薪酬设计人民劳动人事学院

薪

酬

管

理文跃然大学劳动人事学院：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：

与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利问题与时间安排导论：10分钟问题1：薪酬如何与联系在一起？50分钟问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟问题4：如何确定薪酬结构？50分钟问题5：问题6：什么？50分钟多少？20分钟问题7：如何 ？40分钟问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟导论从历史看薪酬概念薪酬的3个方面及其管理的三个子系统薪酬管理的问题分类问题1：如何将与薪酬联系在一起考虑？与薪酬联系在一起？1，为什么要将2，理解人力资源：两种看法3，薪酬问题有哪些？问题2：基本薪酬的支付基础选择1，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效（1)基于职位价值的操作要点：职位评价（2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？（3)绩效工资在基本薪酬中的运用：绩效加薪2，各自的优缺点3，各自的适用范围：您的工资选对了支付的基础吗？问题3：如何保证工资的外部公平性？薪酬薪酬薪酬的目的方法

结果如何选择适合企业的薪酬水平？：

1，如果没有薪酬们公司有薪酬，薪酬体系会有什么问题？你吗？2， 公司的薪酬水平 是恰当的吗？问题4：如何设计薪酬结构？1，4个基本概念2，薪等的基本问题及其解决3，薪级的基本问题及其解决4，宽带化的问题问题5：凭什么支付奖金？1，奖金的性质：对超出绩效标准的支付2，一个企业之所以有事情要做的三个原因实施流程运转问题解决3， 三件事： 超绩效；流程超绩效；解决问题超绩效。会表现在3个层面： 、部门和基层员工。问题6：如何

？1，

方法：基于的，如平衡记分卡，股权2，部门等等；：复杂。基于、流程和问题解决的综合体。主要的方法：部门记分卡；团队的收益

计划；成本节省计划；：基于职位效率。主要方法：计件工资率；的3，个人分红。4，特殊划；科研计划：销售

； 管理

计。一个案例：某某公司的团队 计划公司背景主要目标1，销售部门的目标：传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市场上的者之间的距离；2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生产成本；3，研发部门的目标：

提高传统产品的稳定性；开发更高性能的产品；销售部门的团队 计划1，不能实行个人 计划的原因销售的产品需要很多人的共同努力，如市场策划、竞标、发展客户关系、技术咨询与 等等，因此销

售的业绩很难严格确定到个人头上；产品销售周期长，且产品销售额很大，如果实行个人 计划，有的时候个人没有收入；有的时候却收入过大；2，必须考虑个人业绩的原因个人是否努力对销售业绩有直接的影响；个人的销售能力对销售业绩又直接的影响；基本设计思想1，销售 的激励 是一种基于既考虑团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度；2，主要问题激励

的决定因素（考核因素）的业绩标准的 水平(1)销售销售销售a,总水平b,占个人收入的

c,与其他部门相比（4）

周期3,主要难题个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立销售团对于其它团队的奖金比例难于确定；团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定问题7： 多少？1，绝对量原则2，相对量的决定（1）

；（2）与对手的比较问题8：法定福利1，福利的性质2，福利的演变3，法定福利的主要形式4，如何符合法律要求？问题9：自主福利的人力资源管理功能1，自主福利是什么？2，一个被忽略的问题：福利的人力资源管理功能3，如何使福利发挥人力资源管理功能？并将福利与人力理解

与人力资源的吸纳、保留和激励相联系自助式福利将福利与绩效相联系问题10：如何设计薪酬制度？1，制度检测方法2，制度化的两个根本3，一些其他的制度问题薪酬调整机制：依据与频率特殊人才的个案与整体制度的关系制度化与文化：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：

与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利1， 薪酬：3个角度；货币

和非货币薪酬；2，薪酬问题的产生企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱。如何给钱？3，工资问题的框架及其基本问题可以从两个角度理解：理论和管理

4，工资管理问题的重要性关系到工资体系的竞争力：同样的花费是否带来更高的劳动产出？5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题薪酬？不同时期的含义：变化的和不变的。变化的：内容不断拓宽。Wage–

total

rewards.pensation-不变的：劳动所得。不劳动者不得食。Labor

e。三个角度：社会；企业和个人。货币 和非货币

。工资问题的基本框架把握工资问题的两个视角：工资理论和工资管理工资问题工资理论工资管理历史上的研究主要关注的问题：理论与管理理论：供求理论，边际市场率理论，人力资本理论，集体谈判理论，按劳分配理论管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术理论 关注的问题1，工资的性质2，工资的决定机制在某种程度上，《劳动经济学》是一本质和决定机制的书。重要的理论回顾工资的性推荐一本书：经济思想史。比较全面地回顾了经济思想的发展历史。用工资理论来分析一个社会问题：中国现代乞丐1，

2月16日的经济触目惊心的故事。2，如何从经济学的角度来理解。3，

关于英国平民法的看法。栏目的一个亚当斯密的理论1，工资是劳动的价格，劳动是 的源泉之一2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务 和清洁工职业的责任：医生和3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。维持生存工资理论工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人口数量会增加，工资下降；工资下降导致人口数量减少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。边际生产率工资理论供给和需求决定工资理论DWW0W2S0L0L2LS1集体谈判工资理论c雇主让步曲线工会 曲线薪酬体系拆分结构三

块薪酬与薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪薪考薪酬酬酬核计划水平结构与薪酬的施管实与理明确目标经理的市场价格经理 的职位价值评估企业支付能力经理 的绩效工资奖金：短期、长期福利理解企业 和经营目标确立考核指标体系KPIS确立考核指标值把KPIS与 联系起沟通确定

支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善业绩、能力和技能导向和基础经理薪酬设计（例）薪酬体系薪酬管理的基本框架Compensation

=basic

salary+incentives+benefitsBasic

Salary::Incentive

Pay：中的固定不分；中的变动部分Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬基本奖福薪金利酬基本问题及其拓展五大层面十大问题解决办法层面基本薪酬层面奖金层面福利层面制度层面应该采取什么薪酬策略以配合企业的？如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？如何保证外部公平性？如何确立

结构？凭什么支付奖金？支付多少奖金？如何支付奖金？如何设计一套符合法律的福利体系？如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？如何使工资体系制度化？本书第二章本书第三章本书第四章本书第五章本书第六章帽子主体尾巴提炼十大问题：1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立 结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？工资管理问题的重要性每都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。目前中国的工资问题及其事业单位的问题企业问题农民工问题（农民

）：中国使馆的售货亭农民为什么贫穷？研究工资理论和管理的重要性中国有很多工资问题，需要理论解释工资问题的工资问题1，2，企业3，学术界的工资问题4，工资的社会功能问题5，企业 工资问题（管理技术问题）6，中国工资支付的10大趋势7，如何把西方的知识与中国具体实践想结合（现实与趋势）：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论

第三部分：

与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利？？能力？1，为什么要提到

？2，

是什么？3，如何理解人力资源4，如何理解薪酬

？如何匹配人力资源如何提升企业的三种薪酬水平产业阶段与薪酬文化与薪酬？是：一个企业的目标和达成目标 段。Strategy=do

right

things+do

things

right。是差异化的选择。（波特）是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)是对治理结构、资源、企业 和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）是 能力的认定并用能力决定方向和 的决策。（Hamel

andPrapalad)的5个基本问题及其解决思路的5个基本问题1，行业选择-----五要素分析法；2，产品选择-----波士顿矩阵；3，定位选择-----资源与能力分析法；4，竞争方式选择----关键竞争要素分析法；5，

最优方式的选择---流程与价值链分析法。人力资源的两种分析方法1，基于竞争优势的2，基于 能力的3，基于grep分析框架的薪酬“支撑”框架；

“能力”框架；

Wen’s

分析框架；薪酬匹配矩阵；薪酬与文化。如何制定一个企业的

？行业分析：通过五种要素分析判断一个行业的好坏与机会环境分析：PEST，判断一个企业所 的各种环境企业的SWOT分析：看一个企业的优势、劣势机会和GREP分析：检查一个企业 的竞争力提出 设想与 实施步骤：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：

与薪酬第四部分：基本薪酬

第五部分：奖金管理第六部分：员工福利一、基本薪酬支付基础选择（一）、导论（二）、基于能力与技能的薪酬支付（三）、基于职位价值的薪酬支付（一）导论1，定义。根据handbook

of

compensation

management一书的定义，基本薪酬是：wage

provided

to

employee

before

anyadd-on

such

as

shift

defferencial,performanacebonus,clothing

allowance,or

overtime.2，基本薪酬的三种支付方式3，为什么要有不同的支付方式？基本薪酬的三种支付方式1，pay

for

job:根据个人从事的职位的价值支付的：根据个2,pay

for

compentence

or

pay

for人的技能、知识和行为支付的3,pay

for

performance

：根据个人的业绩支付的。为什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于 ，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样，导致；（2）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。（二）能力工资1，能力是什么？2，如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？3，如何确定能力的价格？4，能力工资的优点与缺点5，一个案例：一个报社的能力工资体系如何确定能力的价格？（1）基于任职资格的定价方法A,先确定任职资格等级；B,确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？基于技术模块的定价原则A,先确定个技术等级所需要的技能模块；B,确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块①每小时12元，外加技术模块②每小时13元；通过职位评价体现能力；通过角色体现能力能力）？如何确定企业所需要的能力（包括从 实施从流程有效运转从解决当前的主要问题能力是什么？没有 的定义1，hanmel

and

prahalad

2，为了获得竞争优势所必需的关键能力3，竞争优势赖以发展的

能力Compentence=skill

+knowledge+behaviorCorecompentence:General

compentence:二、基本薪酬的决定过程——四大步骤薪酬 ：外部公平性职位定价； 公平性和职位的工资基础薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？基本薪酬第一步 薪酬 ：外部公平性的解决之道1，2，薪酬3，薪酬4，薪酬5，薪酬薪酬

？的目的？的数据来源方法的结果6，薪酬水平 选择与收入政策曲线？基本薪酬之步骤：薪酬1，薪酬2，薪酬的定义的目的:3，如何进行薪酬

？做薪酬

？薪酬 中的信息来源4，用薪酬 的资料勾画出市场工资率曲线MARKET

LINE市场工资率曲线PAY

POLICY

LINE：企业收入政策曲线薪酬薪酬薪酬薪酬的目的要解决的问题方法薪酬 目的1，避免不恰当的薪酬开支2，了解对手，便于竞争3,保证外部公平4，调整薪酬Market

linePay

policy

line要获得什么样的信息？1，职位名称2，一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3，所

职位的就业人数；4，compa-ratio；要 哪些企业？1，规模相同的企业；2，同一地区的企业；3，同一行业的企业；4，竞争对手；5，一个行业中做的最好的企业；是自己 还是请专业公司？1，自己 的优点与缺点优点（1）（2）缺点（1）不专业（2）

2，请专业公司优点缺点的优点与缺点如果自己做薪酬，成功关键是什么？的公司的职位：基准职位；进入职位；1，选择好要2，确定好要不同种类的职位；问题职位；3，确定好要

的职位对象：一个公司25-30%的职位；如果自己做薪酬

，可能的

方法The

Key

job

matchingmethodThe

occupational

survey

methodThe

job

evalution

methodThe

key

job

matching

method1，选择关键职位；2，给参与3，要求参与的公司这些职位的大概描述；的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（payranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。The

occupational

survey

method向参与 的人提供本公司需要的是哪些类型的职位，如会计/管理 和工程师等等；征求参与 的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：Thejobevalutionmethod的公司一些职位，并标明每一个职位的点给参与数；要求参与的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。获取信息的四种方法ephoneThe mailed

questionaireal

interviewA

conference

of

all

the

participants基本薪酬第二步职位定价：公平性和职位的工资基础作为职位评价的基础的工作分析要点1，一些基本概念2，工作分析的结果3，工作分析的功能4，工作分析要解决的基本问题及其方法基本概念1，tasks：备课

2,position：人力资源教授3,jobs：教授4,job

family：教师5,occupations：职位定价jobevaluation,jobpricing1，定义及目的：职位的相对价值，relative

value:职位价值排序2，职位定价的四种主要方法排序法rankingmethod点数法point

method要素比较法

parision职位归类法：CLASSFICATION

METHOD职位评价要解决哪些问题？1，我们要使用哪一种职位评估方法？自己做还是

？一个计划还是多个计划？2，应该使用哪些分配要素？应该使用多少个分配要素？照搬还是自己建立一套？使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？3，应该用多少点？4，如何确定每一个分配要素的权重？5，如何确定每一个分配要素极其等级的分数？6，

评估？应该使用哪一种评估方法？1，四种主要的评估方法排序法归类法点数法要素比较法2，选择何种方法时要考虑的因素组织规模职位的数量与差异组织构架商业周期阶段行业特点计划价值和文化管理风格推行和 一个系统的 资源自己做还是

？一个现成系统的优缺点优点

1，非常迅速地执行；2，专业还协助将评估结果转换成对应的市场3，有些工资率；4，能够避免缺点政治问题；1，成本可能很高；2，

可能不了解这个企业；3，咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4，企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；自己开发的优缺点优点1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统；2，3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统；缺点1，费事2，可能不专业要几套系统？问题的提出有的企业非常大，职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。有60%的企业用多套评估系统；最大的问题是如何保证企业可以互相比较。IPE的尝试所有职位的价值之间要选择哪些分配要素？Compensable

factors？基本原则：应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素；具体来说，有三个原则：1，work

relatedness:必须来自实际从事的工作；

2,business

relatedness：来自组织文化与业务方向；

3,acceptability

to

parties：为大多数人所接受。要选择多少分配要素？一般思考方法：我们需要多少要素才能把不同的职位价值区分开来并且能为员工所接受？三个原则：1，独立的；2，在比较的所有职位中是共同的要素。工作分析要解决的基本问题1，做什么：如何把集出来？中的tasks全面和准确地收2，如何将任务分配到不同的职位中？3，如何准确界定每一个职位的任职资格要求？技术：如何把tasks

收集起来？1，把事情来源归类：流程特殊情形：（3）

：

2，工作分析问卷优点：缺点：问卷设计问题，填写问题：3工作

优点：4，访谈优点：缺点职位定价方法之排序法1，具体做法Ranking

method获取职位信息：职位描述选择

因素：决定排序的决定因素排序2，例子：3，优点和缺点职位评价方法之要素比较法1，定义2，要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BEN ARK

JOBSKEY

JOBS根据根据要素将关键职位排序要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位 等级建立其他职位的等级归类法classficationmethodgradesMechanicalengineeringCivilengineeringAccoutingclericalEletronicstechnician1C2C3CC4cCC5cCC6Cc7C8C9cark

jobs;1，选择ben(1)enter

levelPROBLEMpopular2,选择比较要素，如学历，职责，工作环境等3，对基准职位就每一个要素进行排序；4，用市场工资率对每一个职位进行排序5，比较两个排序结果；职位学历职责环境143123223薪酬管理方法之点数法1，定义：Point

method2，实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定 要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等点数法的例子：一所大学1，确立评价的是拿一类：教师类

2，确立分配要素compensation

factors:学历，经验，工作责任

3，确立每个要素的权重：几种方法4，确立总分数及每一个要素的分数5，确定每一种要素的级数、每一级数的定义和每一级分数6，汇总分数学历：四级：本科、 、土博士、洋博士经验：5级：1－5年，6－10年，10－15年，16年－20年，20年以上工作责任：三级：教本科，教

和教博士总分：1000分权重及分数：学历40％，经验：30％，责任：30％讲师、 、教授，也可以是一级讲师，二级讲师……五级讲师等。一个本科毕业、工作3年和教本科的讲师的分数是：任务归类到职位中的方法（原则）1，2，能力原则；专业化原则：层级原则：效率原则（成本原则）：有xiao

tasks任职资格KASOKnowledge：薪酬管理？Ablity:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。others

1，外部竞争要求2，企业 现实最 的是：知道行业标准，理想与现实的基本薪酬第三步 薪酬结构设计1，与薪酬结构相关的概念2，如何思考一个企业的PAY

GRADE?要几套？每套要几个GRADES?宽带化问题3，如何设计RANGE?RANGE

的百分比如何确定？RANGGE中的小级4，如何设计RANGGEOVERLAP?职位价值排序OPABCDEFGHIJK

LMN一致性问题收入政策曲线示意图350003000040000外场50000部工竞资争率45000力问通（美过元）调查60000获得的55000市题四个基本概念1，paystructure：2，pay

grades：3，pay

ranges4，overlap收入结构1，共分为7个收入等级，每一个等级100分，最低分数600分，最高1500分；收入等级：第一个收入等级，10％；第二个等级：15％；第三个等级：20％，第四个等级，25％，第5个等级，30％，第6个等级，35％，第7个等级40％；起薪：3000元月，第一等级：3000－3300，第2等级：3500－4020，第3等级4100－4900；第4等级：4800－5920，第5等级，

4800－6100，第6等级：5600－7480，第7等：6500－8600。说明：每一等级的工资增加额一次为500，600，700，800，9002CDEF3GHIJK薪酬结构4LMN5OP等级

1涵盖的职位

AB确定薪酬结构工资（美元）中位线最大值最小值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线最大值最大值最大值中位线最大值如何确定结构1，确定一个企业的起点工资和最高工资：有什么原则吗？2，确定要划分的工资等级：多少个等级？3，确定每一个等级的高度或变动区间：每一个等级的差异都应该是一样的吗？4，技术问题：中位收入、最高收入和最低收入之间的差别5，重迭问题6，企业文化与企业政治问题收入级差的确定技术1，每一个等的级差应该如何确定？市场水平：市场：30%企业的特殊考虑：a， 职位升迁的机会：35%，b，企业的管理能力，b，q企业收入等的宽度（职位价值范围）2，级差是否随职位价值的变化而变化？如何确定重跌OVERLAP？的涵义：要不要有

？基本技术收入等级的确定要解决的几个基本问题1，起点工资和最高工资的确定：工资2，要有多少等级？3，每一个等级的宽度是否要一样？基本薪酬步骤四 管理与调整问题如何判断工资体系是否健康？健康工资体系效率更高配合外外部部和组公竞织目平争标性力内部公理内部公平性成本节省工资制度化原因方法改进方法备注企业的工资制度配合企业的

吗？企业的工资制度具备外部公平性吗？企业的工资制度具备外部竞争力吗？企业的工资确定有公理吗？企业的工资具有公平性吗？企业的工资制度是成本节省的吗？企业的工资制度是有效率的？用什么方法测度一个企业的工资体系？1，

： （满意度

，问卷评估等，外部工资增等），外部 （包括外部竞争力

长情况 等等）2，用COMPA…RATIO指标来测度

compa-ratio?P80公开工资和 工资其他工资问题1，工资增加：工资可能因为CPI、业绩、外部竞争者工资的变化和劳动力市场的变化而变化。工资增加的幅度，工资增加的频率，工资增加的方法2，工资问题3，红圈职位和绿圈职位的调整：分析原因分别对待，总的目标是保持公平性4，如何对待集体谈判工资制度？5，工资与企业文化Pay

for

skill,knowledge

and

behavior(pay

for

compentence)向技能工资支付问题的 ：为什么要向技能支付几种做法：职位、角色和直接对技能主要的问题（要做好的基本条件）趋势一个例子？为什么要对技能支付

？对技能支付 的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技

yforskill,pay

for

compentence：

（1）payfor

generalcompentence;(2)pay

for

core

compentence对技能支付 的理由1，技能对企业竞争的重要性2，基于职位价值支付

的问题3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）Focus

of

competency

definitionjobroleMethodOflinkageevaluationPoint

factorandgradestructureRoleclassficatinsystems

into

broaderpay

bands-basedpay

setting

inverybroadbandsPayadjustmentpetence

paysteps

in

rangesPay

increasesbasedon

assessmentofresults

andcompetencePayincreasesbased

wholely/largely

onalcompetenceBonos

andrecognitionBonuses

related

toassessment

of

reslutsand

competenceRecognitionawards

foralbahavior

inlinewith

corporatevalueCulture

and

Pay

Techniques

1文化与薪酬支付技术PayTechniques薪酬支付技术Role

of

employee

/management

trust员工和管理层之间的信任在其中扮演的角色Achievement

orientation成果导向/结果导向Capacity

to

measureperformance衡量员工绩效的能力Currentcompensationissues当前薪酬管理中出现的问题Profit

sharing利润Could

addtodissatisfaction

iftrust

islowCulture

must

beperformanceorientedCanbeused

whereaccounting

data

is

allthatis

availableConsider

totalcompensation

effectSubjective

perf.bonus个人绩效奖Trust

level

varies

withindividual’s

relationshipwithmanagementMay

be

counter-productivein

riskadverse

organizationSuccessful

plans

havegood

measurementOpportunity/Gainsharing收益Most

need

neutral

topositive

level.Standards

are

an

issueRequires

goodcost

ofgoodsand

labor

dataGroupincentive群体奖Should

be

positiveStandards

are

an

issueVaries

with

degree

andfocus

desiredAn

additivebuilton

soundbase

salary,

notasubstituteedindividualincentive有针对的个人奖Perceived

attainability

ifgoal

is

criticalWorks

bestwith

highachieveindividualsLargely

dependent

oncultureObjectives

must

bemeasurableConsider

totalcompensation

effectKey

contributorprograms关键员工激励If

negative,

participantbacklashcould

be

aproblemAble

to

identify

keycontributorAn

additivebuilton

soundbase

salary,

notasubstituteCompetency,Knowledge

orskill-based

pay能力工资Must

beableto

assesslevel

of

knowledge

or

skillCanbeexpensiveMust

bejustified

by

impacton

productivityCulture

and

Pay

Techniques

2文化与薪酬支付技术PayTechniques薪酬支付技术Role

of

employee

/management

trust员工和管理层之间的信任在其中扮演的角色Achievementorientation成果导向/结果导向Capacity

to

measureperformance衡量员工绩效的能力Currentcompensationissues当前薪酬管理中出现的问题Broadbanding宽带薪酬Aspects

of

application

re-quireshighlevelsof

trust

atall

organization

levels

orcould

be

perceived

asarbitraryLackof

qualityperformancemanagement

systemandperformanceculture

will

negateapproachMust

havesolidlinkagesbetweencorporate

strategyandperformance

measures

down

toindividual

and/or

teamlevelCan

disrupt

and

distractorganization

orimprovemorale,

performance

andorganization

strength

whencompared

to

existingsystemLong-term

plans长期激励计划Trust

in

equitable

assign-ment

andappropriatenessof

measureiscriticalAchievementorientation

must

befocused

overalongertermMust

beableto

selectappropriatemeasureswhich

satisfyallstakeholdersPredicting

long-term

stockpayouts

canbe

a

source

ofWork-lifebenefits工作生活福利Employees

mustbelievemanagement

is

sincere

andsupportiveCompensation

levels

must

atleastequaland

preferablyexceedpay

marketNon-cash非现金激励Potential

for

arbitrarydecisions

makes

itimportant

tomakebasis

ofreward

explicitDoes

not

requireorganization

wideachievementorientationThereshould

be

clearmeasures

of

behaviorsandresultsCompensation

levelsapproximate

pay

marketAward

are

taxableCulture

and

Pay

Techniques

3文化与薪酬支付技术PayTechniques薪酬支付技术Power

of

thetechnique该技术的力量/作用Potential

impact

onemployeecompensation对员工薪酬的影响Organizationalissues与组织相关的问题Culturecharacteristics组织文化特征Organizationalpressureforperformance组织追求绩效的压力Profit

sharing利润Diffuse

unlessbackedbycultureCanbedemoralizingif

no

profitto

shareA

good

option

wheremeasurementcapacity

islimitedMostcompatiblewithagroup-orientedcultureCan

reinforce

andhelpraise

level

ofdemandSubjectiveperf.bonus个人绩效奖Arouses

desire

todowell,

but

do

notfocusemployee

inadvanceUnpredictableOftenfoundwheredirection

isunclearFocus

onindividualaccountabilityCanbesuccessful

ifclearly

definedOpportunity/Gain

sharing收益Powerful

if

done

rightEffectiveatfocusingeffortUpside

5-15%Downside

varies

byplantypeFit

agroup-orientedculturebestSupports

emphasison

performanceAdd

peer

pressureGroupincentive群体奖Strongest

withsmallcohesive

groupUpsidepotentialcontrolled

by

groupoutputClear

goal-settingneededRequires

agroup-orientedcultureFitsmedium

to

highdemandedindividualincentive有针对的个人奖Strongest

if

achievablecashawardOpportunity

must

beat

least

10-15%

tohave

animpactClear

goal-settingneededTotallyfocusedonindividualaccountabilityGood

for

highdemand

situationsKeycontributorprograms关键员工激励Powerful

for

retentionRecognition

can

bemotivationalMust

be

sizableandnotveryvariableMust

be

limited

totrulykey

contributorsWill

cultureaccept“individual

deals”?Aimed

atretainingprovenperformersCompetency,Knowledge

orskill-basedpay

能力工资Objective

is

workforceflexibility,notincentiveShould

be

largeenough

to

makeaccquiringskillsworthwhileMust

useful

aspartif

a

broaderproductivity

effortCulture

and

Pay

Techniques

4文化与薪酬支付技术PayTechniques薪酬支付技术Power

of

thetechnique该技术的力量/作用Potential

impact

onemployeecompensation对员工薪酬的影响Organizationalissues与组织相关的问题Culturecharacteristics组织文化特征Organizationalpressureforperformance组织追求绩效的压力Broadbanding宽带薪酬Relieve

employeefrustrationoverperceived

lossofcareeropportunity

andpaygrowthFocus

onperformancewhen

support

systemsare

inplaceSome

redistribution

ofpay

based

onperceivedindividualactual/potentialcontributionNeedforadequateassessment

toolsOrganizationcommit-ment

toimplement

andsupportStrong

rationaleis

rapidorganizationalChangeTolerance

ofambiguitynecessaryorbands

will

bestructured

similarto

gradeHighcommitmentto

communicationBetter

formediumdemandUnprovenin

creatinghigh

performancedemandLong-termplans长期激励计划Driven

by

significantcapitalaccumulationize

or

minimizecompetitiveness

oftotal

compensationExecutive

must

beable

to

collaborate

andsacrificeunit

forcompanyperformanceHighperformancepressures

optimizesuccessWork-lifebenefits工作生活福利Works

best

atloyaltyand

morale

builderHelp

recruitment

andretentionReduceemployeeout-of-pocket

expenseCommunications,supportingpoliciesandproceduresOrientationofsupervisors

iskeyWorks

best

in

IT,R&D

andrelatedculture

andyoungerworkforceFits

all

situationsNon-cash非现金激励Rolemodeling

andpublic

recognition

canbe

an

incentive

forfuture

behaviorShould

make

noimpactsGood

optionwhen

goalsareunclear

orchangefrequentlyHighcollaborativeculturesmightresistindividual

orgrouprecognitionFits

all

situations(individual,

group,andteam)工资管理“宽带化”趋势1，

宽带化？2，优点和缺点3，

能否搞宽带化？：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：

与薪酬第四部分：基本薪酬

第五部分：奖金管理

第六部分：员工福利奖金之基本问题1，奖金的定义:Incentives,reward2，奖金的理由3，奖金的类型：4，各种实际的 计划举例5，6，对制度的成功关键计划的批评7，奖金的趋势一、奖金是什么？1，奖金是 的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；专题：基本工资和奖金的不同功能：基本工资支付员工的标准绩效，带有先付款后收货的性质；奖金是对员工的超过标准的绩效的支付，带有先收货性质。所以本质上基本工资和奖金都是一种交易的。2，奖金是变动 ：奖金的多少是随着员工的准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。3，奖金可以从两个纬度划分为：长期

和短期；个人 和班组-组织整体

；二、奖金(激励的）理由（特殊

专题

）1，对一般绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；是比较符合人性的一种激励方法：如果要鼓励员工的贡献，用什么方法最好？段包括：晋升、提供培训，您觉得那一种对人的激员工和现金企业可以用来机会、精神

励作用最大？三、 什么？1，思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。它们的绩效来自哪些方面？管理层： 层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的 任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；业主和企业家对超过他们期望的事项的 准绩效给与

。四、如何？（三层次、四类型）、部门层和个人层面三层次：四类型：生产

的员的 和行政管理；科研的的、销售人计划1，主要方法：年薪制；平衡记分卡；ev

票等等；和山东鲁能科2，两个具体例子： 邮电科学技 ；（年薪制）3，平衡记分卡：基本要点；如何提出4，（考核）的指标？5，：最重要的几件事情1)理解；（2）将转化为考核和指标；（3）保持产期和短期的平衡；标准普尔指数及公司数工资及增长%奖金及增长%（颁发奖金公司%）未来价值（办法公司比例）标准普尔5007500008000001443060（413）8.1%23.1%83%86%标准普尔4003063203747003132743佳（306家）6.1%7.6%69%84%超级1500家5250004191253275453（1141家）7.4%11.6%74%82%部门（团队）1，含义：基于部门整体绩效的2，为什么要有部门

？部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；有些事情必须合作才能完成；即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；3，团队利润4，团队计划的形式：收益 ；成本节省

；计划的成功关键：COMPENSATION=BASICSALARY+INCENTIVES+BENEFITS的类型：个人1，个人制度制度生产工人的管理

的销售

的专业技术

的个人 之工人1，对工人个人 的两种方式计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。标准工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付 。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。2，计件工资的条件3，计件工资的优缺点3，班组 ：TEAM

INCENTIVES

PLAN为什么要班组

？班组 的几种方法中 管理

的 计划1，中 包括哪些人？2，为什么要对中 实行特别的？3，如何（1）短期？（几种形式）：主要采取年终红利（annual

nonus）的形式。它主要是一种短期题需要解决。一是谁可以得到计划。这里有三个问有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定的比例；三市如何确定个人的比例。（2）长期 计划：3，班组 ：TEAM

INCENTIVES

PLAN为什么要班组

？班组 的几种方法个人 之工人1，泰罗制及问题2，对工人个人计件工资制的两种方式标准工时制3，班组为什么要班组？班组 的几种方法长期

之1、为什么要有2，如何设计？方案？的优点和缺点3，4，股权5，中国的情况案例：趋势

问题大众、春兰和其他管理

的

（2）办法1，几种短期金：季度和年度奖长期股权和：利润、权、绩效、增值计划等等的2，中国的情况3，经理管理趋势：更加普及：管理的人力资本更加值钱，企业更加依赖管理层、方法创新所－－－经营权分配制度： ，年薪等等销售

的 制度1，重要性2，销售

纯粹薪水型的型式薪水＋佣金型纯粹佣金型特殊 办法专业

的1，为什么要对专业进行？2，对专业 的方法绩效绩效绩效的定义的几种方法的问题及改进尝试组织的整体计划（一）计划(Profit-sharing)1，利润2，员工持股计划(ESOP:Employee

stock

optionplan)3，斯坎伦计划（成本节省）4，收益

计划（价值增加，