衡量成功标准手册

194/194衡量成功标准指南第一章导言 gotobutton_Toc414308189错误！未定义书签。工作流是条河，SAP是行驰在河上的船 gotobutton_Toc414308190错误！未定义书签。第二章让星星成为你的向导 gotobutton_Toc414308191错误！未定义书签。制定看得见，能衡量的成功标准 gotobutton_Toc414308192错误！未定义书签。第三章SAP实施，立竿见影 gotobutton_Toc414308193错误！未定义书签。一套快速SAP猎取、培训和实施方案 gotobutton_Toc414308194错误！未定义书签。第四章渡过河流，穿越树林：空中俯视 gotobutton_Toc414308195错误！未定义书签。打算你的SAP实施 gotobutton_Toc414308196错误！未定义书签。第五章从彷徨者到探路人 gotobutton_Toc414308197错误！未定义书签。各式各样的SAP教育浪潮 gotobutton_Toc414308198错误！未定义书签。第六章用好童子军和雇佣兵 gotobutton_Toc414308199错误！未定义书签。充分利用你的咨询顾问 gotobutton_Toc414308200错误！未定义书签。第七章分清南北 gotobutton_Toc414308201错误！未定义书签。如何幸免走入通常的失败怪圈 gotobutton_Toc414308202错误！未定义书签。第八章只有你才能预防森林火灾 gotobutton_Toc414308203错误！未定义书签。在SAP实施中范围之火是如何点燃的 gotobutton_Toc414308204错误！未定义书签。第九章勇敢的新世界 gotobutton_Toc414308205错误！未定义书签。考验所有相关人员耐心的文化和业务变化 gotobutton_Toc414308206错误！未定义书签。第十章指点迷津的详细地图 gotobutton_Toc414308207错误！未定义书签。在SAP实施中识不失败以及辨认成功 gotobutton_Toc414308208错误！未定义书签。第十一章咨询联盟 gotobutton_Toc414308209错误！未定义书签。头脑、热情和勇气 gotobutton_Toc414308210错误！未定义书签。实地指导关心页面和注解。 gotobutton_Toc414308211错误！未定义书签。SAP应用程序名称： gotobutton_Toc414308212错误！未定义书签。术语和缩略词： gotobutton_Toc414308213错误！未定义书签。因特网介绍： gotobutton_Toc414308214错误！未定义书签。后注：你是否有个大问题？——19yy gotobutton_Toc414308215错误！未定义书签。

序在北美地区的SAP现象差不多成为媒体中许多篇文章的主题，SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书《迎接旋风：SAP世界初学者指南》出版往常，并没有简单、客观的材料能回答这些差不多而又热门问题：SAP有何不同？SAP能否持久？什么缘故实施如此昂贵？等等。由于需要能回答这些问题的原始资料集，我应咨询联盟治理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡尔森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14贝兹之约写了这本书。最初，我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员。我们原想把书写得简短、紧凑一些，如此人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上没有标价格，因为我们并没打算把书当作“销售品”，而只是作为比咖啡杯或钥匙圈更有用、更有讲服力的赠品送给我们的客户。令我们特不感到荣幸的是，我们开始接到询问，许多人要求多购买几本。随着越来越多已在实施或考虑今后实施SAP的公司和个人向我们订购此书，如此的询问成倍增加。然而，我们惊奇地发觉有许多已进入SAP领域有一段时刻的人们也在强烈要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年SAP经验的人偷窃此书。这不由得使人深思一番。什么缘故有SAP经验的人竟会偷这本书？我们觉得书名中的“初学者”可能是关键所在。不管我们对SAP的了解有多深，不管我们有多少经验，SAP是个广博和日益进展的主题，我们任何时候都会觉得自己仍处于初学者时期。这第二本书确实是为了关心你越过初学者时期，进入一个对SAP实施项目而言比较轻松自在的领域。假如你对SAP还专门陌生，我们建议你在阅读本书之前先阅读另外的一本书，如此你才能充分受益于这些内容。假如你认为你已掌握了SAP，那么不，我们怀疑有人会如此认为。不管如何，我们想使某些变得越来越隐晦的内容清晰明白地呈现出来。事实上，范围治理、咨询要求、差异分析、方法与工具和其他一些在传统实施中看起来已掌握了的内容，在SAP实施中全然没有被掌握。相反，在如何实施这套声名显赫的业务功能和工作流系统方面，还存在着许多的迷惑之处。如此的后果确实是产生高度的压力、时刻和金钞票的白费、巨大的失望以及对SAP本身无端的指责，就仿佛供应商应对任何明显的产品误用负责似的。本书不是SAP实施的方法集，也不是循序渐进的步骤指导，因为我们认为SAP实施本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或是单个应用程序的安装时期。SAP是涉及全企业的项目，假如认真地设想，该项目将覆盖你公司所有的方方面面。因此，我们考虑到了大多数SAP实施中存在的要紧因素，在这本实地指南中，我们向你提供了指引方向的指南针，提供了使你免受雨淋的帐蓬，提供了生存技巧方面不同平常的建议，也始终如一地提供了关于我们所处的工作时代真实的观看意见。SAP是一阵旋风，假如能妥善处理，也是能使我们获益的旋风。因此你要步步小心把握前进的方向，不让你的火柴淋湿。我们希望能在彩虹的另一端见到你。

第一章导言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船谁可怕SAP？你是谁？什么缘故要阅读本书？本书一部分是告诫性的故事，另一部分是指南。在告诫性故事方面，我们将详细列举存在的威协和风险，指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隐藏在阴影中的怪物和其他咨询顾问，指出吱嘎作响的桥梁上那个地点那儿松动的结缝。如此做并不是让你丧失信心，而是为了关心你，强调SAP实施与其他所有你迄今为止经历过的项目之间的巨大差异。到本书付印时，SAPR/3可能将已售出超过6,000份许可证。其中，大多数许可证已带来了成功的实施，而另一半正处于不同程度的实施过程之中。本书不是为了吹嘘SAP在世界范围内的成功。假如你需要事例，能够登录上网，在因特网上键入SAP.COM，你就能找到许多成功的故事。随着我们立即跨入新的一千年，信息系统技术正令人快乐地与通信技术以及新的商业前景结合在一起，如此的结合是重要的，新的商业前景同二次大战结束以后一直存在的标准、原则截然不同。SAP具有极大的市场占有率和雄心勃勃的业务范围，在世界商业应用软件市场没有势均力敌的对手。只有用SAP，公司才能设想拥有在客户机/服务器环境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件，才能同时拥有全球性规模上（多种货币、多种语言）的因特网通信，电子数据界面和应用链接实现（ALE）。SAP是只诱人的苹果，许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。然而不幸的是，吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能预备的条件。在1993年和1994年，整个新闻界关于SAP的进展、它的承诺以及它的成功信心十足、兴奋不已。但到1995年和1996年，新闻界由于《幸福》杂志前500名公司在实施上的挫折以及SAP竞争对手的抱怨声，而变得有些敌对。持否定态度的新闻中不断重复的主题是，相关于其它系统实施而言，SAP实施所需的周期较长，费用较高。因此就存在着谬误。“其它”安装是单个应用程序或者有限的几个应用程序相联的安装。只有SAP的实施是涉及全企业的，包括公司的各个方面。如此SAP实施和“其它”安装之间就无法再比较了，大多数危言耸听有关SAP失败的文章，也失去了其存在的前提条件。我们在本书从头至尾讲明，必须弄清SAP项目同其它程度较低项目之间有哪些差不，最好在你项目开始时就如此做。自从七十年代初期第一批在线（或实时）应用程序的诞生，信息系统专业人员就开始不得不为协调在线系统，应用程序之间连接（或接口）和随着业务和公司进展而不断产生的系统维护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十五年里，业务人员专门少会对信息系统的支持感到中意，这种支持一直被看成落后于真正的业务需求。近年来，尽管磁盘、内存、通讯和联网的成本都已下降到原来的几分之一，然而如此的落后现象依旧存在于软件，尤其是应用软件的领域里。SAP有两个特点能填补长期存在于业务进展的鸿沟。SAP提供了完整的集成商业应用程序套件。SAP是由业务人员，而不是由信息系统人员来建立和维护的。商业应用程序已不再局限于一对一的模式，将财务、销售、分销、物料治理、生产打算、工厂维护和其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为可能。数据流和流程规则已不再由数据技术人员来决定和维护，业务人员不再坐在那辆出租车的后座，他们操纵着方向盘。这是一场文化上的革命，而不只是业务上的革命。要充分享受SAP所带来的利益，你就得在你公司内部进行同样的革命。本书不是进行这场革命的蓝图，而只是为这场革命提供关心的宣言。第二章 让星星成为你的向导制定看得见，能衡量的成功标准我在那个地点干什么？在1992年大选中，许多人瞧不起罗斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军，因为他曾在一次愚蠢的辩论中，向前跨出一步，伸出双手，问美国人，“我在那个地点干什么？”关于这位将军那个时候的举动，人们普遍认为那个悲伤的家伙思路不清。然而我们却不这么认为，考虑到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能思路不清。他头脑特不清晰，因为那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或价值。他确信差不多意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打确实是参加一个政治家们的对话，以教育持有投票权的公众。他的那个提问不应被理解为是他思路不清的证据，而应被理解为是智慧，一种时下特不短缺的智慧。“我在那个地点干什么？”是应该经常提出的“盘存性”问题中的一个。在SAP实施领域中，任何时候，对此都必须作出回答，而且应该是明确的回答。SAP的实施应该有个理由，一个清晰可见、能够衡量、能够在全企业内交流的理由。因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗（都得付出高额代价）所带来的痛苦，那么在黄砖铺地的道路尽头必须要有一定的奖赏，一座充满利益的蓝宝石城，或者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救。没有人赞同的前景无法实现，充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。传统上，系统方面的项目总是为了业务目的而进行的：手工操作和流程由于工作量的增长而需要自动化；遗留下的系统差不多过时；公司需要有治理方面的信息才能正确转向。传统上，业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉，甚至乞求以获得信息系统支持。传统上，信息系统部门也取得了如此或那样的结果。然而令人惊奇和常常困窘的是，往往在“那套系统”到位后，促使实施那套系统的理由就发生了变化，或者完全丧失了。要使SAP实施真正地成功，就必须要有一个明确、清晰、明白易明白、能进行交流和衡量的理由。单一、简单的理由不见得确实是明确的。理由能够多种多样，就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14罗德曼头发的颜色一样，但它们不应当随着时刻而变化。假如企业中的每个人都对SAP实施的理由有个清晰的概念，那么，关于项目的抵触就会大为减少。业务流程就会依照一种观点而不是几种观点进行。就不大可能对SAP作修改（ABAP式的）。雇员们就会希望实施成功在我们组织的专题研讨会上，我们按惯例询问参加者什么缘故他们要考虑使用SAP。得到的回答中专门少有让人茅塞顿开的：因为母公司让我们这么做的。因为我们有2000年问题（Y2k），而我们的遗留系统反正总得要更换。因为母公司讲我们一定得如此做。一个经常给出的回答是：我们不明白。我们通常提的另外一个问题是：你公司是否有一套战略打算？回答总是一样：“是的。”但我们总对此有些怀疑。战略打算的肥料（或者马粪）当SAP被选来关心公司实现其战略打算，最好真有那么一套可依照的战略打算。下面是一些经常被引用的购买和实施新系统的理由：赶上二十世纪的潮流（更新的讲法是，架设通往二十一世纪的桥梁）。使业务运作增效（synergize），（增效＝能量＋资源，使得1＋1>2）。降低库存。提高盈利度。改善客户服务（送货时刻，产品质量，价格）。提高业务运作效益。降低信息系统的治理费。合并分散的业务单位（公司，部门等等）。大多数声称具有一套战略打算的公司往往列出类似上述内容的一张清单。这并不是战略打算，而是列有良好愿望的清单。取清单上任何一条，加上“如何样”和“什么缘故”，再假定实施周期为“何时”，如此你就进入了战略性领域。事实是，这通常与钞票有关。因此这也可能与其它许多方面有关，然而不搞错了，主题是现金和它的流淌。这是个关系到公司里每一个人的概念。然而，专门少有战略打算能够具体实现预定的存款量或者现金创收量。我曾经观看到下列的交谈，那个地点几乎一字不漏地照原样记录下来。咨询顾问： 我看到你把降低库存作为明年战略打算的第一条列了出来。客户总裁： 不错。我们打算降低15％的库存。咨询顾问： 你们现有库存的价值多大？客户总裁： 我不明白。咨询顾问： 你们打算如何降低库存？客户总裁： 我不明白。咨询顾问： 要派谁去负责这项工作？客户总裁： 我不明白。咨询顾问： 什么缘故你们要降低库存水平？客户总裁： 因为这看上去是个不错的做法。客户总裁并没有错，降低库存确实是“不错的做法”。他“战略打算”的其余部分也是大同小异，只是些改善业务运作的具体措施。类似如此关于“战略打算”的错误应用在商界比比皆是，而真正的战略思维特不缺乏。象如此模糊的思维应用到任何系统实施都将导致同样模糊的结果。假如我们还只是在谈论一套新的库存系统，还可不能有太多苦恼。但假如应用到涉及整个企业的解决方案，这确信会给企业带来灾难性后果。战争的迷惑我们有过一个客户，它的主管们勇敢地选择了SAP作为引掣：向几家最近归属至同一旗帜下的公司提供增效的共用系统。不仅在总收入而且在多种经营方面，为公司进入新的业务范围提供跳板。其他系统解决方案明显地要廉价一些，但都需要进行大量的接口工作。客户治理层清晰地看到一旦咬了接口那个苹果以后，接口方面的苦恼也接踵而来，而且所有公司的遗留系统都将成为一个大问题。我们的系统比你们的好，是又不是，让我们碰头商量一下吧。噢，不，依旧让我们开个专题研讨会吧。该公司随后决定选择SAP，同意请来自六大会计事务所的实施伙伴，并起草了一个二年打算，分三个时期进行实施，还确定了预算。第一年：指定一位没有SAP经验的内部项目经理。内部咨询顾问同意了少量的SAP培训。发觉缺乏外来咨询顾问。打算滞后了半年。追加一倍预算。我们公司应邀检验新的预算和打算。我们发觉预算实际上没有翻倍。预算总是应该比原先决定的多一倍。半年滞后于原打算不仅仅是因为糟糕的AS-IS时期（参看本书其它地点有关AS-IS时期性理论的启发），而且所谓新打算只是多给三年时刻用于实施。这确实是战争的迷惑。这家公司选择了SAP，因为他们有各种各样专门好的理由，并在会议室里详尽讨论过，然而他们一遇到SAP道路的老问题时，就将实施期限延长至下个世纪。（好！将预算翻倍不是个简单的老一套做法。下个世纪已即今后临，然而你明白了道理）。ROI，意思是“投资回报”，不是法语中的“国王”，那个概念由于下列的混乱突然被遗漏了：明白如何充分利用咨询顾问不完整的SAP培训＝不信任咨询顾问＝独自承担培训任务因此，实施周期长了许多。因此，在2000年往常没有真正的投资回报。在2000年往常就得相对多地依靠于他们的遗留系统（和可怕的接口化）…………而且代价昂贵。我们的建议是重新回到ROI的轨道上。这家公司与大多数其他公司不同之处在于它的主管们能清晰地向我们描述SAP能为他们做些什么。但可悲的是，他们没有向公司的其他职员交流这些看法，更糟的是，在与困难激烈的抗争过程中，丢失了他们原来的目标。那个小事例告诉我们如此一点：即使是在SAP实施开始之初公司具有所有正确、清晰、能够衡量的理由，也可能由于战争的迷惑，看不到能够衡量、能够得到的利益，进而沦落到尽管成本逐年递减，但实施周期越来越长的地步。他们做了些什么？他们只做了一半我们让他们做的：a)放弃独自承担培训任务的做法，查找合适的SAP咨询顾问以提供尤其在集成方面的推动力；b)寻求适当的培训，尽管这专门少见。他们没有c)加速实施以掌握和猎取因此带来的利益，或者d)与公司里的其他职员交流和传达项目前景方面的思想。看得见能衡量的SAP成功标准我曾经做过一家法国轮胎制造公司的项目经理。（是的，确实是那家具有“该是喝一杯的时候了”广告语的公司，他们的市场推销形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有双突出大眼的家伙）。假如讲，曾经有过一个项目具有看得见能衡量的SAP成功标准，那确实是那个项目。轮胎是作为OEM产品向日本汽车制造商提供的，每一家如此的制造商都因此遵循JIT标准。客户的困难是基于以下这单一、简单的缘故：所有轮胎，不管是在欧洲依旧在美国生产的，都处于十一个星期为一个周期的供应链上，其中包括船运所需的时刻，而供应商的数据（销售预测、供应链监控、订购等）则十分混乱。在轮胎业中，每售出一只用于安装的轮胎都会带来以后2.2只供替换轮胎的销售。因此假如客户错过了一只轮胎的发货，他们不仅会在汽车制造商面前丢脸，而且会将其总共3.2只轮胎的生意，拱手让给他们的竞争对手。后一点相对而言最不重要，因为汽车制造商的耐心长期以来已变得专门差，整个汽车业都不太景气。针对那个问题，该公司将其12％的年收入交给法国航空公司，用于托运所需的物资。据讲曾有一次，一架从巴黎飞往东京的波音747飞机只装运了十二只轮胎。本项目的任务是：大幅度降低法航的费用，同时接着在JIT的环境中向客户提供服务。这是一个看得见、能衡量的SAP成功标准最好的例子。那个项目不管如何样想象都不是轻而易举能完成的，然而我们项目组的优势是我们清晰地明白彩虹的那端是什么。所有设计方面的决策都因此紧紧围绕在如何向客户公司提供降低法航费用并完成客户对物资要求的方法。在处理优先安排、方向或是战略方面问题时没有召开冗长的会议。在治理项目范围方面也以同样的方法作了简化。任何对项目附加工作的建议，假如不能直接达到设想中的目标，全然可不能被采纳。并不是所有的项目都提供如此简单的目标。然而不管如何样，在你项目开始之初找到你的目标，就能产生深远的阻碍和利益。要查找的内容：通过减少人员或是将处理重组入工作流，减少工作强度增加产量更佳的效果可见性＝信息最后一点，相比其他两点，经常是专门难量化的。但不管如何，假如你想实施成功，你就应该为你的项目组和公司提供一个明确的目标，而不是什么模棱两可的讲法。开展项目的理由还应该基于事实。越南战争的爆发是因为有了多米诺骨牌理论（也确实是讲，假如西贡沦落了，共党们就会进攻夏威夷，然后进攻圣迭哥，最后，天啊，会进攻奥马哈〕。如此的理由经不起认真推敲，因此就有人强烈反对那个战争项目，而最终，项目的经理们没有一个人能成功圆满地完成该项目。出于同样的缘故，成功标准最好能具有一些诱惑力。假如在盟军大规模进攻开始日之前，艾森豪威尔将军告诉他的部队，进攻诺曼底海滩是为了在德维尔地点设立个电影节，那么进攻能否成功专门值得怀疑。假如你找到内在明显的和能够量化的内容，你就能够赢得你的关键战役。最后的提示：SAP可不能直接给你带来利益。只有SAP，而不是世上其它的应用程序套件，才能关心你取得收获。然而，收获必须由你和你的公司来设计、规划。假如你期望仅仅靠实施SAP就能使你取得收益，那就大错特错了。附言：SAP，缓解老式信息服务预算战争刨伤的良药什么缘故那么多的公司把信息服务成本当作总收入的一部分来衡量？这是什么意思？我们一直看到一些公司的统计数字，他们做了某些工作后，信息服务成本从占总收入的2.5％下降到2.2％或接近于那个数字，这也是一部分收益。没有什么特不的魔法能够告诉我们信息服务成本的降低会直接制造收益。然而信息服务本身作为一种开支能降低其他成本。公司内部再没有其他服务能具有同样的功能。营销带来收入，销售带来收入，信息服务在经营和人力两方面降低成本。临时让我们设想一下，假如没有信息服务，没有计算机，没有公司内部的各种技术，公司还需要多少人手才能做现在做的情况。把这些全加起来看看。假如你是信息服务圈中之人，而且正与那些认为你是个财政负担而要削减你预算的人们闹得不可开交，看到那个地点你会有同感的。信息服务并不个财政负担，你能够告诉他们，而是一个机遇。他们全然看不到这点。因此，请用你的电子表格和电子图示演示软件来向他们作解释，以证明信息服务项目的必要性。既然大多数公司的最高行政主管仍然适应于将SAP看作是一项信息服务的成本，他们如何才能将信息服务成本的降低当作整个收益的一部分来衡量呢？专门简单！SAP是通过将重心从信息支持费用移到业务上的方法来合理地降低信息服务成本的。房租是治理费用，文具、旅差费、管道修理上的花费也是。而SAP能在推动工作流的同时降低企业成本。因此，在这上面花钞票你会赢得胜利。

第三章 SAP实施，立竿见影一套快速SAP猎取、培训和实施方案在流程设计前获得软件假如你已决定使用SAP，你可能希望跃过这一节，直接阅读实施指导部分。但假如你仍然在查找合适的软件解决方案，SAP确实是你唯一的选择，请接着阅读下去。传统上，需要新的软件系统的公司遵循以下的简单步骤：1）设计新的业务流程，然后2）找到最符合这些流程的软件包。适应上，人们认为没有任何软件包能符合80%以上公司的要求，因此剩下的20%你公司特有的难以捉摸的要求，必须要重新设计和独立开发。许多公司因为过于注重那20%部分，往往不能顺利地进行新软件的购买工作，他们没有注意到80％强有力的新解决方案将如何提高公司经营这更宽广的前景，而只是等待，或者试图找到一种全能的软件包。除了以上的犹豫不决外，设计过程（或者起草具体规格）也是传统上减慢系统购买和实施进程的因素。你熟悉如此的情景：你同系统人员挤在一起商量，并作记录，确定系统应该如何为你工作；然后你走出去，访问销售商，看看市面上有没有软件包符合要求。发觉找不到以后，你重新考虑你们的规格要求，确定一位销售商；与此同时购买新的软件，开发20％的欠缺部分，然后为遗留的旧系统以及你自己开发的20％部分编写接口程序，以满足规格要求。理论上讲，你现在将获得100％中意的系统，符合早先确定的需求。但事实是，你将得到的可能是90％符合要求的系统，因为1）业务要求经常发生变化，2）你的数据库是通过接口相连的，而不是集成的。归纳而言，关于销售商提供的更为复杂的设计，许多用户的规格编写和设计是多余的，而且专门大程度上是在白费时刻。以往，如此的情景专门难有方法幸免，但有了集成的软件套件和客户机/服务器技术，猎取和提供数据已不再是一个问题。有了SAP，应用程序本身确实是灵活和综合的。关键的一点是，你现在应当重新考虑传统的软件包购买方式。不要再去寻求一种软件包能支持你的设计，而应该去查找一种能提供平台的软件套件，在此平台上你能重新调整你的公司。在那个练习中，那个软件套件确实是SAP。实施的步骤是什么？假如你接触SAP环境已有足够长的时刻，你无疑会听到一些不断被重复的言语。“集成是SAP的关键。”“业务重组是SAP的关键。”“SAP比它看上去要简单，只有设置是复杂的。”另一句象圣言般在SAP实施过程中不断被重复的话是：SAPR/3实施不是一个计算机项目，而是一个业务项目。把这句话剪下来，贴在你的便携机屏幕上。不断有人重复讲这句话是因为众所周知的一般软件项目的步骤并不适用于SAP实施。新系统设计、开发的整套方式，或者最优秀软件的安装将包括关于SAP项目毫无重要性可言的时期和任务。这句话正确的要紧缘故是SAP实施的重点是业务流程的重组，而不是对支持这些流程的系统设计。再进一步的讲法是：SAPR/3实施不是一个部门计算机项目，而是涉及全企业的业务项目。假如项目人员坚持以他们过去的方式行事，以往的信息系统项目经验不但没有关心，而且更加有害。下面简要概括了你将遇到的不同之处。传统软件项目SAP项目满足单个部门、组室的需求针对整个公司促使循序渐进的变革强制进行全然性的变革软件开发是要紧活动（以信息系统为主）业务重组是要紧活动（以业务为主）一步一步、线性的项目方式反复和交互式的项目方式信息系统人员与用户商量设计方案用户确定用途在认真阅读咨询公司的手册时，你一定会看到各种各样描述实施步骤的图表，有些墙报式的方框和箭头列出了跨越三年的详细任务。有些方式比业务重组更强调SAP的众多功能（或相反），而有些则着重于优化完善公司的流程。在SAP咨询领域里，有众多“方式”使用了表示实施速度的形容词：快速、快捷、迅速、即刻。仿佛安装一套具有革命性、突破性的完整应用程序套件能够同烘烤奶酪汉堡包并将其装袋一样快速。本章节的标题本来确实是为了挖苦人的。没有所谓的SAP实施立竿见影，不管使用何种方式，实施需要时刻。除了实施任务外，你的职员适应新的业务环境也需要时刻。如此的适应不可能在几周内完成，因此，关于那些只能加快工作而不能完成工作的实施方式要冷眼看待。最重要的是：没有一种在SAP实施中必须采纳的唯一的方式。假如有人对你如此讲，那他确实是如此一种人：告诉你世界上只有一种汽车值得拥有，只有一种啤酒值得饮用，只有一个女的值得去爱。不管如何样，几乎所有SAP实施都包括以下的组成因素或措施。措施决定关键事件SAP进场；是深渊依旧高潮1.设想以后什么会改变？2.制定实施打算循序渐进式实施或是一次性完全实施？3.组成实施小组谁来做？做什么？4.实施SAP要预先设置些什么？5.定义SAP结构信息架构？6.重新设计业务流程你如何来做？7.设置SAPSAP如何为你工作？8.培训用户谁是用户？9.系统迁移如何进行转换？10.使用系统关注利益实现大多数步骤以一种线性的方式进行，但其中有一些互相重叠；第六、第七步内有专门重要的循环。培训将自始至终贯穿于项目进行的全部时期。关键事件公司总裁或其他真正掌握大权的人物，具有如此的远见，即SAP将是一种降低成本提高效益，具有升级、启发和进展作用的软件平台，能带你的公司走向下一世纪。一语既出，众人欢呼。设想以后这是SAP项目中的第一步，也是最奇特的一步。在商业环境中不同意有“梦想”，但仅仅回答“我们在这方面确实是如此干的”已远远不够了。现在请你想象一个以最佳方式工作着的公司。这是个为进行业务流程重组定基调的时期，你应该认真进行，就仿佛你要将公司推倒重建一样。这不是个小修小补的时期，也不是进行作简单微调的时候。你应该从一种崭新的角度来审视公司，着重注意以下问题：什么缘故你的公司在做它正在做的事？你的战略目标是什么？什么缘故考虑实施SAP？什么样的变化将可能产生最具戏剧性的利益？阻碍这些变化的关键在那儿？如何才能消除这些障碍？如此的问题应该在金字塔般结构的企业内，由上至下在各个层次，各个部门，各个处室提出，也应对现有的公司结构提出疑问，如此业务流程重组就能在破墙式的斜向面上进行。立即支持你新的业务流程的SAP软件是一种斜向的应用程序，这意味着它将支持整个跨越部门界限和公司结构的业务流程。让我们重新回到“破墙式的斜向面”那个词语。它听上去专门顺耳，在项目打算书上看上去也专门顺眼，然而事实上，一个破墙式的斜向面正是大多数人将抵制的内容，因为它不仅会阻碍他们以后工作的方式，而且也可能会使他们丢掉饭碗或者进入完全不同的工作岗位。SAP在任何情况下都不要求进行如此的结构重新调整，但认真地进行业务流程重组以使公司和SAP有机会在一起制造奇迹，就有可能带来如此明显的结果。在认真努力下，决策权力将会被重新分配，正是在那个地点，你会发觉遇到最强有力的抵抗。有些职员会因为失去权力而心存不满，而有些则会对新给予的职责惟避不及。文化上的变动将是令人惊奇的，至少在一开始，会让人措手不及。没有必要为一套完美的业务流程找一个完美的打算。在项目的那个时期，你应该大刀阔斧地工作，而将涉及具体流程重新设计的细枝末节留到以后。假如你在那个关口就精耕细作的话，那末项目就会陷入困境而停顿下来。制定实施打算在确定项目的范围时你将是在为大量的实施问题提供答案打基础，而这些问题必须在打算中予以解决。范围的要素包括：考虑到了多少个地点、公司实体和用户？哪些遗留系统将被保留？是临时的，依旧永久的？要求有什么样的接口？那捉摸不定的20％部分有多重要？是否必须在实施的第一时期就予以处理？（关于那个问题的回答通常是个坚决的“不”字，但针对这些问题会有许多会议召开，多得大部分项目经理难以承受。）使用SAP能得到的最大利益是什么？只要能实现这些利益，不管是什么，都应该被置于项目范围的中心。实施打算草案将涉及一个重要的决定，其结果的重要性再如何强调也只是分：你将如何实施？是一步一步地干（经常有人称之为循序渐进式的实施）依旧所有的内容一起上，也确实是一次性完全实施。要是对此的答案能象这些词语讲起来那么简单就好了。循序渐进式实施一次性完全实施有些功能都专门快地实施好只有当所有业务单位都预备好后才能实施在系统启用之初能使用的功能范围较窄在系统启用之初，能使用的功能范围专门宽有些集成工作被延误集成工作随即完成需要编写临时接口程序不需要接口中等风险中等至高等风险在循序渐进式实施中，每次只实施一到两项单个的功能或流程，直到所有的功能都完全实施好。有些循序渐进式实施是基于地理位置进行的（一个地点接一个地点），有些是基于领域的（先进行财务，然后是销售和分销，再是物料治理，等等），而有些是依照需要程度进行的。譬如有时候某些业务部门实施预备工作比其它部门做得早。在“一次性完全实施”式的实施中，所有的功能和处理同时启动实施。不管你选择了哪一种情形，实施打算中必须包括能达到的里程碑（或者限期，假如我们必须用那个词的话）和能每天衡量的项目流程。为了精简，我们不预备详细列出这些具体任务，因为不管如何讲它们是显而易见的。公司的规模，用户的人数，实施的种类，要实施的应用程序的数量和种类，这些都会使具体的时刻段和项目周期发生变化。组队设想成熟以后，你就要组成一支实施队伍来实现你的设想。关于传统的系统项目，如此的队伍将包括一位项目经理，一些系统分析员，用户代表和一些既明白分析又会编程的技术人员。简单地讲，信息系统人员太多。关于一个SAP项目，组成人员完全不同：将你公司的业务人员同外来的更倾向于业务而不是信息系统的咨询顾问组织起来。在传统系统中，实施小组象棒球队，先由业务人员挥棒击球，然后是分析员，再是编程人员，再是测试分析员，再又是业务人员进行同意性测试。SAP的实施小组则更象是支足球队，每个人必须与其他人协同工作。外来咨询顾问和内部实施人员的关系有点儿象网球双打，每个成员尽力发挥自己的强处，而由队友来弥补弱点。请考虑以下的职员构成表：在那个安排下，你的职员将由业务流程经理组成，每个业务流程经理将负责一个具体的应用程序（或者一套应用程序）。他们将掌握功能性方面的内容，了解那个模块的集成点。在较小的公司里，可能能够让一个人负责一整套应用程序，比如从销售分销（SD）到物料治理（MM）。在项目开始之初，每个业务流程经理将有一位专职或兼职的“影子”咨询顾问，取决于范围要求。这些咨询顾问应该具有丰富的SAP经验和知识，而业务流程经理们则应该在一开始就鼓舞知识转移。注意这些流程经理不应该是信息系统人员，而应是来自与这些应用相关部门的业务人员。他们应该善于交流，头脑清醒，能轻易取得不人的一致看法，喜爱变革，热情高涨；他们还应该拥有高级便携式电脑及所有配件，漂亮的衣服，飞速的汽车和极好的耐心。除此之外，他们必须要有权力。他们必须要有权进行新的业务流程，采纳新的做法，有权作出决定，让公司使用SAP来实现他们的业务流程。假如他们只被看作是“协调人员”，几乎得不到高级治理层的支持，那个练习就等同于_____（在此填上你公司的名称）大学，在这所大学里，你公司成了许多学期论文的主题，但得不到实质性的改善。关于这些人员，另有一点必须搞清：他们必须要有时刻投身于该项目。业务流程经理应是专职，而相关的职员也应该至少花上一半时刻在项目上，否则该项目确信要偏离目标。信息系统方面的功能必须有专职负责SAP项目的信息系统负责人协调。这位负责人不应当同时在SAP项目和现有系统上花时刻。项目中信息系统的活动可能包括用ABAP/4语言作一些定制式编程，以填补功能性方面的缺陷。有了影子咨询，你的信息系统人员应该在BASIS和ABAP/4编程方面得到充分培训。在项目进行过程中的某一时刻，你应该能够降低咨询时刻和在场时刻的比率。记住你们的目标是利用咨询顾问，使他们在开始时提供知识和经验，并让那种知识和经验向你公司转移。那个时候，应该为项目的余下时期制定一个差不多实施打算。在下个时期（实施SAP）以后，实施打算就能有血有肉，具体到任务一级。在购买和实施SAP往常，尝试制定极其详细的主打算并不可取，除非你的实施小组对立即实施的预先设置好的软件也专门熟悉。在那个时候，也应该开始培训工作。那个打算不完全呈线性，因此你可能会为获得某些指导，而短暂地向前跳到培训部分。尽快实施SAP这话听上去比看上去要容易些，因为SAP的实施过程可能是无休无止的。SAP只提供专门少的实施支持，而依靠于它的第三方伙伴（也确实是平台和/或咨询公司）提供需要的关心。这确实是什么缘故你自己的实施小组应该差不多到位的缘故。为了使不可幸免的设置过程更为简短、更加合理，你应该作好预备实施一个预先设置好的“香草”系统。所谓“香草”，我们是指系统已按一般的标准设置完毕，如此大多数一般常用的标准流程差不多到位。所谓“预先设置好的”，我们是指要实施的差不多设置将适合于你们工作的产业领域。要查找一个预先设置好的系统，能够联系SAP或者你地区的工业技术中心（ICOE）（对此后有详细介绍）。假如不行，找一、二家与你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否能够安排些什么。假如可能的话，尽量不要实施一套差不多的、原厂包装的SAP，许多以后的设置工作会因此特不复杂和费时，这毫无必要。依旧把时刻花在查找一套不人为此冥思苦想过的设置方案，由此接着下去为好。在搜寻已完成的设置方案上的花时刻是会有回报的，在以后的实施过程中，你会省下大量的时刻。定义SAP的结构这可能是整个SAP实施过程中最为痛苦的一部分，因为这触及到你公司如何运作的中心。在具有高度垂直结构（即统管生产和销售全部过程）的公司里，各个部门拥有极大的工作自主权，这种公司会发觉SAP正在“逼迫”他们更加趋向于水平式的结构。一直以独立王国运作的部门专门难融入SAP集成式打算。悬而未决的问题是立即建立的报告、成本核算和操纵的结构。有些公司通过在不同的业务实体中运行多个SAP系统以回避那个问题。这些公司为集成式的系统投入了巨大的资金，然后又决定跃过系统集成。因此我们能够认定这不是值得推举的做法。比较开窍的公司则努力调整组织结构，在报告和数据共享的概念上充分利用现在的垂直运作方式。从底层上讲，SAP追求在整个范围内建立财务操纵系统，将范围内的每个业务单位（处，科，室）看成一个成本核算和盈利中心。引人注目的一点是，不管有多少已建立的独立王国，或者有多少实施好的展示服务器，数据库只有一个。注：如此的单个数据库现象可能会在3.1版本中得到解决，SAP将分割成物、财、人三个组成部分。这些组成部分将以独立的应用程序套件运作或者通过传统的单个数据库互相连接。只有当组织结构牢固地建立起来并得到大伙儿的同意以后，实施项目才会成功地接着。因此，治理层是个关键。假如上层人物不参与组织结构的建立，阻力将永久存在。许多SAP实施项目就在这些顽石前停滞不前。有些公司喜爱在项目范围完全确定以及新的业务流程定位以后，建立一个运作模型或原型。一个合适模型的存在能带来巨大的好处，包括：会产生结果或平行差距分析，你就能发觉SAP所不能满足的功能或特性。通过提供一个所使用系统的等比例模型（以及定义了的业务流程），向那些反对实施项目的人们“证明”实施的必要性。会产生第一个你公司今后工作量的详细面貌，项目打算能够因此得到调整。“玩沙箱”是个有时被使用的词语，而且形象专门贴切。你正在做的确实是在建筑一座沙丘城堡。假如你不喜爱，只要推倒它再来就行了。在整个反复进行的重组时期，原型能够随时更改，直到共同认可一种“完美无缺”的模型为止。在接着下去到业务流程重组部分往常，我们觉得有必要就差距分析坚决地讲几句话。假如咨询顾问或者用户关于R/3能为他们做什么或不能做什么，匆忙作出定论，就会造成巨大的资金和时刻上的白费。简单的适应性行为方式是打算进行附加功能编程，或者更糟的是购买其他软件，以用于修补完成R/3表面看来不能满足的功能。错误之处在于在项目的那个时期，你的职员显然还不太了解R/3，以致于提出如此的要求，而且你的咨询顾问可能也是如此糟糕。因此，差距分析还得慢慢来。假如你急于处理每一个找到的差距，尤其是使用“加入的”新软件，你将会首先损失你花钞票买来的要紧功能，也确实是集成性。在项目进行的后期，随着你R/3知识的不断加深和拓宽，你会发觉许多原来找到的差距问题干脆消逝了。因此也会有R/3不能提供的功能和特性。但你也必须问问自己这些功能的价值是否比在时刻、金钞票上的花费以及R/3集成性的丧失更为重要。下面还将进一步谈到那个问题。重组业务流程你需要明白的有关业务流程重组内容无法用几句话讲清，这是个好几册书才能恰当讲明的主题。我们明确地建议任何考虑购买和实施SAP的人都应该熟知业务流程重组的准则和做法。为达到这一目的，我们提供了一些差不多要点。业务流程重组不是对现有的业务流程进行修饰和优化，而是在最底层上重新建立业务流程，其目的为了在客户服务和/或经济状况方面全然性改善公司现状。一个业务流程不是一个狐立的行为，如一次任务，一次输入或一次输出，而是以为用户带来附加值的输出或结果告终的一系列活动。一个流程的例子是以收到来自用户的定单开始，然后用户收到所定物资，最后以收到货款结束。要保证给予业务流程经理们充分的职责，完成每个单独的业务流程。是他们必须向阻碍实施的人灌输新的方法，并确保重组工作顺利完成。这些人在公司里应顺理成章地具有足够的阻碍力和可信度。假如没有这些能力，即使最优秀的新流程方案可能也可不能顺利地得到贯彻。你一开始假设（通常是正确的）SAP能提供支持你所设想的新组织结构必要的集成功能和系统表现，因此，那个时候你就要详细描绘你公司将转变成的绝佳的业务新世界。描绘能够有许多形式，但SAP实施中最有用的描绘是可视性描绘，譬如使用过程图和数据流图。SAPR/3包含了一套称作为“分析者”（Analyzer）的工具。尽管用户在使用这套工具可行性方面意见不一，然而关于有人在使用上犹豫不决，人们依旧不明白不解的。人们对这套工具多少有些误解，在下一节中，将讨论R/3“参考模型”。在项目的那个时期，能够使用“分析者”将现存的业务流程绘成图表，以便于设计出新的、更理想的业务流程。“分析者”和“参考模型”合在一起同其它一些次小组成部分，现在被称作为“业务设计工作台”。我们不想就你将选择的工具发表如此那样的评论。ARIS,Visio等供应商也提供具有类似功能的软件。我们听到了有关这些软件中每一个优点的激烈辩论，对此我们只能耸耸肩不予理睬。一个男人的锤子是另一个女的的垒球棒──各人用途不一。我们依旧让你自己选择。关于一家心情迫切的公司来讲，将现有的业务流程绘成图表可能只是在白费大量时刻。实际上，你可能要花上几周甚至几个月来整理你打算推翻的业务结构。因此最好依旧接着下去，开始为今后建立模型。然而，一家尽力想创建崭新的业务流程的公司可能会发觉用“分析者”将现有业务流程绘成图表专门有指导意义。一些多余的活动和无意义的处理将在图表上变得一目了然，而且图表本身也将迅速记录下讨论内容。不管你选择哪条道路，现在的关键是你的业务流程将得到改善，而不是仅仅有变化。要幸免使用一些抽象、嘈杂的词语，诸如“强化”、“增效”、“团队”等等，集中精力于起因和结果。每个新的业务流程应该有一个确定了的触发因素（客户要求定购）和一个确定了的结果，或者一系列结果（定单输入系统，开出定购确认书，依照要求发货）。一个特定的结果会转而成为另一个流程的触发因素。你正在查找的是工作流，是通过消除不必要的人为干预或者系统缺陷，关于业务流程的加速。你也正在查找用户和供应商之间的自动挂接（想想电子数据交换；想想因特网）。失败会出现，但不能因此放弃一切。每一次重大变化都伴有风险，应该依照期望中的利益来衡量这些风险。BPR（业务流程重组）和R/3设置正好处于R/3实施至关重要的道路上，这两项活动紧密相连，不断重复。重复、再重复、再重复.…..噢，真报歉！ R/3生产操纵在那个时期，许多在范围中呈线性的方法处于困境。R/3实施中充满着一系列必须爆裂的泡泡和花边似的曲线（而不是直线）。逻辑上，设置紧随BPR；在许多情况下，设置上的失败导致新的BPR，或者导致可能必须要用ABAP/4附加程序来解决的差距分析中的新内容。有些公司将设置工作留给咨询顾问，而加快进行BPR，以加速实施过程，这是不妥当的。你的职员应该在设置过程中一马当先，如此一旦咨询顾问离开后，你就会发觉你自已稳稳坐在方向盘前了。我们的朋友和同事，吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14欧基夫将R/3比作一套安装器，他的理论是，你拥有你想建筑任何东西的所有零部件，只要你不弄坏这些零部件（即修改原代码），你就能够用同样的零部件以后重新建筑。设置过程就因此等同于选择你的零部件，然后决定如何将它们拼搭在一起。R/3实施正是如此，将零部件合理地拼装起来。BPR只提供了一部分你所需要的。熟悉SAPR/3则是另一关键。设置SAPR/3公布以来的这些年，人们普遍认为（有时这是痛苦的事实）SAP实施耗时颇长，人们在采访时尤其抱怨两方面：重组（这是他们的地盘）和设置（这是SAP的地盘）。设置是依照你的要求调整功能的过程：屏幕的式样和遮掩、数据流、流程规则等等。事实上，有成千上万种设置选择，依照你的业务流程正确选择系统设置特不令人头疼，而且费时。这正是SAP这把利剑的另一刃口。系统内置了众多的功能，极具灵活性，非凡人能够掌握。到这一步，你有了“预先设置好的香草”版本和一张依照你新的业务流程设计制定的新的详细设置图。你并不一定要等到详细设置完才开始实施。在那个地点，有太多的实施开始走下坡路，在那个地点，设计──设置──设计──设置的旋风将SAP项目转变成由实施者，用户和系统本身三方参加的泥塘摔角竞赛。BPR和设置的产品（用八十年代的新词来讲是“可供的货”）是原型。一个SAP原型确实是一个概念的证明，那个概念是任何有时刻看看的人都能看得见的。有了如此一个原型，你就能够“走过”所有的流程去测试它们，你能够在它们的基础上接着开发，直到全公司的人们都学会用同一基调唱歌。我们真诚地建议你们查找一个断点，在那个断点，单个和详细的要求将搁置一边，系统迁转将同意开始。一旦SAP处于运行之中，设置过程能够接着下去。针对这一令人气馁的问题，SAP提供了许多不同的解决方法和工具：R/3参考模型使用这件工具，你能够制造和修改系统内的组成部分和各种业务流程（也称作为“事件驱动处理链”或EPCs）。这极大地消除了混乱，因为EPCs是用简单明了的事件（顾客电话订购）和功能（输入订购单）流程图描绘出来的，而且设置过程不仅仅由一系列代码和开关构成。一旦参考模型令人中意，你就能够使用R/3程序模型，那个模型描述了所有实施中涉及的任务，包括项目时期和工作步骤间的依靠性、标准设置和推举设置。参考模型将与程序模型相伴工作；在两者之间，集成了文档、在线关心、培训材料、数据模型和处理模型。总体而言，以参考模型在五个层次上对系统进行了描绘，除了过程概述外，还有：信息流，描绘了信息发送者和接收者之间的关系和属性。数据模型展示了关于公司活动（在处理流程中有描述）至关重要的数据实体。尽管能够看到不同的数据层，但业务定义只要求第一层的详细情况。功能概述将展示公司已确定的组织结构的概况或图表。这种概述是静态的，只有当组织结构的定义发生变化才会改变。组织，勾画出某些组织的关系。R/3预先确定的设置由于存在着大量的R/3实施项目，正在进行中的R/3设置数量成倍增长。SAP这些年来已收集了许多不同设置套路，欢迎用户从中选择，并依照需要直接运用。假如你使用SAP定制工具或者预先确定的设置方案，你能够极大地减少实施时刻，使你公司尽快运行SAP。尽管不断有人抱怨实施费时，但仍有几十家公司只用几个月时刻就完整或部分地实施了SAP，成功的缘故因人而异，但其中始终不变的一个缘故是治理层具有坚强决心：在设置过程中以符合确定的业务流程为目标，不在办公政策、权力之争等方面纠缠不清。那些花了大量时刻也完不成SAP实施的公司，在许多情况下，应该停止在设置处于僵局时争论不休，而应该集中精力于之前的业务流程问题。教育你的职员在整个SAP实施过程中，教育一直是一个令人关注的问题。它是SAP项目中比较棘手的问题之一。指导人员能力不一，进行适当的培训（在合适的时刻为合适的人员选择合适的课程）不是项简单的任务。需要进行三个层次上的教育：治理层教育实施小组教育用户培训在本书后面，我们将以一整章的篇幅介绍SAP教育，那个地点不再提供有关细节。只要讲任何时候，任何公司层次都要求开展教育就够了。教育不只限于教会用户按哪些键就能达到预期效果。关于实施小组，可通过全国的SAP办事处来安排SAP产品培训。这种培训能够集中在某些具体的功能上（销售和分销，生产打算等等）。不幸的是，通常提供这种培训的人员是职业的培训员，并不具备实际的SAP使用经验。工业技术中心成立于1995年，在SAP与各个行业的用户之间联络工作。它们被简称为ICOEs，用首字母作简称是SAP的特点。这些中心为查找设置套路提供关心，也提供适合公司具体要求的工作模型。它们分为以下部分： 汽车制造业 消费包装类商品 保健 金融服务业 石油和天然气 公用事业/交通操作速成课开始于1994年5月。该课程包括一次面向所有实施人员的概况课，然后是一系列针对特不兴趣领域（SD，FI等等）的特不课程。SAP从1997年春季开始提供有关ASAP方法的新课程。这些课程定期开设于亚特兰大、芝加哥、福斯特城、费城和多伦多，新加入的地点包括波士顿、达拉斯、加尔加利、蒙特利尔、克利夫兰、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的欧文市，确信还会加入更多的地点。你能够向你的SAP代表询问最靠近你处的地点，除此之外，还需要进一步开展在不同层次上面向不同人员的教育工作。项目经理们应掌握系统架构（尤其是当其附属于公司的组织结构）、工具（ARIS，导航者等用于定制和重组的工具）和设置方面的种种复杂详情。流程经理们应在SAP中心寻求在针对他们立即负责领域的培训。公司治理层尽管没有打算全职参与项目实施，也应同意大量的SAP概况知识和有关培训。应将高级治理人员看成是业务流程的“拥有者”。有关重组的最终决定是由他们作出的，因此他们有必要在组织层次上熟悉SAP。在项目的后期，将出现用户培训。用户培训指的是对那些将每天接触系统的人员进行培训。为了消除对SAP和/或昂贵的咨询顾问的依靠，你应该考虑为初步培训建立一个三代打算：咨询顾问教会你的经理一个功能，该经理教授用户，其中一位用户将被指定充当长期的内部培训咨询顾问。那个打算能够有其他变异体，包括是否考虑在设置组中包含超级用户。任何一种方法都可行，抛个硬币决定吧。在整个系统的使用周期中，总能找到在线关心和在线文档。然而这些特性并不总是如你所愿的那样有用，没有什么能够替代一对一指导。重要的是你自己的职员应该尽量快速和全面地掌握这些功能，如此在以后的系统使用中你就可不能依靠于咨询顾问。再次重复，知识转移是那个地点的关键（这确实是什么缘故总用黑体字的缘故）。总而言之，培训选择包括：专门SAP培训公司（参看本书最后几页的内容）工业技术中心通过SAP美国公司的SAP培训（常年开设单科培训）利用咨询顾问的培训，假如能找到真正合格的咨询顾问将职员送往已使用SAP的公司进行培训集中使用在线文档和在线关心系统迁移不管你选择哪些实施道路，“循序渐进式实施”依旧“一次性完全实施”，每个业务模块现在要从遗留系统向SAP迁移了。迁移的顺序取决于公司的需要和战略，但假如集成是追求的结果，系统的逻辑部分应该同时迁移。例如，所有与完成定购相关的应用程序（SD，可能还有MM，甚至可能PP）可能需要同时迁移。人力资源（HR）部分可能最好是最先实施以利于以后的工作流。我们是否已讲清晰我们把编制接口看成是祸害应该尽可能幸免？假如是“循序渐进式实施”，接口无法幸免，因为确实需要SAP和遗留系统间的连接。随着最后实施的临近，公司中有些部门的预备工作比其他部门做的更好，停留在接口（因此是临时的）的诱惑是强烈的。应该幸免这种诱惑。为SAP编接口程序复杂而又费时，你就此做得越多，你最后实施的时刻将延误得越长。可能在一段时刻内手工进行业务处理要比刻意地进行编制接口子项目要好。然而不想把遗留系统扔到垃圾堆，就还得为它编制接口。生活中没有完美的事，接着下去吧！明白实施完成并宣布大功告成假如你按照正确制定的实施打算行事，明白何时项目完成是相对容易的。SAPR/3将在你大多数的部门中运行，产品源源不断地输出，公司可能已开始猎取预期的收益。在达到关键的总量后，你应该预备启用百分之八十的规则。你的业务正在运作，另外的百分之二十将成为每天经常需要调整的目标。因此假如知识转移是成功的，你就能够解雇外来咨询顾问，走上正常的业务道路。我们不想在那个时候或项目中的任何时候强行支配你的行为，但在那个时候，请让所有人明白你已大功告成。这不是个一般生活，应该好好地庆祝一番。专门显然，还有许多有待解决的问题：有些流程需要重新考虑，有些软件需要加以修改，但这是常有的事。实施好并运行SAP不等于让所有人都提早退休，除了那些咨询顾问以外。假如你还没有感谢他们，那么为他们干杯，然后有礼貌地请他们离开。那些被指派专职参与SAP项目的内部人员，现在能够驶向黄昏，回到他们原来的生活中去。但有些人会喜爱在某个职位上接着用SAP工作，而另外一些人，假如他们的努力（和新近获得的SAP技能）没有得到赏识的话，则会离开公司，被吸引去干咨询工作。实施以后的策略依照实施成功的程度会不尽相同。现在是回到原来的打算和设想，衡量你有多成功的时候了。现在也是产生新的设想，回到系统生命周期开始处的时候，但这次是SAP系统，不同于其他系统。系统生命周期的新设想信息系统的生命周期传统上被看成是循环的：感受到需求打算购买/开发实施和使用降级＝不断感受到需求一旦SAP实施好后，系统就不再遵循那个模式。可能一直需要附加模块和升级，以及应付那难于捉摸的百分之二十。然而为了你业务的核心（在那儿有个大核心），你不应该觉得有必要重新设计或更换软件。随着需求的产生和系统表现不尽如人意，你公司会发觉重组业务流程并在SAP设置中反映出变化是有所关心的。

第四章 渡过河流，穿越树林：空中俯视打算你的SAP实施什么缘故为SAP制定打算如此不同？假如你把制定打算看作是把从承诺到实现的过程画出路线图，那么你认为差不多看见过立即要攀登的山峰和要徒涉的溪流，而且这些已由形容枯槁、目光锐利、具有扎实制作流程图能力的人们画成图表。在购买、开发和实施传统系统时，情况大多数确实是如此。有几十套开发方法能够供人忠实地参照，这些方法有一些把握能够将你从暗礁险滩带向胜利彼岸。假如你谈论的是一个单一应用程序，你能够依照你能得到的光彩夺目的咨询手册，从方法1到高峰D再到手册中吹嘘的任何方法，一直向前，沿着虚线标注的线路走。你就来到熟识的领地，在那个地点甚至连小路上的蚯蚓都标注得清清晰楚。然而SAP到来了，你不妨将那些地图/方法都带上，用它们作引火物点燃温暖的篝火。SAP之风严寒刺骨，那些蚯蚓现在变成了毒蛇，原先的小溪变成了奔腾的河流，因此原先那些方法全然帮不了你的忙。你现在正以全企业的规模工作着，你需要的是崭新的作图法。成套方法大多显线性状，能使你一步一步地从A走到Z。然而SAP实施上上充满着重复、循环的狭口，这些需要一开始从空中而不是从地面上观看清晰。请注意以下SAP实施中重要的因素：1.学习曲线效应大多数公司在开始SAP实施时缺乏足够的相关知识。实际上，许多公司失败一次后，回过头来猎取进一步的教育，然后重新开始。在全部有助于成功实施的因素中，SAP教育排名第二，第一则是反复提及的治理层投入程度。2.引入业务人员在传统的非SAP成套方法中，业务人员扮演着客户的角色，他们提出需要的内容，然后批准或者拒绝信息系统所能带来的任何东西。在SAP项目中，信息系统人员要紧是靠边站，而业务人员则掌握方向盘。可能一组程序员为新财会系统编写代码所需的时刻是一回事，可能一群业务人员（通常他们还忙于本身业务）设置顾客定购处理工作流所需的时刻则是另外一回事。关于绝大多数的企业来讲这完全是一块崭新的领地，我们必须找到一套能解决那个问题的方法。3.实施的持续时刻实施一套崭新的财会系统，即使在最困难的环境中，可能只需要六个月，其中两个月用于使公司里的统计专家们相信他们能得到所有的报告和单据将与他们钟爱的大型机以往一直能提供的完全一样。在某些加工企业中实施一套崭新的生产系统可能要花上一年或更多的时刻，这取决于该项目具体的抱负目标。实施SAP不，请等一下。我们不是实施SAP，而是订购SAP。我们接纳它就象教士们穿长袍那样费时。在一些企业里，如此的接纳可能要花一年以上或（更长的时刻）。写这本书时，通用汽车公司正在认真考虑他们的决定。假如答案是“前进”，我们能够想象一个正在酝酿中长达十年的项目。SAP实施确实费时，但这有专门好的理由。在实施过程中，关于企业整个生命周期进行了详细审视、讨论、测试、尝试，或者消化了，或者吐了出来。新闻界有许多有关如何缩短SAP实施周期的文章，这章讨论的也是那个主题，但事实是你不只是打破几个鸡蛋做张蛋饼，而是正在打破一箱或几箱鸡蛋去堆一座蛋饼做的小山。总会有些旁观的母鸡们对你打鸡蛋的方法咯咯地讲三道四。为建立一个新的零配件储存系统打算一个为期三个月的项目是一回事，而为将至少改变你公司五年进程，打算一个为期一年半的项目则截然不同。4.不断重复的从BPR到设置，从设置到BPR直到原型站得住脚的过程许多业务流程，不管有多复杂，都能在R/3设置中得到适当的处理。这是SAP魅力之一，也是优势之一。然而另外一些你可能需要的流程，其设置会变得象破解中国式迷语那样困难，你不止一次地被领回到BPR画板面前。你将无法简单地设计你的流程，只能设置SAP以满足它们的要求，然后接着向前。如此会产生一个循环，从设置回到BPR，再回设置，直至原型系统令人中意。你如何定义“令人中意”以及你要多久才能达到目的将对你的主打算（及你的神经系统）带来重大的阻碍。5.利害关系前面差不多讲过：风险是全企业的，即涉及整个公司。每个人都受到阻碍，专门难找到问题的关键。假如你成功了，利润将滚滚而来。假如你的成功来自大规模拼斗之后，那些利益的到来将大为延缓，而且许多职业生涯将受到损害。6.团队合作要求你可能会打算项目组要从事的工作，然而你将如何打算每一个人要做的事？你可能有结构紧凑的FI-CO，SD，MM和PP工作组，然而所有这些小组都必须象SAP一样地集成起来。不能同意一个小组太多地领先于其它小组，不管他们技术有多好，进取心有多强。你的整体进步将依照你最慢的小组以及使其他人同步工作的能力来衡量。最后期限是为新闻记者预备的每一个项目都有一个最后期限，即在某个日期前一切都必须完成。系统将“到位”或者“启动运行”，不再需要更多的时刻或资金。治理层能够把最后期限看成是期望的日期，把期间的酝酿时期看成是“工作进行之中”。然而真到了最后期限，尤其是关于软件安装的期限，会普遍产生许多的失望。但事实是：大多数系统实施既超时，又超预算。所有的SAP实施既超时，又超预算。这如何可能是确实？是否全世界的系统人员差不多上懒散而又无能的？是否每个项目经理差不多上缺乏条理而且盲目的？使实施准时在预算范围内完成确实是那么困难吗？不！但设定一个最后限期与其讲是科学，不如讲是推测，其中存在着那些“超时”和“超预算”等词语的关键。态度在其中起着重要的作用。打算要紧是预测以后的艺术，但打算经常由于个人或集体的超现实态度而走了样。我曾经担任过一家大型连续印刷公司的信息系统主管，我要紧的内部客户中有一位是商务主任，他是如此一种人：当听到一位销售人员以百分之十的利润做下一笔交易后，他总是讲假如是百分之十五就更好了。因此他的销售人员学会了讲他们得到百分之七的利润，只是为了听他讲百分之十是理想的目标。这位主任在请求信息系统服务时也抱怨有同样的态度。我提出一个完成日期，他总是觉得我在可能中有所保留。他总是试图把三星期削减到两星期，半年削减到四个月。就他而言，任何为公司商务部门所做的工作差不多上“超时”和“超预算”，而我的记录显示我们百分之八十以上的工作是达到预定目标的。应该由项目经理依照实际情况制定一个打算，而不是依照高级治理层的期望值。假如两者不能达成一致，即假如高级治理层给项目经理施加压力，要求加速进行不应加速的实施工作，那么，项目从开始的那天起就超时和超预罢了。这发生于单个应用程序已够糟的了，发生于全企业规模的SAP项目更是等同于精神折磨，接近于悲剧。治理层必须支持项目进行，即使项目“超时”和“超预算”，否则实际的效果是给实施小组增加心理压力，这种压力产生于错误的时刻概念，而不是产生于业务的具体抱负目标。在大多数SAP项目打算中：没有考虑到教育（学习曲线）。使用以往的实施项目作为基准，例如，“上一次财务软件包的安装只花了五个月”。高级治理层不相信在咨询方面所需要的成本，在预算中砍去了那部分。过于”乐观地“认为公司内有足够职员完成项目。打算的结尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，这些差不多上人们最喜爱用的日期，然而在SAP实施中，这些毫无意义。在一家正在进行大量SAP工作的公司走廊里，有一幅招贴画，上面的口号是”成功是有期限的梦想“，真是如此吗？最后期限背后的假设是它能督促人们好好地工作，仿佛没有期限，他们就会犹豫不决，到处闲逛，或者翻翻报纸，而不是脚踏实地地解决工作中的问题。事实是人们只有在有指导、有尊严时才会努力工作。最后期限侵蚀人的尊严，并不能提供足够的指导。有些最后期限是自然的，如付款条件，而且必须遵循。而其它最后期限则是治理层痴呆的表现。年底是一个期限，但财会系统以外专门少有系统要求如此的期限。假如有充分的业务理由要求一个具体的最后期限，你就必须打算调动各种资源以满足这一要求，但你也应该现实一些。在许多情况下，你差不多超时，因此试图赶时刻只会在整个项目过程中让人们增添焦虑的心情。我曾在东京当过一个重要项目的经理。项目开始前，一位信息系统经理通过翻译问我，我们是打算订下一个最后期限（到了那天我们就大功告成了），依旧按照日本的方式进行，只要建立起个好系统，花再多的时刻也能够。他是想借此侮辱我，但最后倒是给了我一些启发。我原打算确定一个最后期限（最后证明那个期限是过于乐观了），但在这次交谈后，我放弃了它。这是在1988年7月，我告诉客户他们的系统将能在1990年的春季（三月，四月，或五月）正式运行。在项目进行过程中出现了许许多多的困难困苦，然而时刻并不是个问题。我们一直干到1990年5月30日。我们能否干得更快一些？因此能够，但如此做我们就要以质量为代价，我们的客户可能会因此得不到同样的最终利益。那个故事的教益在于假如一定要设定最后期限，也应反映出项目持续过程，而且除非有使人非相信不可的业务上理由外，为SAP实施设定刻板的最后期限是不明智的。这是只为你预备的方便指南：持续时刻完成时刻18个月或更长春季、夏季、冬季或秋季12至18个月任何两个月（例：四月/五月）6个月任何一个月星期星期五或星期六天午餐后的任何时候接着打算SAP实施打算不应该在项目开始时就定稿，而且以后不再更改。实施打算应不断进行修正直至实施完成前的最后几周。即使项目范围在开始时差不多固定，其它大量的因素在三个月之内就会使最初的打算变得毫无用处。这些因素有：项目开始之初，并不充分了解所拥有的各种资源。你不明白咨询顾问是否称职；他们有多少真正的SAP经验；你也不明白你的职员将如何支持该项目的进行。公司外的教育课程打算可能不符合你的打算。项目范围从来就不能真正固定得住，尤其在全企业范围内进行实施。你不可能预知所有会发生的情况，尤其在项目的后期发生的情况。考虑一下不同的项目打算层次：时期 时期 时期活动 活动 活动 活动任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务传统上，三个时期是打算，开发和实施（在SAP项目中，开发时期被看作是业务流程设计/设置/原型化）时期构成了项目框架，例如，产生设想，组成实施队伍，实施硬件，最终用户培训等等。活动是由一组一组的任务构成，而任务则是要做的具体情况。在“打算时期”，以“活动”以上的具体内容来规划“开发时期”是不适宜的，在为期更长的项目中，“实施时期”只应该在“时期”层次上规划。最重要的是，整个项目的“时期”和“时期”打算应在一开始就作出。“打算”和“开发”时期的“活动”打算只能在现在作出。关于“开发”时期，不可能考虑到所有的活动。只有当开发的要紧部分完成后，才能进行实施时期的“活动”打算。“任务”打算只能在每个时期开始前才能进行。我们强烈建议你不要在项目开始时就将一个完整的打算分发给实施队伍中的所有人员。大量的细节和多页的任务将使你的职员迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了打算，他们会特不不快。你应当在项目开始时分发一份时期层次上的打算，其中只包括针对每一个体小组的第一时期“活动”打算以及最初“活动”的“任务”打算，随着项目的进行，你将依照需要制定和分发具体的打算，使用分时期的初步打算作为实施小组的总体准则。如此做的结果是实施小组成员们将对项目的前进方向具有一个清晰概念，而可不能因任务和活动层次上细节变化变得无所适从。同样，从一开始就必须勾勒出初步打算。你必须要制定一个可行的预算和时刻打算，如此项目就会具有一个方向和价格标签。然而，统计大量具体任务所需要的时刻和成本，工作量专门大，却可不能因此产生合理的预算。因此，你应该一开始采取空中俯视的方式，然后随着项目的进行，逐渐降低高度，如此目标和利益将清晰地映入视野。咨询方面打算的“及时”方法你应该希望你的职员越来越多地参与到实施项目中