大型房地产运营管理体系设计及标杆借鉴1

房地产运营管理体系设计及标杆借鉴课程目标☺

详述房地产运营管理的核心内容和主要方法☺

深入解析业内成熟的运营管理体系☺

介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例2013-04-202目录第一章

房地产运营管理的一般内容第二章

房地产运营管理的基础

—

项目工作分解第三章

编制房地产开发多层级计划第四章

房地产开发多层级计划要点分析第五章

经营计划的编制与分解第六章

计划的执行、控制与调整第七章

如何进行组织绩效考核第八章

组织管控优化与权责明确第九章

流程体系的建立、运用与升级第十章

做好运营监控与协调的方法2013-04-203第一章

房地产运营管理的一般内容第一节

房地产企业管理的三个层次第二节

正确理解运营管理第三节

房地产运营管理的组织形式第四节

房地产运营管理的主要工作第五节

房地产计划管理的六个基本过程2013-04-204第一节

房地产企业管理的三个层次发展目标战略管理项目管理

运营管理运营体系项目开发一般类型企业2013-04-205第二节

正确理解运营管理一、运营与运营管理运营(Operations)创造和提供产品和服务的过程就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。___《Operations

Management

for

Competitive

Advantage》（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）2013-04-206第二节

正确理解运营管理二、房地产企业运营管理房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程房地产企业运营管理就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运行、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）2013-04-207第三节

房地产运营管理的组织形式一、业内运营管理组织现状2005年，2006年，2007年，2009年，调整运营管理中心职能成立运营管理部成立运营管理部成立运营管理部2013-04-208第三节

房地产运营管理的组织形式二、运营管理的组织平台1、投资型运营平台2、监控型运营平台3、操作型运营平台2013-04-209第四节

房地产运营管理的主要工作一、房地产运营管理主要职能ꢀ

提出内部管理机构设置及岗位设立方案ꢀ

组织拟订公司的业务规范和业务流程ꢀ

确定各管理层级的授权ꢀ

组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划ꢀ

确定和分解全年经营指标ꢀ

协调制定公司的全面预算ꢀ

协调各部门之间的工作关系ꢀ

主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作ꢀ

协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评ꢀ

项目关键节点统筹与协调ꢀ

项目阶段性成果……2013-04-2010第四节

房地产运营管理的主要工作一、房地产运营管理主要职能运营管理部（06年成立）运营管理部（07年成立）战略管理项目运营管理客服管理中期规划综合计划管理绩效评价销售管理流程与制度管理运营管理部（09年调整）运营中心（05年后）运营计划战略采购工程管理成本管理营销管理地区PMO管理投资决策管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理目标成本管理资金预算管理知识管理2013-04-2011第四节

房地产运营管理的主要工作二、房地产运营管理职能选择经营计划管理资金预算管理投资决策管理项目计划统筹流程规范管理阶段成果管理关键节点协调经营成果分析运营绩效管理会议平台管理信息与知识管理2013-04-2012第五节

房地产计划管理的六个基本过程一、计划管理的一般概念计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排。PDCA计划管理计划的形成：

——事前控制计划的跟踪与监控：

——事中控制计划的调整：

——事后控制2013-04-2013第五节

房地产计划管理的六个基本过程二、项目计划管理的六个基本过程1、活动定义（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS）

。）2、活动排序（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）3、活动资源估算（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）4、活动持续时间估算（估算完成各计划活动所需工时单位数。）5、制定计划表（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）6、计划执行与控制（控制项目进度表变更。）2013-04-2014第二章

房地产运营管理的基础

—

项目工作分解第一节

项目工作分解结构定义第二节

房地产项目工作分解的原则第三节

编制房地产开发各阶段工作分解结构2013-04-2015第一节

项目工作分解结构定义ꢀ项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。2013-04-2016第二节

房地产项目工作分解的原则ꢀ

工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。ꢀ

把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。ꢀ

直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。2013-04-2017第三节

编制房地产开发各阶段工作分解结构一．论证阶段工作分解二．策划阶段工作分解三．设计阶段工作分解四．施工阶段工作分解五．营销阶段工作分解六．入住及维修阶段工作分解2013-04-2018一．论证阶段工作分解1.

论证阶段的主要工作和成果2.

论证阶段主要工作的逻辑关系3.

论证阶段工作分解结构2013-04-2019二．策划阶段工作分解1.

策划阶段的主要工作和成果2.

策划阶段主要工作的逻辑关系3.

策划阶段工作分解结构2013-04-2020三．设计阶段工作分解1.

设计阶段的主要工作和成果2.

设计阶段主要工作的逻辑关系3.

设计阶段工作分解结构2013-04-2021四．施工阶段工作分解1.

施工阶段的主要工作和成果2.

施工阶段主要工作的逻辑关系3.

施工阶段工作分解结构2013-04-2022五．营销阶段工作分解1.

营销阶段的主要工作和成果2.

营销阶段主要工作的逻辑关系3.

营销阶段工作分解结构2013-04-2023六．入住及维修阶段工作分解1.

入住阶段的主要工作和成果2.

入住阶段主要工作的逻辑关系3.

入住阶段工作分解结构2013-04-2024第三章

编制房地产开发多层级计划第一节

房地产开发资源策划第二节

房地产开发标准周期第三节

房地产开发多层级计划构成第四节

计划编制的流程要求第五节

计划编制的逻辑要求第六节

计划编制的模板要求2013-04-2025第一节

房地产开发资源策划一、土地资源筹划1、拿地筹划

——资源盘点2、项目规划

——方案强排二、项目开发现金流和资金平衡1、单项目现金流分析与资金平衡2、多项目现金流汇总与资金平衡三、项目采购规划四、项目人力资源规划2013-04-2026第二节

房地产开发标准周期一、房地产开发标准工程周期二、房地产开发标准设计周期三、房地产开发标准预售工期四、房地产开发标准采购工期ꢀ重视经验数据的积累，

特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同2013-04-2027第三节

房地产开发多层级计划构成计划级别计划内容即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。一级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。二级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工三级计划

作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。2013-04-2028第三节

房地产开发多层级计划构成级别一级计划二级计划三级计划分类项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划项目发展计划项目开发开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划2013-04-2029第四节

计划编制的流程要求一、计划编制的相关责任人二、计划编制的时间要求三、计划编制的沟通要求四、计划的评审、审批与下达2013-04-2030第五节

计划编制的逻辑要求一、建立如下的逻辑关系是计划成功的关键进场（开工）时间招考察时间出图时间招标时间标方式分项计划名称签约时间计划开始计划

计划

计划

计划

计划完成

开始

完成

开始

完成计划实际铝合金门窗工程招标计划开发计划与各部门工作有效结合的把控点2013-04-2031第五节

计划编制的逻辑要求二、准确表示逻辑关系的方法充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）S=Start=开始

，F=Finish=结束2013-04-2032第六节

计划编制的模板要求一、一级计划编制模板二、二三级计划编制模板2013-04-2033第四章

房地产开发多层级计划要点分析第一节

项目开发的纲领性计划：项目一级计划第二节

开发各环节的有关专业计划内容要点分析2013-04-2034第一节

项目开发的纲领性计划：项目一级计划一、项目一级计划的内容分析1.

法律手续关键节点2.

项目融资节点3.

项目专业管理监控点4.

协调各专业关系的关键点5.

销售回款节点6.

重大的费用节点7.

重要审批授权点8.

阶段成果完成节点2013-04-2035第一节

项目开发的纲领性计划：项目一级计划二、如何设定以下节点1.

公司总部控制的节点2.

区域公司控制的节点3.

城市公司控制的节点2013-04-2036第二节

开发各环节的有关专业计划内容要点分析一、项目设计计划内容要点分析二、项目报建计划内容要点分析三、项目施工计划内容要点分析四、项目采购计划内容要点分析五、项目营销推广计划内容要点分析六、项目售楼处与样板间实施计划内容要点分析2013-04-2037一、项目设计计划内容要点分析景观设计设计前期确定设计任务书及设计单位景观方案设计景观初步设计景观施工图设计材料部品（硬景）材料部品（软景）设计前期准备概念设计实施方案阶段规划方案设计及深化规划方案报建项目详勘销售大厅及样板房设计编写并确认室内设计任务书设计单位联系及确认销售大厅及样板房方案设计销售大厅及样板房初步设计销售大厅及样板房施工图设计确定销售大厅及样板房装饰施工单位销售大厅及样板房装修销售配合单体设计公建配套施工图确定设计指导书及设计单位施工图条件图设计初步设计总图施工图第一次出图桩基施工图设计主体施工图设计销售资料配合合同附图入住说明书施工图报建材料部品研究、确认2013-04-2038二、项目报建计划内容要点分析国有土地使用证临时用电报装临时用水报装临时排水许可市政占道报建……建设用地规划许可证项目立项和登记备案总平面规划方案报建单体建筑设计方案报建扩初设计报建预售许可证施工图报建市政配套协调与验收验收与竣工备案竣工测绘建设工程规划许可证建设工程施工许可证2013-04-2039三、项目施工计划内容要点分析主体建安结构施工室外工程施工准备临时施工用电室外管线埋设消防道路施工绿化工程主体封顶砌筑临时施工用水场地平整场地详勘铝合金门窗框安装阳台、楼梯栏杆施工入户门、防火门安装室内内隔墙抹灰屋面施工园建工程室外工程验收及整改验收入伙竣工验收基坑和桩基施工土方挖运、基坑支护桩基施工（含检测）地下室施工交楼入伙外墙施工地下室基础垫层施工地下室基础防水施工地下室基础施工地下室底板施工地下室顶板施工地下室出±0水电安装工程电梯施工消防工程燃气工程有线电视、通讯、智能化安装展示区施工临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立会所施工展示区主体工程展示区精装修工程展示区室外工程2013-04-2040四、项目采购计划内容要点分析土建部分桩基工程室外工程土建材料外墙面砖安装材料配电箱、柜室外园建、环境工程（含永久围墙）室外灯光效果照明工程室外道路、室外装修工程信报箱桩基检测工程白蚁防治工程防水工程主要供水系统阀门电缆桥架母线冷却塔空调系统所有设备高压环网柜低压环网柜变压器发电机设备电缆、电线玻璃幕墙、裙房外墙装修工程防火门供货及安装工程入户门供货及安装工程塑钢门窗、铝合金门窗制安工程（含百叶窗）屋面造型工程阳台栏杆安装工程水池防护工程门牌号码及单元号码装修工程室内精装修工程电梯厅、电梯轿箱装修工程住户大堂装修工程橱柜安装工程水泵、变频设备灯具（包括消防疏散指示灯）开关、插座涂料工程木地板制作安装工程会所装修空中花园装修安装工程游泳池系统安装工程消防工程售楼准备工程部分室外售楼中心主体工程（钢结构）室外售楼中心装修工程楼内售楼配套工程架空层装修工程售楼处绿化工程（含泛光照明）室内精装修材料内墙面砖燃气工程空调安装工程变配电设备安装工程环保发电机分项工程看楼电梯地面用材料卫生洁具、水龙头主要装饰灯门铃、手纸盒等电梯工程商场货梯安装工程屋顶泛光照明工程保安对讲工程闭路监控系统及广播系统宽带网络系统电视、电话系统远程抄表系统室外给排水管网工程商场扶梯安装工程停车场管理系统2013-04-2041五、项目营销推广计划内容要点分析营销策划预售许可证营销市场调研市场分析与产品定位产品定位报告整合推广销售基础资料整合推广方案营销策划方案营销总体计划销售物料合同附图网签约手续合同内容预售许可证销售管理销售培训资料准备销售培训客户积累销售价格执行报告开盘方案开盘相关物料准备（内容略）认购协议类内容审定开盘销售效果图与模型销售物料售楼现场临时售楼处正式售楼处样板房工法样板间、材料展示区围墙完成销售50%完成销售90%入住与客服修整与清洁入住资料入住培训售楼处及入口大堂看楼路线商业街入住接待现场办理入住手续2013-04-2042六、项目售楼处与样板间实施计划要点分析展示区主体工程展示区室外工程临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立售楼处施工基础施工结构工程外墙挑架拆模砌筑工程内墙抹灰地坪施工内墙腻子外墙施工层外架拆除窗安装场地土方平衡室外管线埋设消防道路施工泳池、水景施工园建工程主体结构施工砌筑及抹灰门窗安装绿化工程水电安装工作面移交售楼处钢结构安装幕墙安装入户门防水栏杆装修工程售楼处装修2013-04-2043小结ꢀ通过工作分解和活动定义将项目分解为具体的行动落实到各级组织和个人身上ꢀ统一、客观的时间标准，标准工期/工作周期ꢀ统一的工作深度要求、成果标准ꢀ通过逻辑关系协调/搭接各部门工作ꢀ通过时间确定，保证各部门/业务的工作节奏同步ꢀ体现上下级或部门间的要求与承诺，实现沟通与配合442013-04-2044第五章

经营计划的编制与分解第一节

多层级经营计划的构成第二节

经营计划的编制与分解要点分析2013-04-2045第一节

多层级经营计划的构成一、多层级经营计划计划级别计划内容指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。公司经营计划部门工作计划月计划根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计划。职能部门制定的每月工作计划。2013-04-2046第一节

多层级经营计划的构成二、项目开发计划是经营计划的基础项目计划经营计划一级计划（项目发展计划）公司经营计划部门工作计划月计划二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）2013-04-2047第二节

经营计划的编制与分解要点分析一、公司年度经营计划1、公司年度经营目标：财务类销售回款资源类土地储备面积有效房源开发类开复工面积客户类客户满意度客户推荐率组织类关键岗位齐备率核心经营团队合格率交房面积净利润工程质量达标集采覆盖率目标成本偏差率净现金流2013-04-2048第二节

经营计划的编制与分解要点分析一、公司年度经营计划2、公司年度经营目标的分解：销售回款、现金流、土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积、关键岗位3、公司年度业务目标：平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及的业务目标分解4、各项目开发计划（一级关键节点）汇总：2013-04-2049第二节

经营计划的编制与分解要点分析二、职能部门年度工作计划1、部门年度经营目标：公司年度经营目标中职能部门主责目标，及分解。2、年度职能主责目标的分解：如：土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积3、部门年度业务目标：部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及的业务目标分解4、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总2013-04-2050第二节

经营计划的编制与分解要点分析三、职能部门月计划1、各项目计划（二级节点及三级主责节点）及汇总2、部门月度业务目标：部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及的业务目标分解月度任务计划。3、月度的配合任务计划4、月度的临时任务计划2013-04-2051第六章

计划的执行、控制与调整第一节

什么影响了计划的有效执行第二节

保证计划执行的有效方法第三节

常见的几种计划监控方式第四节

计划的动态调整2013-04-2052第一节

什么影响了计划的有效执行一、运营平台对计划执行的影响分析1、组织架构对计划执行的影响2、权限划分对计划执行的影响3、团队执行力对计划执行的影响2013-04-2053第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响2013-04-2054第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2013-04-2055第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响2013-04-2056第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响2013-04-2057第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响2013-04-2058第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响2013-04-2059第一节

什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响6、资金支付对计划执行的影响7、

销售定价对计划执行的影响2013-04-2060第二节

保证计划执行的有效方法一、计划分解与落实业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。2013-04-2061第二节

如何保证计划的有效执行二、计划节点跟踪及结果反馈业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人完成时间和完成质量的跟踪与评估2013-04-2062第三节

常见的几种计划监控方式一、各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告、报表2013-04-2063第三节

常见的几种计划监控方式二、运营会议制度1、定期例会、临时会议和专题协调会2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案3、形成会议纪要并跟踪检查2013-04-2064第三节

常见的几种计划监控方式三、实时交互与共享的信息平台1、OA系统2、ERP系统3、项目管理信息系统2013-04-2065第三节

常见的几种计划监控方式四、实地检查、抽查1、掌握最新情况2、查看一手资料3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性2013-04-2066第四节

计划的动态调整一、计划调整的控制原则1.重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整3.不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制2013-04-2067第四节

计划的动态调整二、计划调整的管理层级1.计划不适用时要调整（不能因为有变化而不做计划）2.谁编制谁调整为原则3.计划调整要按授权审批，保持计划的权威性4.较小的幅度及非关键性的调整，审批权限下放2013-04-2068第四节

计划的动态调整三、计划调整的沟通要求1.系统考虑调整对其他部门和计划的影响2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行3.涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性2013-04-2069第七章

如何进行组织绩效考核第一节

计划考核常见问题分析第二节

以什么标准和指标进行计划考核第三节

计划考核的多种方式选择第四节

进行组织绩效的综合考核2013-04-2070第一节

计划考核常见问题分析一、考核的目标对象不清晰二、计划完成结果难以评价三、责任追踪错综复杂四、计划考核奖惩标准不合理2013-04-2071第二节

以什么标准和指标进行计划考核一、计划本身的执行结果1.

进度目标，提前或延后的时间周期2.

进度节点达成率二、计划管理过程的规范性1.

工作事项的规范性描述2.

完成结果的对比三、各级中间结果的质量符合与完成度1.

时间、质量、数量、所节约的资源、客户/上级的评价等2.

工作难度和负荷、工作质量、工作态度等2013-04-2072第三节

计划考核的多种方式选择一、项目计划考核二、公司计划考核三、部门计划考核四、个人计划考核2013-04-2073第三节

计划考核的多种方式选择《计划细化表》

威力《计划考核评估表》

压力进度控制的两大利器：2013-04-2074第四节

进行组织绩效的综合考核1、财务/经营2、客户/市场3、管理/能力4、学习/成长①

销售面积②

销售合同额③

销售回款额④

销售结转额⑤

EBIT⑥

净利润⑦

销售利润率⑧

IRR①

客户忠诚度②

客户满意度①

成熟产品复制率②

设计变更率①

员工满意率②

关键员工到岗率③

关键员工流失率④

人均培训时间……-规划设计（客户）满意度-工程质量（客户）满意度-销售服务（客户）满意度-客户服务（客户）满意度-物业服务（客户）满意度③

一次性交房率③

竣工与预售面积指标变动率④

出图计划完成率⑤

合同附图无差错率⑥

目标成本达成率⑦

进度达成率⑨

净现金流⑩

资金平衡时间11

三项费用率12

开工面积13

土地储备面积增量14④

业主集体投诉或媒体曝光事件数⑤

季度客户投诉关闭率……⑧

标准部品使用率⑨

战略采购比例⑩

工程质量达标率11

项目验收合格率12

质量安全事故数…………2013-04-2075第八章

组织管控优化与权责明确第一节

组织与管控的优化第二节

厘清组织职能、权责、岗位职责2013-04-2076第一节

组织与管控的优化一、选择最佳的项目组织形式二、选择最优的集团总部管控模式2013-04-2077一、选择最佳的项目组织形式一、职能式开发设计工程销售二、弱矩阵三、平衡矩阵式四

、强矩阵开发工程销售设计开发工程销售开发工程销售设计设计项目部项目部项目部五、项目式项目公司或事业部开设计工销开发设计

工程销售2013-04-20781、职能式下房地产项目组织的管理特征管理特征：ꢀ

现场项目部设置一名现场项目经理，主要负责工程施工管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；公司ꢀ

工程部以外的职能部门内部没有为项目明确指定和安排具体的专业负责人；ꢀ

职能部门经理负责项目各专业工作及专业之间的协调；ꢀ

公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理只负责现场管理；行政工程

设计

成本

营销

合约

开发

财人部部部部部部部事部优势：ꢀ

人力成本较经济；ꢀ

职能部门的专业管理较强；ꢀ

公司对风险的控制力较强；现场项目经理劣势：ꢀ

职能部门经理之间以及与现场项目经理之间的协调难度大；ꢀ

现场项目经理不对工程之外的专业进行协调；ꢀ

公司高层的决策和协调责任和工作量较大；ꢀ

不宜培养复合人才；资料员料员各专业工程师项目组织2013-04-20792、弱矩阵式下房地产项目组织的管理特征管理特征：ꢀ

现场项目部设置一名现场项目经理，主要负责工程施工管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；公司ꢀ

公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；行政ꢀ

公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；ꢀ

财务及人力资源由公司统一管理；工程

设计

成本

营销

合约

开发

财人事部部部部部部部部优势：ꢀ

人力成本较经济；ꢀ

职能部门的专业支持较强；；设计岗

成本岗销售岗合约计岗

本岗

售岗岗ꢀ现场项目经理劣势：ꢀ

现场项目经理与职能部门之间的协调难度大；ꢀ

现场项目经理对工程之外的专业负责人的协调力度不强；ꢀ

公司高层的决策和协调责任和工作量较大；ꢀ

不宜培养复合人才；资料员料员各专业工程师项目组织2013-04-20803、平衡矩阵式下房地产项目组织的管理特征管理特征：ꢀ

现场项目部设置一名项目经理，不但负责工程施工管理，即进度、质量、成本、安全及相关的事务，还要协调设计、营销等其他专业工作；ꢀ

公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；公司行政ꢀ

公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；ꢀ

财务及人力资源由公司统一管理；工程

设计

成本

营销

合约

开发

财人事部部部部部部部部优势：ꢀ

人力成本较经济；ꢀ

职能部门的专业支持较强；，ꢀ

公司对风险的控制力较强；ꢀ

有利于培养复合人才；设计岗

成本岗销售岗合约计岗

本岗

售岗岗ꢀ；项目经理劣势：ꢀ

职能部门与项目经理之间的协调难度大；ꢀ

工程之外的专业负责人受双重管理，工作难度大；ꢀ

对项目经理能力要求较高，否则公司高层决策和协调的工作量较大；资料员各专业工程师项目组织2013-04-20814、强矩阵式下房地产项目组织的管理特征管理特征：ꢀ

成立项目部，设置一名项目经理，负责涉及项目开发全过程事务的管理；ꢀ

公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；ꢀ

项目经理经理授予很大的决策权限；公司行政

ꢀ

财务及人力资源由公司统一管理；项目管工程

设计

成本

营销

合开发

财务人事

优势：部部部部部部部理部部ꢀ

项目管理相对独立；ꢀ

项目管理易于沟通和协调，效率高；ꢀ

有利于项目管理人员的快速成长；工程组

设计岗

成本岗

营销组合约

资料员目经理文员程组

计岗

本岗

销组料员劣势：ꢀ

职能部门对项目部的专业支持和控制减弱；ꢀ

人力资源成本过高；岗ꢀ

项目经理权力过大，对项目经理的要求高；ꢀ

公司对风险的控制力减弱；项目组织2013-04-20825、项目式下房地产项目组织的管理特征管理特征：ꢀ

成立项目公司及相应的职能部门；项目公司职能部门根据分工和授权独立开展工作，公司不设专业职能部门，只进行监督管理；公司ꢀ

项目公司设立财务部，但资金由公司统一管理；行政ꢀ

各专业负责人由公司人力资源统一管理；ꢀ

项目总经理在全权负责项目的全过程管理。技术

品投资

财务人事部部部部部优势：ꢀ

适用于大项目和异地项目管理；ꢀ

项目管理相对独立；ꢀ

项目管理易于沟通和协调，效率高；有利于项目管理人员的快速成长。工程部

设计部

成本

营销部合约部开发部财务部综合部目总经理程部销部

约部

发部

务部

合部ꢀ部劣势：ꢀ

项目公司的专业能力参差不齐，公司的支持和控制减弱；ꢀ

人力资源成本过高；ꢀ

项目总经理权力过大，对项目总经理的要求高；项目（公司）组织ꢀ

公司对风险的控制力减弱。2013-04-20836、不同发展阶段组织形式的不同选择房地产开发规模下属公司的能力多城市多项目（区域总部+集团）运作多城市多项目（集团）运作城市多项目运作单项目运作组织管理模式第一阶段第二阶段第四阶段第三阶段2013-04-20846、不同发展阶段组织形式的不同选择集团总部区域公司城市公司项目公司项目部集团总部城市公司项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部单项目公司2013-04-2085二、选择最优的集团总部管控模式组织战略－专业/多样化－稳健/快速规模化产业相关性－不相关产业－相关产业－

一地理位置－区域内－跨区域组织管控模式选择组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段项目规模－多项目大规模－小项目小规模子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱2013-04-2086二、选择最优的集团总部管控模式管理模式财务管理型战略管理型操作管理型功能和人员配置•产品研发集分权分权集权与分权相结合集权2013-04-2087二、选择最优的集团总部管控模式发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术管理及支持职能集