塑造卓越领导力与高效能执行力课件

企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力企业管理之1领导领导2兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素3改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己4官之初，性本“从”官之初，性本“从”5优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌6六大常见问题嘴高手低·只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎无事生非、做负效劳动做不到位、做事总是欠缺一点“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说

六大常见问题嘴高手低·只知其理、不善其行7在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。

——美国田纳西银行前总经理L·特利在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的可能性8优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕9塑造卓越领导力与高效能执行力课件10

成绩归队员，失误归自己

成绩归队员，失误归自己11会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？12内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？13是什么原因？让我们看不到问题的本质是什么原因？14第二部分：

执行之术

核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？

成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）第二部分：执行之术核心内容：15人的精神支柱是面子

——鲁迅人的精神支柱是面子16塑造卓越领导力与高效能执行力课件17企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来18塑造卓越领导力与高效能执行力课件19塑造卓越领导力与高效能执行力课件20问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人敢于面对问题的本质有事就找人21找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过找不到具体责任人不放过发现问题三不放过22解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：

解决问题三种措施紧急措施：23解决问题的三步曲

现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则24第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析

高效提升执行力的8+1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的第三部分：执行之力核心内容：25如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。26细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”

——戴伟·帕卡德“成功是细节之子。”

——哈维·费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上帝。”

——米开朗基罗细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”27向案例学习

比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。

——达芬奇向案例学习

比向理论学习更重要向经验请教意识28全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了29理解参与投入挖掘潜力快乐激情主动理解挖掘潜力快乐30什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于31“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已32闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺33

C惟有效能至上主义者持续强胜

效果效率效能AB惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB34人人都是管理=没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情人人都是管理=没有被管理者人人事事管事管人标准目标工作35执行4种意识

执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行4种意识

执行意识16字全力以赴36执行四步骤

执行16字口诀一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）执行四步骤

执行16字口诀一一计划如何干好？（办法）37日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA日清工作方法模型物耗生产文明设工质劳动safetyHoum38日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。日事日毕39日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：40岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格：四、转任或升迁编制：审核：批准：岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：工作项目工作内容达到41业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见42日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：ABC签字：日清表姓名：43解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析解决系统中老大难问题老大难问题的确定44老大难问题的确定主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决老大难问题的确定45对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实对老大难问题的具体分析46对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析47对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%对老大难问题中人的问题分析48对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理对老大难问题中人的问题分析49对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析50对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗对老大难问题中人的问题分析51第四部分：执行经理核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制第四部分：执行经理核心内容52晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。53基层经理（主管）的

三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？基层经理（主管）的

三个思考如何完成上级交给的任务？54不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%155对主管素质的要求有

对下、对左右、对上三点对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。对主管素质的要求有

对下、对左右、对上三点对下，目的明确，56责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限精神毅力人格能57责任的力量责任的力量58要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。德是自我管理能力的概念要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；德是自59工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Bookofstophere(问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小60负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。61执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。62每天5个必须每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。每天5个必须每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．6378%执行经理

如何将自己的愚蠢合理化的？复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以培育我们的官僚气质……78%执行经理

如何将自己的愚蠢合理化的？复杂化可让我们的工64执行经理的10大戒律不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生不要只做不想不要鼠目寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任执行经理的10大戒律不要崇尚权力不要只做不想65“善胜者，民也”----孙子领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。“善胜者，民也”----孙子领导者的任务就是创造一个合适的环669、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。11月-2211月-22Wednesday,November30,202210、低头要有勇气，抬头要有低气。21:22:0221:22:0221:2211/30/20229:22:02PM11、人总是珍惜为得到。11月-2221:22:0221:22Nov-2230-Nov-2212、人乱于心，不宽余请。21:22:0221:22:0221:22Wednesday,November30,202213、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。11月-2211月-2221:22:0221:22:02November30,202214、抱最大的希望，作最大的努力。30十一月20229:22:02下午21:22:0211月-2215、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。十一月229:22下午11月-2221:22November30,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/3021:22:0221:22:0230November202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:22:02下午9:22下午21:22:0211月-22谢谢收看9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。11月-2211月67企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力企业管理之68领导领导69兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素70改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己71官之初，性本“从”官之初，性本“从”72优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌73六大常见问题嘴高手低·只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎无事生非、做负效劳动做不到位、做事总是欠缺一点“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说

六大常见问题嘴高手低·只知其理、不善其行74在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。

——美国田纳西银行前总经理L·特利在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的可能性75优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕76塑造卓越领导力与高效能执行力课件77

成绩归队员，失误归自己

成绩归队员，失误归自己78会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？79内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？80是什么原因？让我们看不到问题的本质是什么原因？81第二部分：

执行之术

核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？

成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）第二部分：执行之术核心内容：82人的精神支柱是面子

——鲁迅人的精神支柱是面子83塑造卓越领导力与高效能执行力课件84企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来85塑造卓越领导力与高效能执行力课件86塑造卓越领导力与高效能执行力课件87问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人敢于面对问题的本质有事就找人88找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过找不到具体责任人不放过发现问题三不放过89解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：

解决问题三种措施紧急措施：90解决问题的三步曲

现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则91第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析

高效提升执行力的8+1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的第三部分：执行之力核心内容：92如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。93细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”

——戴伟·帕卡德“成功是细节之子。”

——哈维·费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上帝。”

——米开朗基罗细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”94向案例学习

比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。

——达芬奇向案例学习

比向理论学习更重要向经验请教意识95全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了96理解参与投入挖掘潜力快乐激情主动理解挖掘潜力快乐97什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于98“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已99闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺100

C惟有效能至上主义者持续强胜

效果效率效能AB惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB101人人都是管理=没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情人人都是管理=没有被管理者人人事事管事管人标准目标工作102执行4种意识

执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行4种意识

执行意识16字全力以赴103执行四步骤

执行16字口诀一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）执行四步骤

执行16字口诀一一计划如何干好？（办法）104日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA日清工作方法模型物耗生产文明设工质劳动safetyHoum105日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。日事日毕106日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：107岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格：四、转任或升迁编制：审核：批准：岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：工作项目工作内容达到108业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见109日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：ABC签字：日清表姓名：110解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析解决系统中老大难问题老大难问题的确定111老大难问题的确定主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决老大难问题的确定112对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实对老大难问题的具体分析113对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析114对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%对老大难问题中人的问题分析115对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理对老大难问题中人的问题分析116对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析117对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗对老大难问题中人的问题分析118第四部分：执行经理核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制第四部分：执行经理核心内容119晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。120基层经理（主管）的

三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？基层经理（主管）的

三个思考如何完成上级交给的任务？121不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%1122对主管素质的要求有

对下、对左右、对上三点对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。对主管素质的要求有

对下、对左右、对上三点对下，目的明确，123责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限精神毅力人格能124责任的力量责任的力量125要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。德是自我管理能力的概念要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；德是自126工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Bookofstophere(问题到此为止)世