简约风复盘方法论介绍模板课件

——方法论介绍复盘CaseStudy——方法论介绍复盘CaseStudy1、为什么要复盘2、如何做好复盘5、复盘经验分享4、复盘要点和误区3、复盘常用小工具目录

1、为什么要复盘2、如何做好复盘5、复盘经验分享4、复盘要点1.1是什么？为什么？复盘是什么？复盘是行动后的深刻反思和经验总结复盘是提升组织智慧的手段复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程为什么要复盘？为了同样的错误不要再犯为了传承经验和提升能力为了快速迭代和化繁为简为了总结规律以应对未来复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力1.1是什么？为什么？复盘是什么？面对新业务、新课题，复盘可以：快速找到问题，或总结经验发现既有思路的盲点或误区集思广益，发现新的突破点对于老业务、成熟业务，复盘还可以：优化流程，简化方式，提高效率找到∆，从100分做到120分1.2复盘有什么用？面对新业务、新课题，复盘可以：1.2复盘有什么用？小项目：及时复盘行动结束后进行及时复盘制定改进方案并落实大项目：阶段性复盘执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月）对目标或策略进行及时调整工作结束后：全面复盘大的项目或任务结束后，要进行总复盘总结经验教训，找到规律性1.3什么样的项目需要复盘？小项目：及时复盘1.3什么样的项目需要复盘？简单可依赖愿意被挑战对事不对人创新求变把事情做到极致2.1复盘核心指导原则简单可依赖2.1复盘核心指导原则结果Result分析Analysis目标Goal总结Insight2314开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤：1.回顾目标；2.评估结果；3.分析原因；4.总结规律。复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。2.2复盘主要步骤（1/2）结果分析Analysis目标总结Insight2314开放心总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划StartDoing:StopDoing:ContinueDoing:分析原因成功的关键因素（主观/客观）失败的根本原因（主观/客观）评估结果Highlights（期望的结果）Lowlights(与原来目标比)回顾目标当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑2.2复盘主要步骤（2/2）总结规律经验&规律行动计划StartDoing:Stop步骤一：回顾目标1.明确目的与目标，目的保证目标的方向；清晰适配的目标能更好保障目的实现。2.目的之下的目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估。3.事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。步骤二：评估结果4.首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。5.亮点与不足同样重要，切勿弱化亮点，“无需过分谦虚，忽略真本事更遗憾”。6.多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。步骤三：分析原因7.分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。8.分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。谨慎检视当初目的、目标是否明显有误而导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。9.总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，不局限于就事论事。步骤四：总结规律10.总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律。2.3复盘的10个注意点步骤一：回顾目标2.3复盘的10个注意点问题界定原因分析Q1：你的业务问题（机会）是什么？Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？问题目标原因Q5：影响目标实现的业务关键环节是什么？Q6：影响关键环节的根源因素是什么？方案制定计划实施方案风险Q7：你的最佳解决方案是什么？Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？计划评估Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？Q10：最终结果如何？在实施复盘的过程中可以运用Q10方法，回答以下10个问题：3.1Q10方法（1/5）问题界定原因分析Q1：你的业务问题（机会）是什么？问题目标原”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行目标分解，形成子母标或阶段性目标，便于目标的衡量与跟进。最终目标子目标2子目标3子目标1实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略3.2目标分杈树（2/5）”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。团队士气低落原因跨团队协作困难，进展缓慢跨团队合作跨团队合作的职责划分未达成共识业务战略与目标团队不认可目标目标制定的过高业务战略不明确产品定位模糊缺乏与高层沟通团队内部管理员工意见很难得到重视，主动性较差Leader管理风格强势，工作布置以强压为主对员工发展关注少员工接受到的培训发展较少leader缺乏和员工的1-on-1沟通示例：某团队士气低落的原因分析鱼骨图3.3鱼骨图（3/5）“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，对不同措施的投入和安排做有效区分。专门努力重大机遇浪费时间快速获胜容易实施不容易实施收益大收益小3.4收益/实施难度矩阵（4/5）“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化分析，落实到可行计划。把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划123456789103.5从原因到计划（5/5）“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化领导者：以身作则带头做复盘给下级传承管理者:承上启下先学会工具和方法带领团队实践并运用普通员工：实际运用学会方法和工具在实践中应用并养成习惯4.1复盘的要点领导者：以身作则4.1复盘的要点而是——重在实事求是重在内容和找原因重在改进和提高重在反思和自我剖析重在找到本质和规律不是——自己骗自己，证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批判会强调客观，推卸责任简单下结论，刻舟求剑4.2复盘的误区而是——不是——4.2复盘的误区主要负责人要以身作则。复盘中最重要的是主要负责人自己有所意识，率先对自己进行复盘。但这一点最容易被忽略。复盘不应只是工具，最高境界是形成习惯。复盘讲求“目标明确”，是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。复盘是一种工作方式，也是一种学习方式；组织在复盘中提升，员工在复盘中成长。复盘的形成并非一蹴而就，与组织的学习曲线相一致。复盘不要唯成败论，要注重过程总结，避免复盘中文过饰非。5.1复盘经验分享（1/2）主要负责人要以身作则。复盘中最重要的是主要负责人自己有所意识5.2复盘经验分享（2/2）从公司到部门，过去经历的很多决策点都有“回头看”的价值。通过复盘，挖掘经验的价值，促进组织智慧传承。复盘带动组织能力提升。复盘是总结、领悟、提升的过程，推行复盘是把这种个人的思考行为转变为组织的思考行为。改进学习方法：复盘过程是一种体验式学习模式，体验—>从体验结果中的反思—>（结合理论培训）产生新想法—>应用新想法。复盘也是让企业文化价值观更加落地和深入人心，统一思想的手段。5.2复盘经验分享（2/2）从公司到部门，过去经历的很多决标准复盘REVIEW主题（Topic）:时间（Time）:地点（Location):人物（Attendance):用时（HoldingTime）:概况简述

（Briefing）

I.回顾目标：目的与阶段性目标REVIEW1.最初目的

（OriginalIntent）

2.最初目标

（Milestones）

II.评估结果：两点与不足EVALUATION3.亮点

（Highlights)

4.不足

（Drawbacks)

III.分析原因：成败原因ANALYSIS5.成功原因

（SuccessFactor）

6.失败原因

（FailureFactor)

IV.总结经验：规律、心得与行动计划CONCLUSION7.规律、心得

（KeyLearnings)

8.行动

（Action)开始做

（StartDoing)

继续做

（ContinueDoing)

停止做

（StopDoing）

标准复盘工具标准复盘REVIEW主题（Topic）:时间（Time）:地谢谢聆听复盘CaseStudy谢谢聆听复盘CaseStudy——方法论介绍复盘CaseStudy——方法论介绍复盘CaseStudy1、为什么要复盘2、如何做好复盘5、复盘经验分享4、复盘要点和误区3、复盘常用小工具目录

1、为什么要复盘2、如何做好复盘5、复盘经验分享4、复盘要点1.1是什么？为什么？复盘是什么？复盘是行动后的深刻反思和经验总结复盘是提升组织智慧的手段复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程为什么要复盘？为了同样的错误不要再犯为了传承经验和提升能力为了快速迭代和化繁为简为了总结规律以应对未来复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力1.1是什么？为什么？复盘是什么？面对新业务、新课题，复盘可以：快速找到问题，或总结经验发现既有思路的盲点或误区集思广益，发现新的突破点对于老业务、成熟业务，复盘还可以：优化流程，简化方式，提高效率找到∆，从100分做到120分1.2复盘有什么用？面对新业务、新课题，复盘可以：1.2复盘有什么用？小项目：及时复盘行动结束后进行及时复盘制定改进方案并落实大项目：阶段性复盘执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月）对目标或策略进行及时调整工作结束后：全面复盘大的项目或任务结束后，要进行总复盘总结经验教训，找到规律性1.3什么样的项目需要复盘？小项目：及时复盘1.3什么样的项目需要复盘？简单可依赖愿意被挑战对事不对人创新求变把事情做到极致2.1复盘核心指导原则简单可依赖2.1复盘核心指导原则结果Result分析Analysis目标Goal总结Insight2314开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤：1.回顾目标；2.评估结果；3.分析原因；4.总结规律。复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。2.2复盘主要步骤（1/2）结果分析Analysis目标总结Insight2314开放心总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划StartDoing:StopDoing:ContinueDoing:分析原因成功的关键因素（主观/客观）失败的根本原因（主观/客观）评估结果Highlights（期望的结果）Lowlights(与原来目标比)回顾目标当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑2.2复盘主要步骤（2/2）总结规律经验&规律行动计划StartDoing:Stop步骤一：回顾目标1.明确目的与目标，目的保证目标的方向；清晰适配的目标能更好保障目的实现。2.目的之下的目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估。3.事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。步骤二：评估结果4.首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。5.亮点与不足同样重要，切勿弱化亮点，“无需过分谦虚，忽略真本事更遗憾”。6.多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。步骤三：分析原因7.分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。8.分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。谨慎检视当初目的、目标是否明显有误而导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。9.总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，不局限于就事论事。步骤四：总结规律10.总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律。2.3复盘的10个注意点步骤一：回顾目标2.3复盘的10个注意点问题界定原因分析Q1：你的业务问题（机会）是什么？Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？问题目标原因Q5：影响目标实现的业务关键环节是什么？Q6：影响关键环节的根源因素是什么？方案制定计划实施方案风险Q7：你的最佳解决方案是什么？Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？计划评估Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？Q10：最终结果如何？在实施复盘的过程中可以运用Q10方法，回答以下10个问题：3.1Q10方法（1/5）问题界定原因分析Q1：你的业务问题（机会）是什么？问题目标原”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行目标分解，形成子母标或阶段性目标，便于目标的衡量与跟进。最终目标子目标2子目标3子目标1实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略3.2目标分杈树（2/5）”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。团队士气低落原因跨团队协作困难，进展缓慢跨团队合作跨团队合作的职责划分未达成共识业务战略与目标团队不认可目标目标制定的过高业务战略不明确产品定位模糊缺乏与高层沟通团队内部管理员工意见很难得到重视，主动性较差Leader管理风格强势，工作布置以强压为主对员工发展关注少员工接受到的培训发展较少leader缺乏和员工的1-on-1沟通示例：某团队士气低落的原因分析鱼骨图3.3鱼骨图（3/5）“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，对不同措施的投入和安排做有效区分。专门努力重大机遇浪费时间快速获胜容易实施不容易实施收益大收益小3.4收益/实施难度矩阵（4/5）“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化分析，落实到可行计划。把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划123456789103.5从原因到计划（5/5）“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化领导者：以身作则带头做复盘给下级传承管理者:承上启下先学会工具和方法带领团队实践并运用普通员工：实际运用学会方法和工具在实践中应用并养成习惯4.1复盘的要点领导者：以身作则4.1复盘的要点而是——重在实事求是重在内容和找原因重在改进和提高重在反思和自我剖析重在找到本质和规律不是——自己骗自己，证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批判会强调客观，推卸责任简单下结论，刻舟求剑4.2复盘的误区而是——不是——4.2复盘的误区主要负责人要以身作则。复盘中最重要的是主要负责人自己有所意识，率先对自己进行复盘。但这一点最容易被忽略。复盘不应只是工具，最高境界是形成习惯。复盘讲求“目标明确”，是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。复盘是一种工作方式，也是一种学习方式；组织在复盘中提升，员工在复盘中成长。复盘的形成并非一蹴而就，与组织的学习曲线相一致。复盘不要唯成败论，要注重过程总结，避免复盘中文过饰非。5.1复盘经验分享（