企业组织结构演变历程研究课件

企业组织结构演变历程研究企业组织结构演变历程研究规章制度基础概念设计原则构成要素影响因素方法论激励策略组织结构形态组织结构变革趋势组织结构与企业匹配策略职务设计职务授权绩效考核规章制度基设计原则构成要素影响因素方法论激组织结构形态组组织分享什么？分享什么？组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）组织结构演变（7种基本形态）组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案古典现代后现代高度集权：1）直线制；2）职能制；3）直线职能制；集权与分权相结合：1）事业部制（20世纪20年代）；2）矩阵制（20世纪50年代）；3）立体多维制；注重外部资源整合：虚拟组织稳定运行中的效率动态适应中的创新规模扩大产品丰富竞争加剧环境日变效率提升机械式有机式古典现代后现代高度集权：集权与分权相结合：注重外部资源整合：厂长班组车间3班组班组班组车间2班组班组班组车间1班组班组

直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。厂长班组车间3班组班组班组车间2班组班组班组车间1班组班组1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3.具体事务由主管人员亲自处理，缺乏专业人才。适合小型企业或现场作业管理企业厂长班车间3班班班车间2班班班车间1班班直线

职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。总经理企划车间车间车间销售车间车间车间研发生产部门车间车间车间总经理企划车间车间车间销售车间车间车间研发生产部门车间车间车间1.高专业化管理；2.减轻了直线主管负担；3.有利于充分发挥专家的作用。1.多头领导易导致混乱；2.不利于明确划分职责；3.各机构立足本体，相互不能较好地进行配合。这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线

直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。总经理销售生产部门研发车间车间车间车间车间车间车间车间车间总经理销售生产部门研发车间车间车间车间车间车间车间车间车间1.兼收直线制与职能制的优点，保持统一命令的效果，又能发挥专家特长；2.主管人员脱离日常琐事。1.直线与参谋部门易冲突；2.难以充分调动参谋部门的积极性；3.分工细，管理费用增加。现代中小企业使用较为普遍（规模小/品种简单/销售易把控）直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以

事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。总经理财务研发销售企划财务销售企划房地产服装金融投资销售企划财务咨询企划财务总经理财务研发销售企划房地产服装金融投资1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。1.管理成本增加；2.企业内部沟通效率低下；3.总部与各事业单位职能机构重叠，资源利用率低。大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品

矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。总经理职能部门1职能部门3项目1项目2职能部门3项目3总经理职能部门1职能部门3项目1项目2职能部门3项目31.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大中型企业（兼具事业部制与职能制）矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能

立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门3职能部门3美洲亚洲欧洲事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门3职能部门3美洲亚洲欧洲1.人力资源在多种产品线之间灵活共享；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享。1.多重领导；2.员工素质要求高；3.管理成本高；4.各方面的权利难平衡。全球500强和全球企业中广泛使用立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部供应商生产企业物流企业销售公司咨询公司核心组织多品种小批量不确定性多动态性双赢共享的动态利益虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。注重外部分工；关注竞争环境；结成战略同盟；强调快速反应；构建学习团队；缺乏稳定因素。供应商核心组织双赢共享的动态利益虚拟组织：企业通组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）企业生命周期及组织结构匹配组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案企业生命周期创业期成长期成熟期衰退期再兴期企业生命周期创业期成长期成熟期衰退期再兴期宏观环境不同；行业环境不同；技术特点不同；管理模式不同。

因此，下文仅限于一般规律，不完全具备对号入座功能。HELP宏观环境不同；因此，下文仅限于一般规律，不完全具创业期创业期企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。组织偏向：直线制领导危机直线职能制创业期创业期企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。组织偏向成长期成长期企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。组织偏向：直线职能制自主危机事业部制成长期成长期企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。组织偏成熟期成熟期企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。组织偏向：事业部制控制危机立体多维制成熟期成熟期企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。组衰退期衰退期企业目标：1）业务重组；2）快速反应。组织偏向：立体多维制衰退危机矩阵制再兴期衰退期衰退期企业目标：1）业务重组；2）快速反应。组织偏向：组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）我国企业组织结构及问题分析组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案企业组织结构演变历程研究课件企业组织结构演变历程研究课件权力过于集中决策迟缓或质量不高缺乏创新，适应力差本位主义严重职责设置重复指挥链流动不畅权力过于集中决策迟缓或质量不高缺乏创新，适应力差本位主义严重企业组织结构演变历程研究课件人财物信息波特五力PESTP人财物信息波特五力PESTP组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）组织结构的变革趋势组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势知识化

信息化新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势合作化需求多样性动态性全球化新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势知识化信息企业战略的变化管理对象的变化生产技术的变化企业所有权的变化企业边界的变化新环境对企业的影响企业战略的变化管理对象的变化生产技术的变化企业所那么组织结构的调整呢？那么组织结构的调整呢？变化趋势的具体表现扁平化网络化管理宽度增加；重视全员参与；员工广泛授权；强化目标管控。流程化柔性化学习化以市场为导向；以流程为中心；强调快速反应；规范服务准则。组建临时团队；划下核算单位；深化沟通交流；快速高效反应。全员学习；团体学习；全过程学习；终身学习。变化趋势的具体表现扁平化网络化管理宽度增加；流程化柔性2013，你站对班子了吗？2013，你站对班子了吗？技术研发及营销部战略规划部信息部培训部技术研发及营销部战略规划部信息部培训部组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）案例分析（海尔集团）组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案讨论与答疑，ThankYou！讨论与答疑，ThankYou！年销售额过10亿的企业组织架构年销售额过10亿的企业组织架构35总经理人力资源部信息技术部BDC品牌中心DOC运营中心PQC产品中心财务部总后勤中心客满中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC总裁事务中心总经理人力资源部信息技术部BDC品牌中心DOC运营中心PQC关于MQC，网上没有释义。下列解释仅供参考1.在华硕,MQC是material

quality

control的简称，在notebook

manufacturing这一行，对于来料和供应商的管控都依靠这个部门。下面包括供应商品质管理部门（SQE），来料检验部门（IQC）和量测实验室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其实很难做，一切关于原物料的品质问题都要涉及到MQC，一切关于供应商的引进和承认也要倚赖MQC，一切供应商品质的提升都是MQC每天的话题。他是供应商与工厂的第一道窗口。BDC:电子商务BDC模式（商家（business）——分销商（distributors）——消费者（consumer））是一种创新型互动式电子商务服务平台，是未来电子商务可行可发展的道路，亦是其发展的趋势。它是在传统B2C的基础上的重大创新和突破，即通过平台优势整合优质的产品品牌供货商，利用平台政策为供货商吸引大量优秀分销商，进行平台推广让分销商锁定广大终端消费者，最终在一个网络平台上真正打通商品产业链的完整交易。并且消费者可升级为分销商升级为供货商，三者之间实现互为彼此互相依存的互惠互利的共赢利益链。关于MQC，网上没有释义。下列解释仅供参考BDC:电子商务B总经理直营中心代理部仓储物流部策划商品规划部综合部分销部自主平台非自主平台淘宝分销直营C店客服陈列Lovermore童装陈列企划客服设计师版师样衣工企划店务设计店务陈列视觉中心摄影UED策划助理进货组售后组整理组检验组综合组货品专员行政人资培训引流陈列大G客服小G客服ITCRM总经理助理总经理直营中心代理部仓储物流部策划商品规划部综合部分销部自主董事长执行董事决策委员会总经理董事办商品中心设计部饰品组毛织组牛仔组技术部采购部生产部品控部摄影造型部美工部运营中心品牌策划部商品部天猫运营部淘宝运营部移动运营部线下运营部SNS项目客户服务部物流部管理中心人力资源部行政部商学院信息部财务部董事长执行董事决策委员会总经理董事办商品中心设计部饰品组毛织市场部经理市场部副经理女装运营主管女装推广组主管线上视觉主管线下视觉主管线上设计组线下设计组数据分析营销策划类目活动商品运营CPM广告直通车淘宝客无线业务淘分销主管渠道专员商品维护市场部副经理商品后台主管商品管理专员淘宝规则传达和内部规则制定专员淘宝官方和第三方软件订购人员维护知识产权人员CRM主管会员制运营老客户营销专员新品牌运营组soneedminizarublackqueen市场部经理市场部副经理女装运营女装推广组线上视觉主管线下视觉泰昌泰昌华为初期组织架构-直线型结构总经理研发部门财务部门车间主任销售部门人力资源部门生产科技术科质检科华为初期组织架构-直线型结构总经理研发部门财务部门车间主任人华为发展中期---矩阵制股东会董事会监事会人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会运营商网络企业业务消费者业务华为发展中期---矩阵制股东会董事会监事会人力资源委员会财经

电商团队的组建电商运营部组织架构图-i天下网商-最具深度的电商知识媒体

电商团队的组建企业组织结构演变历程研究企业组织结构演变历程研究规章制度基础概念设计原则构成要素影响因素方法论激励策略组织结构形态组织结构变革趋势组织结构与企业匹配策略职务设计职务授权绩效考核规章制度基设计原则构成要素影响因素方法论激组织结构形态组组织分享什么？分享什么？组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）组织结构演变（7种基本形态）组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案古典现代后现代高度集权：1）直线制；2）职能制；3）直线职能制；集权与分权相结合：1）事业部制（20世纪20年代）；2）矩阵制（20世纪50年代）；3）立体多维制；注重外部资源整合：虚拟组织稳定运行中的效率动态适应中的创新规模扩大产品丰富竞争加剧环境日变效率提升机械式有机式古典现代后现代高度集权：集权与分权相结合：注重外部资源整合：厂长班组车间3班组班组班组车间2班组班组班组车间1班组班组

直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。厂长班组车间3班组班组班组车间2班组班组班组车间1班组班组1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3.具体事务由主管人员亲自处理，缺乏专业人才。适合小型企业或现场作业管理企业厂长班车间3班班班车间2班班班车间1班班直线

职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。总经理企划车间车间车间销售车间车间车间研发生产部门车间车间车间总经理企划车间车间车间销售车间车间车间研发生产部门车间车间车间1.高专业化管理；2.减轻了直线主管负担；3.有利于充分发挥专家的作用。1.多头领导易导致混乱；2.不利于明确划分职责；3.各机构立足本体，相互不能较好地进行配合。这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线

直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。总经理销售生产部门研发车间车间车间车间车间车间车间车间车间总经理销售生产部门研发车间车间车间车间车间车间车间车间车间1.兼收直线制与职能制的优点，保持统一命令的效果，又能发挥专家特长；2.主管人员脱离日常琐事。1.直线与参谋部门易冲突；2.难以充分调动参谋部门的积极性；3.分工细，管理费用增加。现代中小企业使用较为普遍（规模小/品种简单/销售易把控）直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以

事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。总经理财务研发销售企划财务销售企划房地产服装金融投资销售企划财务咨询企划财务总经理财务研发销售企划房地产服装金融投资1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。1.管理成本增加；2.企业内部沟通效率低下；3.总部与各事业单位职能机构重叠，资源利用率低。大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品

矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。总经理职能部门1职能部门3项目1项目2职能部门3项目3总经理职能部门1职能部门3项目1项目2职能部门3项目31.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大中型企业（兼具事业部制与职能制）矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能

立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门3职能部门3美洲亚洲欧洲事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门3职能部门3美洲亚洲欧洲1.人力资源在多种产品线之间灵活共享；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享。1.多重领导；2.员工素质要求高；3.管理成本高；4.各方面的权利难平衡。全球500强和全球企业中广泛使用立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部供应商生产企业物流企业销售公司咨询公司核心组织多品种小批量不确定性多动态性双赢共享的动态利益虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。注重外部分工；关注竞争环境；结成战略同盟；强调快速反应；构建学习团队；缺乏稳定因素。供应商核心组织双赢共享的动态利益虚拟组织：企业通组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）企业生命周期及组织结构匹配组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案企业生命周期创业期成长期成熟期衰退期再兴期企业生命周期创业期成长期成熟期衰退期再兴期宏观环境不同；行业环境不同；技术特点不同；管理模式不同。

因此，下文仅限于一般规律，不完全具备对号入座功能。HELP宏观环境不同；因此，下文仅限于一般规律，不完全具创业期创业期企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。组织偏向：直线制领导危机直线职能制创业期创业期企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。组织偏向成长期成长期企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。组织偏向：直线职能制自主危机事业部制成长期成长期企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。组织偏成熟期成熟期企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。组织偏向：事业部制控制危机立体多维制成熟期成熟期企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。组衰退期衰退期企业目标：1）业务重组；2）快速反应。组织偏向：立体多维制衰退危机矩阵制再兴期衰退期衰退期企业目标：1）业务重组；2）快速反应。组织偏向：组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）我国企业组织结构及问题分析组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案企业组织结构演变历程研究课件企业组织结构演变历程研究课件权力过于集中决策迟缓或质量不高缺乏创新，适应力差本位主义严重职责设置重复指挥链流动不畅权力过于集中决策迟缓或质量不高缺乏创新，适应力差本位主义严重企业组织结构演变历程研究课件人财物信息波特五力PESTP人财物信息波特五力PESTP组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）组织结构的变革趋势组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势知识化

信息化新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势合作化需求多样性动态性全球化新时期企业环境发展趋势新时期企业环境发展趋势知识化信息企业战略的变化管理对象的变化生产技术的变化企业所有权的变化企业边界的变化新环境对企业的影响企业战略的变化管理对象的变化生产技术的变化企业所那么组织结构的调整呢？那么组织结构的调整呢？变化趋势的具体表现扁平化网络化管理宽度增加；重视全员参与；员工广泛授权；强化目标管控。流程化柔性化学习化以市场为导向；以流程为中心；强调快速反应；规范服务准则。组建临时团队；划下核算单位；深化沟通交流；快速高效反应。全员学习；团体学习；全过程学习；终身学习。变化趋势的具体表现扁平化网络化管理宽度增加；流程化柔性2013，你站对班子了吗？2013，你站对班子了吗？技术研发及营销部战略规划部信息部培训部技术研发及营销部战略规划部信息部培训部组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）案例分析（海尔集团）组织结构演变企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织组织结构案讨论与答疑，ThankYou！讨论与答疑，ThankYou！年销售额过10亿的企业组织架构年销售额过10亿的企业组织架构79总经理人力资源部信息技术部BDC品牌中心DOC运营中心PQC产品中心财务部总后勤中心客满中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC总裁事务中心总经理人力资源部信息技术部BDC品牌中心DOC运营中心PQC关于MQC，网上没有释义。下列解释仅供参考1.在华硕,MQC是material

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control的简称，在notebook

manufacturing这一行，对于来料和供应商的管控都依靠这个部门。下面包括供应商品质管理部门（SQE），来料检验部门（IQC）和量测实验室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其实很难做，一切关于原物料的品质问题都要涉及到MQC，一切关于供应商的引进和承认也要倚赖MQC，一切供应商品质的提升都是MQC每天的话题。他是供应商与工厂的第一道窗口。BDC:电