人力资源管理：工作分析和工作设计课件

工作分析和工作设计基本要求:

掌握工作分析与工作设计的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作设计。工作分析和工作设计基本要求:引入问题为什么工作中出现责任推诿？怎样廓清员工职责边界？事事有人管人人有事做引入问题为什么工作中出现责任推诿？事事有人管人人有事做引言工作分析是人力资源管理的第一个主要环节是人力资源信息系统的基础平台是获得有关工作信息的过程,包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点信息引言工作分析是人力资源管理的第一个主要环节以JA为基础的人力资源管理框架以JA为基础的人力资源管理框架

工作分析：

——Jobanalysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析

——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

主要成果为职位说明书与任职资格一、工作分析工作分析：一、工作分析工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：人事调配科科长、业绩考评科科长、劳动工资科科长

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量工作要求职位：人力资源部经理上、下级关系主要工作技能与职位分析的两个前提基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。

职位分析的两个前提基于战略与组织的分析1工作分析的程序1.1有关基本概念任务---员工在某一有限的时间段内为达成某一特定目的所进行的一项活动,(如打印一封信)职责---一人承担的一项或多项任务组成的活动(如员工满意度调查是人事经理职责,设计表\发问卷\收集整理等多个任务)职务：员工所应承担事务的规定（工作任务）职责和职务、职权区别？1工作分析的程序1.1有关基本概念职责和职务、职权区别？1.1有关基本概念岗位---在一个特定组织中，一个或多个任务及责任落实到一个特定员工身上。工作：由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。（三个秘书构成董事会办公室工作）职业：在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。是跨组织的1.1有关基本概念岗位---在一个特定组织中，一个或多个任务1.1有关基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求1.1有关基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作1.2工作分析的用途1招聘和选择员工人力资源计划识别内部劳动力招聘安置公平就业发展和评价员工工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核1.2工作分析的用途1招聘和选择员工发展和评价员工1.2工作分析的用途2薪酬政策决定工作的报酬标准确保同工同酬确保报酬差距合理工作组织设计重新设计工作以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的关系1.2工作分析的用途2薪酬政策工作组织设计需要掌握的几个关键环节谁来做为了什么目的做用什么方法做需要掌握的几个关键环节谁来做1.3收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致、价格高、会忽视无形方面主管：对工作了解、速度快，但方法上要培训，负担重工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信息的标准化和完整性差组合？？1.3收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息1.4分析工作的目标工作根据重要性、完成难度和工作内容变化等因素确定1.4分析工作的目标工作1.5工作分析的程序1.5.1四个阶段：第一阶段：工作分析的范围，主要包括：决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作1.5工作分析的程序1.5.1四个阶段：1.5.2工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序1.5.2工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法1.5.3工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息1.5.3工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析1.5.4工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析的结果1.5.4工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价

所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、工作进度安排、激励对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作有关的工作经验、身体特征、态度所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行1.6.2工作信息分析类型一览表信息类型记录的资料工作活动工作活动/过程、人员的义务和责任，人员行为、基本动作、工作要求工具设备完成工作活动所利用的工具有形与无形的工作信息材料的加工，产品的制造，处理或应用的知识工作业绩工作测量、工作标准、错误分析及其他信息工作内容工作条件、组织上下/社会上下的关系，工作时间表和激励方面信息工作条件与工作有关的知识、技能1.6.2工作信息分析类型一览表信息类型记录的资料工作1.6.3工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个性要求定量分析：使用数量单位表示测量的结果1.6.3工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件2工作分析方法定性分析法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法及典型事例法。定量分析法：职位分析问卷（FAQ）、管理岗位描述问卷（MPDQ）、功能性工作分析（FJA）2工作分析方法定性分析法：工作实践法、直接观察法、面谈法2.1工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，适用于短期内可以从事的工作缺点：不适用要进行大量训练和危险工作2.1工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。2.2直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环节内容、原因和方法优点：能全面、深入了解工作内容和要求，适用于主要由身体活动来完成的活动缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急情况的间歇性工作观察法工作分析的程序：见教材2.2直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录2.3面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法个别员工面谈集体员工面谈主管面谈2.3面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法2.3.1面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工尽快与面谈者建立感情，不要让对方有正在进行业绩考核的感觉事先准备完整的问卷表结束后及时细致整理资料2.3.1面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息2.3.2面谈法（典型问题）你做哪些工作主要职责如何完成工作地点工作需要什么样的学历背景、经验、技能条件或专业执照基本的绩效标准工作的环境、条件、安全卫生要求等2.3.2面谈法（典型问题）你做哪些工作2.4问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来写开放式问卷“请叙述工作的主要职责”结构化问卷：列举一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答2.4问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的2.4.1问卷法*事先设计出一套以问题的形式提出的问卷，让有关人员填写，可以在短时间内收集大量的信息。*结构式问卷是对某工作的工作任务与职责大量描述，员工只判断是与否；非结构性问卷事先不提供任何答案，由员工自己描述。*包含内容：工作标识、任务综述、特定资格要求、设备、常规任务、工作接触、监督、决策、文件记录责任、被监督的频率、资历要求（教育、工作经验、特殊培训、特殊技能）、其他信息。2.4.1问卷法*事先设计出一套以问题的形式提出的问卷，2.5典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。2.5典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为2.6职位分析问卷法（PAQ）1972年由麦考密克提出，PAQ包括194个项目，其中187个用于分析完成工作过程中员工活动的特征。所有项目可以分为6个部分，分析人员要对表中的各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门单元的适用性等PAQ方法所需要的时间成本很大,非常繁琐

2.6职位分析问卷法（PAQ）1972年由麦考密克提出，2.6.1职位分析问卷法六个部分工人完成工作过程中使用的信息来源方面的项目，解决如何和从哪里获得所需要信息工作需要的心理过程，包括推理、决策、计划和信息处理活动工作完成哪些体力活动工作与其他人关系完成工作的其他工作和社会环境其他的工作特征2.6.1职位分析问卷法六个部分2.7功能性工作分析法（FJA）*是由美国劳工部开发的工作分析方法。每个工作均涉及执行某种功能。而功能离不开数据、人和事三种要素。各类职能又可按照不同的复杂程度分成若干等级。*分析工作时，指出一项工作在三种类型中的不同功能水平，然后通过为每项功能打分数。重要性数值越小，代表的等级越高；*功能工作分析最终的结果是用数量化评价工作,易用于描述的工作内容,支持写作工作说明和规范.2.7功能性工作分析法（FJA）*是由美国劳工部开发的工2.7功能性工作分析法（FJA）基本动作数据人事0综合1调整2分析3汇编4加工5复制6比较7服务0指导1谈判2教育3监督4转换5劝解6交谈—示意7服务8接受指示

0创造1精密加工2操作、控制3驾驶、操作4处理5照料6反馈—回馈7掌握2.7功能性工作分析法（FJA）基数据人事0综合0指2.8管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理岗位分析时要注意的特殊性工作分析时要注意调查其应该做的，而不是实际做的；这缘于管理风格与工作的适应性问题管理岗位具有非程序化的特点，经常变化应采用调查问卷法，由管理人员自己填写2.8管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理岗位分析时要注意2.8管理岗位描述问卷法208个问题//13个方面产品、市场和财务战略计划//与组织其他部门和人事管理工作的协调//内部业务控制//产品和服务责任//公共与客户关系高层次的咨询指导//行动的自主性//财务审批权//雇员服务//监督//复杂性和压力//重要财务责任//广泛的人事责任。2.8管理岗位描述问卷法208个问题//13个方面3工作说明书工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。侧重于反映工作定向分析的结果工作规范：需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作，是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者形象3工作说明书工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主3.1工作描述具体项目工作认定：工作头衔、身份、部门、地点、工作分析的时间定义：即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这工作如何与其他工作及整个组织的目标相联系、绩效标准等工作说明：指明工作主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件(注意与工作说明书区别)3.1工作描述具体项目工作认定：工作头衔、身份、部门、地3.2工作规范具体项目工作规范：描述从事该工作的员工应具备的经验、教育和培训等条件和其他特殊的知识、能力和技能等某些工作可能面临着法律上的资格要求职业传统被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征3.2工作规范具体项目工作规范：描述从事该工作的员工应具3.3工作说明书的编写工作概况--名称/编号/部门/等级/编日期等

工作描述--工作概要/责任范围和工作要

求/机器设备工具/工作条件资格条件--教育/经验/培训/年龄/身体/知识/技能/判断力

3.3工作说明书的编写工作概况--名称/编号/部门/等级3.4编写要求描述清晰：不能与其他工作混淆不清指明具体范围：在界定工作工作时，确保指明工作的范围和性质专门化：用专门词汇来描述简单化：易懂集体工作：由高层领导、工作代表、人事专员和专家顾问共同建立职务分析系统

3.4编写要求描述清晰：不能与其他工作混淆不清职位说明书模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称直接上级职位任职者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果，最多不超过10项）

序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该职位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：职基本信息（与职位相关的信息）职位名称直接上级职位任职3.5工作说明书的管理由人力资源部统一归档管理并非一劳永逸，应根据组织中职位增加、撤销、工作职责和内容出现变动等情况及时记录并随手调整到工作说明书中。3.5工作说明书的管理由人力资源部统一归档管理3.6编写工作说明书要

注意的几个问题在描述工作目标与职责时标准词汇是：负责、确保、保证等在工作内容描述中应详细描述所从事的具体工作，全面、详尽地写出每一项工作工作完成结果和考核标准描述要与该组织的考核制度结合3.6编写工作说明书要

3.6工作经历描述一般包括两个方面:专业经历要求：相关的知识经验背景本组织内部的工作经历要求对这一要求主要适用于中高层管理职位

3.6工作经历描述一般包括两个方面:3.6专业技能、证书与其他能力描述主要针对特殊岗位如投资部主管（要求证券、财务、国家金融政策法规）、市场部主管必须具备公关能力、语言表达能力等3.6专业技能、证书与其他能力描述主要针对特殊岗位如投资3.7工作分析评价通过工作分析的灵活性与成本收益的权衡说明工作分析可靠性:不同的工作分析人员对同一工作的分析所得到的结果的一致性和同一工作人员在不同时间对同一工作分析得到结果的一致性工作分析有效性:工作分析结果精确性3.7工作分析评价通过工作分析的灵活性与成本收益的权衡说工作分析面临的困境与挑战工作和职位的不确定性增加知识型员工工作内容宽泛，很难明确界定和描述基于团队的工作设计开始增加基于能力的人力资源管理开始流行中国定性的模糊文化（完成交办的其他事项）出路在哪里？

工作分析面临的困境与挑战4工作设计在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是改变工作完成方式的过程。为什么要改变？4工作设计在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是工作设计的方式泰勒的科学管理方法—工作简单化，严密监督（机械型职位设计法）人际关系方法：具体有工作扩大化、工作轮换、工作丰富化（激励型职位设计法）生物型职位设计法工作设计的方式泰勒的科学管理方法—工作简单化，严密监督（机械推荐：激励型职位设计设计工作丰富化的方法，在工作中添加一些可以使员工获得成就感的激励因子，使工作更有趣，更富有挑战性。组成自然的工作群体实行任务合并建立客户关系让员工规划和控制其工作畅通反馈渠道，找出更好的办法，让员工知道其绩效情形。推荐：激励型职位设计设计工作丰富化的方法，在工作中添加一些可工作分析和工作设计基本要求:

掌握工作分析与工作设计的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作设计。工作分析和工作设计基本要求:引入问题为什么工作中出现责任推诿？怎样廓清员工职责边界？事事有人管人人有事做引入问题为什么工作中出现责任推诿？事事有人管人人有事做引言工作分析是人力资源管理的第一个主要环节是人力资源信息系统的基础平台是获得有关工作信息的过程,包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点信息引言工作分析是人力资源管理的第一个主要环节以JA为基础的人力资源管理框架以JA为基础的人力资源管理框架

工作分析：

——Jobanalysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析

——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

主要成果为职位说明书与任职资格一、工作分析工作分析：一、工作分析工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：人事调配科科长、业绩考评科科长、劳动工资科科长

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量工作要求职位：人力资源部经理上、下级关系主要工作技能与职位分析的两个前提基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。

职位分析的两个前提基于战略与组织的分析1工作分析的程序1.1有关基本概念任务---员工在某一有限的时间段内为达成某一特定目的所进行的一项活动,(如打印一封信)职责---一人承担的一项或多项任务组成的活动(如员工满意度调查是人事经理职责,设计表\发问卷\收集整理等多个任务)职务：员工所应承担事务的规定（工作任务）职责和职务、职权区别？1工作分析的程序1.1有关基本概念职责和职务、职权区别？1.1有关基本概念岗位---在一个特定组织中，一个或多个任务及责任落实到一个特定员工身上。工作：由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。（三个秘书构成董事会办公室工作）职业：在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。是跨组织的1.1有关基本概念岗位---在一个特定组织中，一个或多个任务1.1有关基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求1.1有关基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作1.2工作分析的用途1招聘和选择员工人力资源计划识别内部劳动力招聘安置公平就业发展和评价员工工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核1.2工作分析的用途1招聘和选择员工发展和评价员工1.2工作分析的用途2薪酬政策决定工作的报酬标准确保同工同酬确保报酬差距合理工作组织设计重新设计工作以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的关系1.2工作分析的用途2薪酬政策工作组织设计需要掌握的几个关键环节谁来做为了什么目的做用什么方法做需要掌握的几个关键环节谁来做1.3收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致、价格高、会忽视无形方面主管：对工作了解、速度快，但方法上要培训，负担重工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信息的标准化和完整性差组合？？1.3收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息1.4分析工作的目标工作根据重要性、完成难度和工作内容变化等因素确定1.4分析工作的目标工作1.5工作分析的程序1.5.1四个阶段：第一阶段：工作分析的范围，主要包括：决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作1.5工作分析的程序1.5.1四个阶段：1.5.2工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序1.5.2工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法1.5.3工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息1.5.3工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析1.5.4工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析的结果1.5.4工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价

所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、工作进度安排、激励对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作有关的工作经验、身体特征、态度所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行1.6.2工作信息分析类型一览表信息类型记录的资料工作活动工作活动/过程、人员的义务和责任，人员行为、基本动作、工作要求工具设备完成工作活动所利用的工具有形与无形的工作信息材料的加工，产品的制造，处理或应用的知识工作业绩工作测量、工作标准、错误分析及其他信息工作内容工作条件、组织上下/社会上下的关系，工作时间表和激励方面信息工作条件与工作有关的知识、技能1.6.2工作信息分析类型一览表信息类型记录的资料工作1.6.3工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个性要求定量分析：使用数量单位表示测量的结果1.6.3工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件2工作分析方法定性分析法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法及典型事例法。定量分析法：职位分析问卷（FAQ）、管理岗位描述问卷（MPDQ）、功能性工作分析（FJA）2工作分析方法定性分析法：工作实践法、直接观察法、面谈法2.1工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，适用于短期内可以从事的工作缺点：不适用要进行大量训练和危险工作2.1工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。2.2直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环节内容、原因和方法优点：能全面、深入了解工作内容和要求，适用于主要由身体活动来完成的活动缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急情况的间歇性工作观察法工作分析的程序：见教材2.2直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录2.3面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法个别员工面谈集体员工面谈主管面谈2.3面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法2.3.1面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工尽快与面谈者建立感情，不要让对方有正在进行业绩考核的感觉事先准备完整的问卷表结束后及时细致整理资料2.3.1面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息2.3.2面谈法（典型问题）你做哪些工作主要职责如何完成工作地点工作需要什么样的学历背景、经验、技能条件或专业执照基本的绩效标准工作的环境、条件、安全卫生要求等2.3.2面谈法（典型问题）你做哪些工作2.4问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来写开放式问卷“请叙述工作的主要职责”结构化问卷：列举一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答2.4问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的2.4.1问卷法*事先设计出一套以问题的形式提出的问卷，让有关人员填写，可以在短时间内收集大量的信息。*结构式问卷是对某工作的工作任务与职责大量描述，员工只判断是与否；非结构性问卷事先不提供任何答案，由员工自己描述。*包含内容：工作标识、任务综述、特定资格要求、设备、常规任务、工作接触、监督、决策、文件记录责任、被监督的频率、资历要求（教育、工作经验、特殊培训、特殊技能）、其他信息。2.4.1问卷法*事先设计出一套以问题的形式提出的问卷，2.5典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。2.5典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为2.6职位分析问卷法（PAQ）1972年由麦考密克提出，PAQ包括194个项目，其中187个用于分析完成工作过程中员工活动的特征。所有项目可以分为6个部分，分析人员要对表中的各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门单元的适用性等PAQ方法所需要的时间成本很大,非常繁琐

2.6职位分析问卷法（PAQ）1972年由麦考密克提出，2.6.1职位分析问卷法六个部分工人完成工作过程中使用的信息来源方面的项目，解决如何和从哪里获得所需要信息工作需要的心理过程，包括推理、决策、计划和信息处理活动工作完成哪些体力活动工作与其他人关系完成工作的其他工作和社会环境其他的工作特征2.6.1职位分析问卷法六个部分2.7功能性工作分析法（FJA）*是由美国劳工部开发的工作分析方法。每个工作均涉及执行某种功能。而功能离不开数据、人和事三种要素。各类职能又可按照不同的复杂程度分成若干等级。*分析工作时，指出一项工作在三种类型中的不同功能水平，然后通过为每项功能打分数。重要性数值越小，代表的等级越高；*功能工作分析最终的结果是用数量化评价工作,易用于描述的工作内容,支持写作工作说明和规范.2.7功能性工作分析法（FJA）*是由美国劳工部开发的工2.7功能性工作分析法（FJA）基本动作数据人事0综合1调整2分析3汇编4加工5复制6比较7服务0指导1谈判2教育3监督4转换5劝解6交谈—示意7服务8接受指示

0创造1精密加工2操作、控制3驾驶、操作4处理5照料6反馈—回馈7掌握2.7功能性工作分析法（FJA）基数据人事0综合0指2.8管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理岗位分析时要注意的特殊性工作分析时要注意调查其应该做的，而不是实际做的；这缘于管理风格与工作的适应性问题管理岗位具有非程序化的特点，经常变化应采用调查问卷法，由管理人员自己填写2.8管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理岗位分析时要注意2.8管理岗位描述问卷法208个问题//13个方面产品、市场和财务战略计划//与组织其他部门和人事管理工作的协调//内部业务控制//产品和服务责任//公共与客户关系高层次的咨询指导//行动的自主性//财务审批权//雇员服务//监督//复杂性和压力//重要财务责任//广泛的人事责任。2.8管理岗位描述问卷法208个问题//13个方面3工作说明书工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。侧重于反映工作定向分析的结果工作规范：需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作，是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者形象3工作说明书工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主3.1工作描述具体项目工作认定：工作头衔、身份、部门、地点、工作分析的时间定义：即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这工作如何与其他工作及整个组织的目标相联系、绩效标准等工作说明：指明工作主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件(注意与工作说明书区别)3.1工作描述具体项目工作认定：工作头衔、身份、部门、地3.2工作规范具体项目工作规范：描述从事该工作的员工应具备的经验、教育和培训等条件和其他特殊的知识、能力和技能等某些工作可能面临着法律上的资格要求职业传统被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征3.2工作规范具体项目工作规范：描述从事该工作的员工应具3.3工作说明书的编写工作概况--名称/编号/部门/等级/编日期等

工作描述--工作概要/责任范围和工作要

求/机器设备工具/工作条件资格条件--教育/经验/培训/年龄/身体/知识/技能/判断力

3.3工作说明书的编写工作概况--名称/编号/部门/等级3.4编写要求