎野牛，饱餐一顿。有一头狮子，被牛角划破，鲜血直流。它无力地被挤出抢食者圈外，眼看着狮群拖着没吃完的牛肉远去，最后倒在草原上。一群早就等在远处的豺狗一拥而上，把还有一口气的狮子撕碎。一只受了伤的豺狗……这是一个永远讲不完的故事。类似今天面临的市场竞争。现在，各行各业打拼激烈。拼什么？拼质量，拼价格，拼服务，拼品牌，拼渠道……实质是拼实力：资金实力、人才实力、技术实力、文化实力，还有势力。为了加强实力，企业必须扩张。征服，兼并，吞掉，消灭同类企业，壮大自己。有了足够的营养，还要繁殖自己的后代。谁先吃掉别人，谁先壮大；谁壮大，谁就有繁殖的权力；繁殖会使种族和群体旺盛；望族望群，更容易吃掉别人……企业帝国出现了。同行业企业帝国之间的竞争，又开始了。企业帝国一定是扩张的。在规模扩张的竞赛中，大的企业帝国，成本、销售渠道、抗风险能力占优势，就有能力吃掉孤立的单个企业。这就是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。还要加上“快鱼吃慢鱼”。不管你愿意不愿意，必须扩张下去，否则就要被别人吃掉。最早的企业帝国，是从工业革命后疯狂扩张的欧洲开始的。有代表性的要数大英帝国和海上霸王荷兰的两个“东印度公司”了。附：东印度公司和欧洲的扩张英国东印度公司EritishEastIndiaCompany欧洲首先进入了市场经济。17～19世纪中期，英国对东方(主要是对印度和中国)进行商业垄断贸易和殖民扩张，成立了“英国东印度公司”，总部设在伦敦。18世纪中期，英国东印度公司在印度建立了150处商站和15家大代理站。公司以垄断贸易（盐、鸦片、茶叶和槟榔等商品贸易）掠夺印度的巨额财富，进而扩大到波斯湾、东南亚和东亚。巨额利润源源不断流入英国，为大英帝国的形成奠定了基础。联合东印度公司VereenigdeOost-IndischeCompagnie即荷兰东印度公司。自1597年满载香料的荷兰船队首航印尼获得巨利后，荷兰商人纷纷派遣船队前往印尼从事香料贸易。1602年3月荷兰各有关公司合并组成联合东印度公司。公司董事会由荷兰6个有关地区的商会代表组成,日常事务由17人组成的理事会负责,总部设在阿姆斯特丹。根据同年荷兰议会授予的特许状，联合东印度公司不仅是拥有从好望角至麦哲伦海峡广大地区贸易垄断权商业公司，还是一个拥有国家权力的殖民机构，有权从事战争、拥有武装、修建堡垒、发行货币、任命官吏、缔结条约和设置法官。1800年1月1日公司解散。21世纪的今天，各类企业在激烈的市场角逐中竞相扩张，最大限度地占领市场。世界500强企业就是扩张队伍中的佼佼者。世界上七大强国（美、英、法、德、意、日、加）都是靠企业帝国强大起来的。像美国的微软、福特、IBM、沃尔玛等集团，都对国家的经济发展起着重要的作用。改革开放以来，中国企业迅速发展。海尔、联想等一大批集团企业在重组中壮大自己，中国的企业帝国也在形成之中，企业帝国的兴起标志着经济的发达，社会的进步。二、企业帝国是跨国的企业帝国无疆域。经济的全球化，打破了国界，中国加入了WTO，再无壁垒可守。中国有些企业只在国内发展，不知道自己的产品在外国能卖多少钱，产品出口，劳动价值，由中间商决定。再加上中国企业之间又竞相压价，利润被压到了最低。中间商进货成本低，在外国的售出价格也低，就给了外国同行利用“反倾销法”制裁中国企业的借口。因为不了解外国法律，一旦外国市场出现风吹草动，中国企业总是第一个遭殃。真正的企业帝国不跨出国界是不行的，跨的范围不广不行，跨的步子不大不行，不跨到最先进的地区不行。企业帝国是跨国的。例如：李嘉诚从生产塑料花到开发房地产，一直在香港发展。1986年李嘉诚进军海外市场，收购了加拿大赫斯基石油公司。1999年，李嘉诚领导的和记黄埔公司将手中的英国“橙”的股权卖给德国电信公司、获利1100多亿港元，使全世界为之震撼。依此，李嘉诚成功地将企业国际化，令公司变为跨国大企业，是成功地走向国际的典型。有的企业，在家乡得意，是因为后台和势力。地可批，税可避，无人查，有人庇。外来商品再好，还有地方保护主义。这种企业，是惯坏了的孩子，很难离家独立。而且，就算还在老家，也不可能逃脱这竞争的世界。中国加入WTO之后，就要一步一步敞开所有大门，任何地方的父母官，不能，也不敢干螳臂挡车的徒劳之事。志在四方，企业帝国一定要走出国界。在很多国家对中国出现巨额贸易逆差之后，也需要中国的企业在他们那里开商店，办工厂，降低他们的就业压力。这也正是中国的企业打出去建立企业帝国的大好时机。三、企业帝国是统一的历史上存在过许多帝国，古罗马帝国、大英帝国、蒙古大帝国、阿拉伯帝国，苏联、中国也曾是大帝国……有的早已分裂，有的已被削弱，有的已经消失，有的一直存在至今。能存在至今的帝国，都是统一的：文化统一政治统一军事统一经济统一……企业帝国也一样，征服了世界，走向全球的企业帝国，都是保持了自己的控制能力，保持了自己的文化特色，保持了自己的质量标准，保持了自己的品牌形象。它们都是统一的。反之，那些强调适应环境，下属企业各自为政的集团，都成为过眼烟云，随风而去。没有统一的管理，没有一致的旗帜，没有统一的文化，能称为企业帝国。四、企业帝国是传代的松下企业帝国，从一个小电器行，一步一步发展成跨国集团；福特汽车公司已经绵延数代；流向世界的法国名牌葡萄酒，哪个牌子都能告诉你几百年的历史故事；同仁堂是乐家世世代代经营发展起来的……。那些一任领袖干到头，人倒企业也倒的“帝国”，只是市场的过客，决不会青史留名。五、企业帝国是多赢的一个人再有能力，也不可能造就一个帝国；一小批人再团结,也不可能打到四面八方；一个地方的人再强大，也不可能征服全世界。企业帝国的扩张，靠的是每一个县、每一个省、每一个地区、每一个国家的市场需求，对这个企业产品的需求、服务的需求、投资的需求和文化的需求。就像落后地区的人们渴望在家乡吃麦当劳、喝可口可乐一样；就像IBM、飞利浦、三菱、三井、联想、海尔的霓虹灯招牌、总部大厦和专卖店成为每一个城市现代化标志一样；就像每个家庭都需要长虹电视、小天鹅洗衣机、BOSS音响、大众汽车一样；就像每个时尚的青年都追求登喜路西装、SONY数码像机、鳄鱼牌皮鞋、耐克儿运动鞋一样……这些地区、民族、国家需要用企业帝国的投资、先进的管理模式、有特色的企业文化来拉动经济，促进科技发展，美化环境，提高生活品质，改善工作条件，提供就业机会，甚至推动社会变革。还有，更多的人希望在企业帝国的一眼望不到头的多级金字塔中实现自己的人生之梦，其中一部分有实力的人，通过加盟，和企业帝国共同赚钱。企业一定走上帝国之路经济全球化产生了企业帝国企业帝国推动了经济全球化1.流通的时代随着东印度公司的船队，世界大流通已经开始，地球越来越小。（1）商品流通市场经济下，制造商品的人不是为了自己用，而是为了输出，为了赚钱。输出商品多，赚钱就多。市场经济，自由竞争的主要特征，就是允许商品自由流通。(2)资本流通输出商品赚钱，不如输出资本生利。利用当地的廉价劳动力和资源就地生产，成本大大降低。于是资本输出迅速发展。1870年前后，英、法、德、美、日等主要资本主义国家对外投资只有50亿美元，到1914年已增加至440亿～480亿美元。在那段时期，资本输出的增长速度大大超过商品输出，对外投资的收入大大超过对外贸易的收入。资本和电一样，流动产生能量。(3)人才流通资本通过人才变成产品；产品通过人才变成商品；商品通过人才变成利润；利润通过人才又变成资本。商品和资本的流通离不开人才的流通。物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。在知识经济时代，随着科技迅速发展，劳动中体力的成份逐渐减少，智力的成份不断增加，人的素质变得日益重要，智力资本已成为企业重要的财富，企业已认识到人力资源的重要性，把人力资源当作企业的资本来管理。争夺优秀人才，引进优秀人才，花大力气培养与开发人才，已成为大多数企业的重要任务。(4)技术流通市场在变化，消费者需求也在变化，创新就是适应这种形势的关键。只有不断引进高科技，才能创新。创新，就要不断引进新技术，不断推出新品种。保护知识产权，就是保证技术作为商品有偿转让，使这种转让有利可图，从而推动技术的自由流通。市场经济不允许一大批“祖传秘方”被带到棺材里。(5)信息流通信息流通挡不住了。谁能阻挡网上信息的发布！谁能阻挡手机短信的传播！信息的高速流通使地球真的变成了“村”。你的邻居可能是纽约第五大道的商人，法国的时装设计师正在研究北京人喜欢穿什么，听听世界的叫卖声，你怎能就在家门口做生意？自由经济区和WTO开门，商人才能经商。商人，想敲开每个国门，每个家门。WTO的本质就是要求所有成员国打破贸易壁垒，承诺降低关税，让跨国的企业帝国毫无阻挡地敲开任何国家的大门，敲开任何家庭的房门。在自由经济区，公民出入国门如出入省界。商品可减或免进出口的关税；同时简化商品通过自由经济区关境以及报关手续。例如：北美自由贸易区由美国、加拿大和墨西哥三国组成，它促使三个国家的3亿8千余万消费者组成了一个庞大的市场，国民生产毛额达7兆7367亿美元，出口总值达6134亿美元，进口总值达7728亿美元。资本主义国家“经济一体化”的趋势出现，表现为形成地区性的一体化集团，如欧洲经济共同体和