德勒-岗位评估培训

岗位评估培训目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程在进行岗位评估前需要进行岗位分析岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skilllevel）及其它素质提出合理要求的过程岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍职级体系的作用人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升降系数整体考评说明：绩效管理部分在另外的咨询报告中进行阐述岗位评估的目的岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规划利于组织价值沟通以确定薪酬为例说明岗位评估的目的作用:建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据岗位价值评估体系职责范围职责大小复杂性Evalue8Job1Job8Job7点数1215分720分90分薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

根据市场确定薪酬水平程序:岗位评估小组/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。

可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等常用的岗位评估方法比较岗位评估方法定义操作方法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位德勤的岗位评估方式——Evalue8Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具三块核心项目一个数据模型岗位价值Evalue8模型之一——三块核心项目投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。Evalue8模型之二——一个数据模型三块核心项目——岗位评估因素知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度工作复杂程度计划组织能力问题的解决潜在错误的影响对企业的影响决策效果外部协作与联系内部服务与协作最低贡献度创新能力人员管理难度管理人数评估因素（15个）推荐因素（9个）选取因素（6个）投入类知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度过程类工作复杂程度计划组织能力问题的解决产出类潜在错误的影响最低贡献度决策效果投入类知识技能人员替代难度和代价过程类问题的解决工作复杂程度产出类最低贡献度潜在错误的影响评估因素定义示例根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例:投入

654321654321岗位价值评估步骤一因素

1知识技能专家精通熟练中级基本初级不同人群的影响力相同人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流标准因素

2人际交往复杂度标准示例根据评估表计算岗位得分岗位价值评估步骤二因素1因素2查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分岗位入级岗位价值评估步骤三岗位职级岗位得分190-1052106-1303131-1554156-1855186-2206221-2607261-310岗位职级岗位得分8311-3709371-44010441-52511526-63012631-75013751以上示例如果岗位得分为190分，则对应的岗位职级是5岗位入级的结果——形成岗位职级图示例目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估工作开始前应准备以下工作公司战略规划业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估工作流程岗位评估因素解释岗位预评估岗位评估结果的确定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍投入类因素知识技能定义岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等等级描述1具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导2所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能3所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动4所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动5所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动6所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动投入类因素（续）人员替代难度与代价定义欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本等级描述1岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低2岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用3岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间4岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得5岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本6岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本投入类因素（续）人际交往复杂度定义岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作等级描述1提供和接收信息2内部/外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求，提供支持信息3提供客户服务或职能支持活动4依据内部/外部客户的需求，提供专业的建议5说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺6说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺过程类因素问题的解决定义该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。等级描述1问题已得到明确的界定:

问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问题只需按照既定的程序操作2问题已得到比较明确的界定:

问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供应商、员工工作分配等3问题得到一般性的界定:

问题被识别但没有得到明确的界定，但岗位任职者可以根据实务经验和先例确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法4问题得到较少的界定:

问题被识别但没有得到明确的界定，岗位任职者没有相关先例可以借鉴，需要调查和分析，确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法5问题仅得到模糊的界定:

问题的表象不能反映出问题的本质，问题本身及其产生的原因模糊不清，岗位任职者需要在相关和不相关的领域作广泛的调查和研究，必须充分运用独立思考。如：制定一项核心业务或职能的战略6问题没有得到界定:问题没有得到任何界定，表象与产生问题的真实原因几乎没有任何关联。主要运用抽象的逻辑思维和前瞻性的思考以明确该问题所产生的原因，并找到解决办法。例如：公司的整体发展战略过程类因素（续）计划组织能力定义该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实现

等级描述1不承担计划工作，只须按照计划行事2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员的工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划4制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划，并监控其实施5在集团发展战略的框架下，制定子公司的发展规划和综合工作计划(基本上为年度计划)，并指导、监控其实施6组织制定集团战略发展规划，审核年度经营计划，并监控其实施过程类因素（续）工作复杂程度定义根据岗位职责要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。等级描述1从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他岗位有轻微的影响2从事的各项工作有一定的复杂性和不确定性。要求能够在本部门以及职责范围内作出协调。需要处理经常变化的情形及问题3工作涉及本职能内多方面的问题并具有相当的复杂性。能够协调不同业务单位和组织内各部门共同参与4工作跨越多种职能或部门。工作中有较多不确定因素，需把管理及发展的概念用具体的行动加以贯彻施行5所从事的工作涉及多种职能和不同领域，负责监控不同业务单位或组织内部部门的工作。职责相当复杂。可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性6工作涉及到对组织业务发展有重大影响的决策，职责极为复杂，需要对组织的长期可持续发展负责产出类因素最低贡献度定义考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约等级描述1没有2低于1000万人民币31000万~1亿人民币41亿~5亿人民币55亿~10亿人民币6超出10亿人民币产出类因素（续）潜在错误的影响定义考察岗位任职者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度等级描述1该岗位不直接影响本部门的某项业务，但其不利的行为将间接影响部门该项工作的顺利开展2该岗位对本部门某项业务运作产生直接影响，其不利行为将直接影响到与该项业务相关工作的顺利开展3该岗位对本部门主要业务运作产生直接影响，其不利行为将直接严重地影响到整个部门工作的顺利开展4该岗位对本部门整体业务运作和部门业绩考核产生直接影响，其不利行为不仅对本部门工作造成巨大损失，而且很大程度上影响到其他部门工作的顺利开展5该岗位对公司某一重要区域或主要业务的运营产生重大影响，不利的行为将给某一重要区域运营造成一定损失6该岗位对公司战略发展方向、运营管理和企业文化产生巨大影响，不利的行为将使公司整体陷入瘫痪境地产出类因素（续）决策效果定义考察被评估岗位在行使决策权时被上级授予的权限，以及其最终决策对各项工作所产生影响的广度和深度。等级描述1决策限于规章范围。一切疑难均需转给上级处理。行动之前必须获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以达成规章内既定目标或实施既定的工作方法。需就疑难问题与上级商讨解决方案3遵循组织既定政策与作业准则，只有超过权责范围的事务和疑难问题才需要报请上级处理。偶尔需要在特定的专业知识领域及在工作规章范围内作出重要的决定。一般所完成的任务需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定。只需通报上级有关工作的整体方向和进度5在总体政策下，其所作决定对集团公司或子公司的整体运作有广泛而重大的影响。要求有很好的判断能力和决策能力。在作出决策前可以征询公司其他高层主管的意见，但个人仍须负全责6在总体政策及战略目标的范围内作重大决策。所作对策在中长期内对集团公司和子公司的未来发展及经营方向有广泛、深入且持久的影响目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估模型介绍德勤的岗位评估方式——Evalue8Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具三块核心项目一个数据模型岗位价值Evalue8模型之一——三大核心项目投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。Evalue8模型之一——三大核心项目岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入

:限制

:产出

:=岗位价值工作环境工作环境投入限制产出Evalue8模型之二——一个数据模型岗位要素工作投入岗位所要求的任职者的个人素质，即技能和知识，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务或职责)。(要素1&2)工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。(要素3&4)工作产出成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的成果。(要素5&6)从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表示高低，如“2+”或“2-”。工作投入等级要点描述得分+=-1大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；3-4年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。

要素一：职业技能

从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。工作投入等级要点描述得分+=-1传递，包括接收指示，汇报结果等。2交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。要素二：沟通技能

沟通技能是所有岗位所必须的，指信息的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。工作限制等级要点描述得分+=-1按照日常工作程序完成简单任务，无须特殊判断。2参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在二个解决方法中选择一种。3需要对确定性因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一种，提出局部方案或修改建议。如：一般承保方案的制订4需要对相关非确定性因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果，提出完整的解决方案。如：部门内业务流程制度的制定5需要对大量非确定性因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案。如：重大项目方案的确定6对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素三：解决问题能力

解决问题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、技术性工作、创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。工作限制等级要点描述得分+=-1无要求。2本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。3公司业务领域内的方法、流程、技术的改进与发展。4公司业务领域内的新管理方法、新服务、新技术的引入或开发。5新业务的运作模式的探索及创立。6企业管理运作模式的探索与研究。要素四：创新能力

创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明、发现、革新或改进等活动相联系。工作产出等级要点描述得分+=-1不承担计划工作，只须按照计划行事。2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划。3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划。4制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划并监控其实施。5制定事业部的综合工作计划(基本上为年度计划)，并监控其实施。6组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并监控其实施。要素五：计划、组织能力

计划能力体现此职位的工作独立性。1、2级指只需要对自己的工作作计划，3级以上指需要对其他人的工作进行计划。换句话说，允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些限制范围内工作的机制灵活与否。工作产出等级要点描述得分+=-1影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。2影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。3影响管理水平，对企业的业绩有间接的影响。4影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。5对公司的总体业绩和总体业务发展有显著的影响。6对公司的长期业绩和发展战略有重大影响。要素六：对企业的影响

该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响，如：公司管理水平，年度结果，员工的士气，财务结果等。岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家讨论评价表的因素设计和权重与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理专家组成员专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。各项指标理解的差异在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。确定评价因素评价因素定义评价因素的水平划分赋予权重水平界定评价因素方案配分职位评价设计步骤评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）职位评估对象选取标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。确定标准职位的方法所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点：人数较多基准岗位、任职者具有代表性具有可比性兼顾不同职能兼顾不同层级尽量避免选择类同的职位，例如：“应收帐款会计”和“应付帐款会计”在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的：帮助企业建立一个基本的职位等级架构选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。常见问题在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到放之四海皆准的评价标准和指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种评价的是工作岗位，而不是岗位上的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。如何避“弊”扬“利”保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。岗位评价不是一劳永逸把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；（2）员工本人所具有的解决问题的能力；（3）员工的实际工作绩效。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。岗位评估分数计算表(MatrixTM)123456-=+-=+-=+-=+-=+-=+

-28293035373946485059626576808499104109A=293032373941485053626568808488104109115

+303234394143