微利时代如何持续盈利课件

微利时代如何持续盈利

——格兰仕无人企及的低成本经验分享

邓德海高级合伙人微利时代如何持续盈利邓德海高级合伙人2格兰仕成本管理的表现百分比年份市场份额1020304050607080格兰仕微波炉本土市场份额09293949596979899200020012002200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%进入94年到2000年，成本每年降低10%以上！2格兰仕成本管理的表现百分比年份市场份额10203艰难的处境下仍然盈利！宏观经济环境融资环境不利社会力量劳动力涨价政府政策科技顾客分销商压价供应商涨价竞争者取消出口退税对手战略性亏损知识产权3艰难的处境下仍然盈利！宏观经济环境社会力量政府政策科技顾客4格兰仕陆荣发常务副总裁：国家退税少了百分之四，里头1/4靠地方来退，变成地方的一个很大负担。有的地方穷，退不了。国家在政策上并不是很鼓励出口。单单这一项，格兰仕减少一亿五千万利润。4格兰仕陆荣发常务副总裁：5内容微利时代低成本企业大行其道企业成本管理的障碍格兰仕低成本的来源格兰仕的“苦行僧”文化战略和模式的低成本格兰仕八大成本管理法从采购看格兰仕成本管理的执行5内容微利时代低成本企业大行其道6运营管理是竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争做什么怎么做

手段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理ERP、E化聚焦低成本低成本领先聚焦差异化广泛差异化市场目标中间道路竞争优势窄宽主次6运营管理是竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争7一、微利时代低成本企业大行其道案例：低成本竞争者大行其道绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想等）戴尔持续高速增长美国沃尔玛：CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”去年迫使3.5万家商店破产（全球零售业排11名，2003年销售额370亿美元）

7一、微利时代低成本企业大行其道案例：低成本竞争者大行其道8成本管理对中国企业的突出意义任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争;接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇;成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节！一、微利时代低成本企业大行其道8成本管理对中国企业的突出意义中国企业应该充满自豪感地把自己9苦行僧文化及深入骨髓的节俭行为战略、模式低成本管理方法的低成本重视忽视二、企业成本管理的障碍

障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本9苦行僧文化及战略、模式低成本管理方法的低成本重视忽视二、企10二、企业成本管理的障碍

障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查10二、企业成本管理的障碍障碍之一：企业比较重视战术成本11把成本看成是生产、财务部门的事。把差异化与低成本策略对立起来。“美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯。二、企业成本管理的障碍

其它障碍11把成本看成是生产、财务部门的事。二、企业成本管理的障碍12三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源3战术（管理方法）的低成本2战略和模式的低成本国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造把对手设备搬来OEM其他差异化1成本文化与苦行僧无人企及的低成本八大成本管理法零库存、大流水12三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源3战术（管理13

日本工程师的观点：提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。本土企业：很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源13日本工程师的观点：三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的14三、格兰仕低成本的来源格兰仕无人企及低成本的启示启示一成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二成本管理本身需要战略性思维。启示三真正的超低成本都是战略创新的结果启示四难以模仿的成本是文化及战略模式成本14三、格兰仕低成本的来源格兰仕无人企及低成本的启示启示一成15四、格兰仕的“苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观愿景使命价值观战略方案行动计划战略目标企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排三个常被忽略的问题15四、格兰仕的“苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和16企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定愿景我们渴望成为什么样的企业全球名牌家电制造中心使命我们为客户提供什么价值？我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值

价值观我们在追求目标时遵循何种准则人是格兰仕的第一资本努力，让顾客感动伟大，在于创造无效、无质是成本天敌四、格兰仕的“苦行僧”文化16企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定17“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化先工作后生活艰苦奋斗（主要强调精神方面）深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本）案例：三个老总一间办公室挂横幅、三轮车、打篮球17“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化先工作后生18“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化董事长梁庆德：格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是格兰仕的“传家宝”。执行总裁梁昭贤：我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。18“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化董事长梁庆19格兰仕战略和模式带来的低成本五、战略和模式的低成本与众不同以不同的方式做事做与竞争者不同的事国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造环节把对手设备搬来做OEM其他差异化苦行僧文化与苦行僧1、规模经济2、营销成本3、财务费用等19格兰仕战略和模式带来的低成本五、战略和模式的低成本与众不20其他案例五、战略和模式的低成本戴尔电脑美国西南航空公司比亚迪德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）20其他案例五、战略和模式的低成本戴尔电脑21

传奇历史德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年，1946年被释放回德国后开始建立食品店。

2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富翁，全球第三。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本21传奇历史案例:德国阿尔迪（222223排名姓名国家亿美元行业1比尔·盖茨美国580微软公司2沃伦·巴非特美国350投资家3阿尔布雷希特德国268百货公司4保罗·艾伦美国252微软公司5埃里森美国235甲骨文《福布斯》2002年全球富豪排行榜（前5名）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本23排名姓名国家亿美元行业1比尔·盖茨美国580微24低成本的秘密——坚持两个战略原则集中化原则（有限商品原则）：

食品种类：280种（开始）--350—680--780（现在）。案例：每个种类产品只提供一种选择：只卖同类商品中最好的品牌只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本24低成本的秘密——坚持两个战略原则案例:德国阿尔迪（AlD25低成本的秘密——坚持两个战略原则最低价格原则（降幅为全市最低价的3%）：承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本25低成本的秘密——坚持两个战略原则案例:德国阿尔迪（AlD26如何达到最低价格原则价格=采购成本（比对手低10%-50%）

+运营成本(8.5%，对手约12%~13%)+利润(<3%)

靠战略方法做到战术方法只能比对手低5%以内案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本26如何达到最低价格原则靠战略方法做到战术方法只能比对手低27采购成本为何比对手低10%-50%？与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：

公司年销售额商品组合平均每个商品销售额备注REWE瑞威600亿马克3万个200万马克采购成本比ALDI贵10%~50%ALDI500亿马克780个7000万~8000万是REWE的35~40倍决定供应商的命运（一般占供应商的70%以上）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本27采购成本为何比对手低10%-50%？公司年销售额商品平28与沃尔玛公司公司比较分析：

公司年销售额商品组合平均每个单件商品销售额备注沃尔玛2000亿欧元是阿尔迪的6倍多13多万个150万欧元ALDI330亿欧元780个3000万欧元是沃尔玛的20倍案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本28与沃尔玛公司公司比较分析：公司商品组合平均每个单件备注沃29

采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！！）卖场装修简单，无任何设施只有收银员，没有导购员原先没有电话，后电话线与网线结合总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼）文化：老板会客先关灯，后握手。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本29案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和30

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示五、战略和模式的低成本

阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相当困难！30案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示五、战略和模式的低31六、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本3.质量成本4.消耗成本5.能源成本6.工资成本7.资金成本8.管理成本零库存，大流水成本计划31六、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本3.32计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字供应商都在周边设仓库，我们只放半天。以销定产对三种库存的管理——对口控制外购零部件：半月没用的材料要查。自制零部件：生产出来不配套出去要报告。产成品：超过10日不发货，要查。目标及方法——零库存，大流水六、格兰仕八大成本管理法32计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字33六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）

——早期的“五定五包”五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价33六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月34六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）

——早期的“五定五包”五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用34六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月35八大成本管理法之一采购成本六、格兰仕八大成本管理法最主要的成本格兰仕陆总：从94年、95年一直到现在（2000），我们采购成本一直10％递减在进行的。最难降的成本35八大成本管理法之一采购成本六、格兰仕八大成本管理法36八大成本管理法之一：采购成本六、格兰仕八大成本管理法供应商的选择战略性合作管理供应商供应商开发自配套和外购的平衡采购组织及采购中腐败的防范36八大成本管理法之一：采购成本六、格兰仕八大成本管理法供应37八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法三项考核指标

—质量占30%最稳定的质量

—价格占40%同行最低的价格

—服务占30%及时交货（就近设库，快速反应）供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）37八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八38八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法

供应商选择的误区——以价格为主要标准（再看样品)

价格冰山：总购置成本价格交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运38八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八39八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作六、格兰仕八大成本管理法长期合作关系——案例：方普公司共同降低成本对供应商的配合（准时付款、没有额外要求）“宝钢南方＋格兰仕＝铁哥们！”39八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作六、格兰仕八大40八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八大成本管理法实用简单的管理系统——无ERP1000多个供应商，只有40人管理。数据处理：内部有一部分小系统。但没有分析系统，用人分析。财务有一个大系统，可读到供应部的数据40八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八41八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八大成本管理法供应商会议供应商辅导供应商考核一个公告栏（检验部制作），对供应商打分，列出表现最差的20名供应商，每月取消末位供应商。供应商每月可看自己的级别，就知道自己要检查了。41八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八42八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发六、格兰仕八大成本管理法三个以上供应商（更注重本地供应商）竞争如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但不一定全给你，要看你做得是否好。供应安全42八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发六、格兰仕八43八大成本管理法之一：采购成本——自配套和外购平衡六、格兰仕八大成本管理法自配套越来越多供应商的发展跟不上格兰仕挤成本质量保证43八大成本管理法之一：采购成本——自配套和外购平衡六、格兰44八大成本管理法之一：采购成本——采购组织和激励六、格兰仕八大成本管理法经营管理办业务部业务部业务部业务部客户经理（对应不同物料的客户群）业务跟单采购发展（核心小组）44八大成本管理法之一：采购成本——采购组织和激励六、格兰仕45八大成本管理法之一：采购成本——核心小组制度六、格兰仕八大成本管理法物质管理办人员组成：分管副总经理助理及各部经理若干高级业务骨干优点：集思广益；决策与执行相统一；培养人……议事规则：没有级别之分，平等发言专人记录职责：落实公司布置的任务发现和解决部门的重要问题45八大成本管理法之一：采购成本——核心小组制度六、格兰仕八46八大成本管理法之一：采购成本——人员激励六、格兰仕八大成本管理法基本工资（一般采购人员2000多元）+绩效奖（多达工资的3倍）

--供应商的开发

--成本的降低

--其他46八大成本管理法之一：采购成本——人员激励六、格兰仕八大成47八大成本管理法之一：采购成本——腐败的防范六、格兰仕八大成本管理法企业文化高层的以身作：与高层沟通，阳光采购，希望配合员工对公司的长远打算制度保证（核心小组制度、采购流程）组织架构：谈判、决策、执行和检验分开47八大成本管理法之一：采购成本——腐败的防范六、格兰仕八大48八大成本管理法之二：设计成本六、格兰仕八大成本管理法降低设计成本——从开始就计划成本目标成本——产品设计——预算成本——计划成本目标成本着眼于未来市场尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配

48八大成本管理法之二：设计成本六、格兰仕八大成本管理法49八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法质量对成本的影响高质量可减少废品、加快周转、提高信心格兰仕无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平）

49八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法质量50八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：消除质量富裕——微波炉烧烤架的改良原来的烧烤架能承受8斤。后来我们研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，我们将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个——13个电镀从20分钟——10多分钟成本从5元——2.5元

50八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例51八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5％，返工率超过3％工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节

51八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例52八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与

52八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例53八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究三级“预防”————————（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化53八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例54八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组

54八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例55八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法

活动 缺陷@99% 缺陷@99.9997%

(3.8西格玛) (6西格玛)

邮递

每小时丢失2000

每小时丢失7

件邮件

件邮件

饮用水

每天供应15分钟的不卫生

每年供应2分钟的不卫生

饮用水

饮用水

医院

每周发生5000件

每周

2件

手术

手术事故

手术事故

航空

每天几乎多数机场发生2起

每五年一次非正常

旅行

非正常着陆

着陆在很多情况下

99%的合格水平还不够好55八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法56八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率(%)销售增长率(%)第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.056八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例57八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法克劳斯比……

制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20％－25％，而服务公司的则占营运成本的30％－40％。57八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法克劳58六、格兰仕八大成本管理法高质量，低成本和准时率...提高客户满意度

失去的机会废品返工检验质量保证退货销售下降滞后的发运工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存传统的质量成本隐藏的质量成本(不可见的)(可见的)(容易识别)(难以衡量)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,和轮岗超时58六、格兰仕八大成本管理法高质量，低成本和准时率..59八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法对格兰仕来说，1％的消耗是惊人的主要零部件低价易耗品表格记录，考核59八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法对格60八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法格兰仕陆总：指标控制最低，整个生产过程的控制，现在包括车间、每个部门，都有每天的投入产出计划，每天消耗多少，我们从电脑里看得出来。只要发现有一个异常，我们有关部门马上就要追查原因，马上要纠正。在整个消耗过程的控制比较严。60八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法格兰61八大成本管理法之五：能源成本六、格兰仕八大成本管理法水、电、气的成本自己建厂仪表记录管理61八大成本管理法之五：能源成本六、格兰仕八大成本管理法水、62八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法计件制为主工人工资较高，劳动生产率也高单位加工费用较低骨干人员非常稳定62八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法计件63八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法与行业比较倒三角的薪酬结构员工级别工资股权激励高层管理人员低于行业平均水平享受中层管理人员等于行业平均水平享受底层员工等于或高于行业平均水平不享受63八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法与行64八大成本管理法之七：资金成本六、格兰仕八大成本管理法与现款现货供应商付款90天(过去为45天)尽量不贷款投融资、股利分配64八大成本管理法之七：资金成本六、格兰仕八大成本管理法与现65八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简六、格兰仕八大成本管理法职能直线式的三层组织机构、一竿子到底；反应快；老梁总：避免“不拜这个神，到不了第二个庙”管理人员精简：85亿的销售额，20000名员工，只有160多人的管理人员（2002年）65八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简六、格兰仕66八大成本管理法之八：管理成本六、格兰仕八大成本管理法骨干人员非常稳定高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”）高层的生产力高老梁总：不追求当官陆总：“我们很少参与各种外部会议”66八大成本管理法之八：管理成本六、格兰仕八大成本管理法骨干67八大成本管理法之八：管理成本——营销成本六、格兰仕八大成本管理法文化营销几乎不做电视广告刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一广告宣传模式（知识之窗、新闻炒作、软广告）67八大成本管理法之八：管理成本——营销成本六、格兰仕八大成68八大成本管理法之八：管理成本——营销成本六、格兰仕八大成本管理法经销商合作

--厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率

--利益回报

--现款现货

--降价完全补水68八大成本管理法之八：管理成本——营销成本六、格兰仕八大成69八大成本管理法之八：管理成本——销售成本六、格兰仕八大成本管理法销售队伍格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；

--内销100人，外销60人国内同行

--TCL，上万人的销售体系，生存困难；

--海尔，42家工贸公司，600多家专卖店（店中店）69八大成本管理法之八：管理成本——销售成本六、格兰仕八大成70八大成本管理法之八：管理成本——销售成本六、格兰仕八大成本管理法办事处定位

--销售办事处条件为家电行业内最简陋；

--诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；

--销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。70八大成本管理法之八：管理成本——销售成本六、格兰仕八大成71执行三要素七、从采购看格兰仕成本管理的执行领导层的重视核心流程改进员工的积极参与71执行三要素七、从采购看格兰仕成本管理的执行72执行三要素之一：领导层在战略层面的重视七、从采购看格兰仕成本管理的执行竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值；最可靠的利润是从牙缝里挤出来的；无效、无质是最大的浪费；失去成本优势，我们就要被挤出局。72执行三要素之一：领导层在战略层面的重视七、从采购看格兰仕73执行三要素之二：核心流程改进七、从采购看格兰仕成本管理的执行产供销平衡零库存采购流程营销流程设计、采购流程（成本计划流程）73执行三要素之二：核心流程改进七、从采购看格兰仕成本管理的74执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购看格兰仕成本管理的执行案例：保定市招商中心的流程改进原来：各部门都在招商服务中心设立窗口投资者在一个大厅可以办完全部手续，但是效率非常低各部门并不在现场处理报告部门对办事没有积极性和紧迫感一件事一个月也办不好74执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购75执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购看格兰仕成本管理的执行案例：保定市招商中心的流程改进后来：各部门必须在现场处理报告限时批准，否则默认投资者只需在一个窗口提交材料，后面的事交给招商中心由纪委督促，对办事不力的部门负责人和直接人员严厉处理75执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购76执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购看格兰仕成本管理的执行核科学家：肩负世界和平的重任环境科学家：肩负可持续发展重任农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。摇摇欲坠的热气球上，谁应该被丢下去？76执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的七、从采购77执行三要素之二：持续改进是最重要的流程七、从采购看格兰仕成本管理的执行从点点滴滴入手，获得累积的巨大成果：各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。消灭没有价值的工作消灭没有效率、没有质量的工作。目的明确、量化指标、自己逼自己、不断进步77执行三要素之二：持续改进是最重要的流程七、从采购看格兰仕78执行三要素之三：激励员工参与七、从采购看格兰仕成本管理的执行员工必须成为朋友“成本管理，一定是要减我工资吧？”对超市失窃的统计。管理者才是责任的主要方面。松下公司制造产品，但更主要是制造人。老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行。”78执行三要素之三：激励员工参与七、从采购看格兰仕成本管理的79执行三要素之三：激励员工参与七、从采购看格兰仕成本管理的执行我们相信“人之初、性本善”正：渴望参与、被认可、被尊重上进心、羞耻心反：倒垃圾79执行三要素之三：激励员工参与七、从采购看格兰仕成本管理的80执行三要素之三：格兰仕激励员工参与七、从采购看格兰仕成本管理的执行通过成本管理指标的层层分解，使员工明白对自己的要求；日常的激励制度使员工行为与要求相一致；员工意见反映；管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行力的基本来源。80执行三要素之三：格兰仕激励员工参与七、从采购看格兰仕成本81执行三要素之三：格兰仕员工参与的具体做法七、从采购看格兰仕成本管理的执行工资待遇改革：与成本下降、新供方的开发、产品质量等挂钩，以考核为基础的工资制度，使成员的责任感、工作积极性极大改善。从员工中征集好主意：在部门内部发放了“创一流服务，树文明新风”的活动调查问卷，征集并制定合理、有效、全面的方案。创造气氛促进上进：民主选举“服务之星”，将评比结果在部门板报上大力宣传。81执行三要素之三：格兰仕员工参与的具体做法七、从采购看格兰82执行三要素之三：激励员工参与——监督七、从采购看格兰仕成本管理的执行外部监督向企划部、中国市场部等部门发出了1000多份监督考察供应部门服务状态的调查表，主动接受各部门和各办公室的不记名监督。内部监督部门成员互相监督、共同进步。在进行业务联系等过程中，如果出现态度恶劣、合作意识差等情况，部门成员可以以不记名进行举报，在月底的各项考核和评选中将会核实并反映出这些问题。82执行三要素之三：激励员工参与——监督七、从采购看格兰仕成83执行三要素之三：开展每天都在进步的活动（一）七、从采购看格兰仕成本管理的执行以业务部为主，刊登出“每天都在进步”之“我在不断进步”的海报，以个人和项目经理为单位，每天报道不同的个人或者小组不同物料的成本下降情况。海报内容还包括刊登先进人员照片，物料名称、对照基价、进步价格、下降比例等。海报内容每天都要更新。每个月选举出前三名最有效益、进步最大的人员，进行表彰及奖励。83执行三要素之三：开展每天都在进步的活动（一）七、从采购看微利时代如何持续盈利

——格兰仕无人企及的低成本经验分享

邓德海高级合伙人微利时代如何持续盈利邓德海高级合伙人85格兰仕成本管理的表现百分比年份市场份额1020304050607080格兰仕微波炉本土市场份额09293949596979899200020012002200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%进入94年到2000年，成本每年降低10%以上！2格兰仕成本管理的表现百分比年份市场份额102086艰难的处境下仍然盈利！宏观经济环境融资环境不利社会力量劳动力涨价政府政策科技顾客分销商压价供应商涨价竞争者取消出口退税对手战略性亏损知识产权3艰难的处境下仍然盈利！宏观经济环境社会力量政府政策科技顾客87格兰仕陆荣发常务副总裁：国家退税少了百分之四，里头1/4靠地方来退，变成地方的一个很大负担。有的地方穷，退不了。国家在政策上并不是很鼓励出口。单单这一项，格兰仕减少一亿五千万利润。4格兰仕陆荣发常务副总裁：88内容微利时代低成本企业大行其道企业成本管理的障碍格兰仕低成本的来源格兰仕的“苦行僧”文化战略和模式的低成本格兰仕八大成本管理法从采购看格兰仕成本管理的执行5内容微利时代低成本企业大行其道89运营管理是竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争做什么怎么做

手段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理ERP、E化聚焦低成本低成本领先聚焦差异化广泛差异化市场目标中间道路竞争优势窄宽主次6运营管理是竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争90一、微利时代低成本企业大行其道案例：低成本竞争者大行其道绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想等）戴尔持续高速增长美国沃尔玛：CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”去年迫使3.5万家商店破产（全球零售业排11名，2003年销售额370亿美元）

7一、微利时代低成本企业大行其道案例：低成本竞争者大行其道91成本管理对中国企业的突出意义任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争;接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇;成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节！一、微利时代低成本企业大行其道8成本管理对中国企业的突出意义中国企业应该充满自豪感地把自己92苦行僧文化及深入骨髓的节俭行为战略、模式低成本管理方法的低成本重视忽视二、企业成本管理的障碍

障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本9苦行僧文化及战略、模式低成本管理方法的低成本重视忽视二、企93二、企业成本管理的障碍

障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查10二、企业成本管理的障碍障碍之一：企业比较重视战术成本94把成本看成是生产、财务部门的事。把差异化与低成本策略对立起来。“美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯。二、企业成本管理的障碍

其它障碍11把成本看成是生产、财务部门的事。二、企业成本管理的障碍95三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源3战术（管理方法）的低成本2战略和模式的低成本国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造把对手设备搬来OEM其他差异化1成本文化与苦行僧无人企及的低成本八大成本管理法零库存、大流水12三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源3战术（管理96

日本工程师的观点：提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。本土企业：很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源13日本工程师的观点：三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的97三、格兰仕低成本的来源格兰仕无人企及低成本的启示启示一成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二成本管理本身需要战略性思维。启示三真正的超低成本都是战略创新的结果启示四难以模仿的成本是文化及战略模式成本14三、格兰仕低成本的来源格兰仕无人企及低成本的启示启示一成98四、格兰仕的“苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观愿景使命价值观战略方案行动计划战略目标企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排三个常被忽略的问题15四、格兰仕的“苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和99企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定愿景我们渴望成为什么样的企业全球名牌家电制造中心使命我们为客户提供什么价值？我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值

价值观我们在追求目标时遵循何种准则人是格兰仕的第一资本努力，让顾客感动伟大，在于创造无效、无质是成本天敌四、格兰仕的“苦行僧”文化16企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定100“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化先工作后生活艰苦奋斗（主要强调精神方面）深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本）案例：三个老总一间办公室挂横幅、三轮车、打篮球17“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化先工作后生101“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化董事长梁庆德：格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是格兰仕的“传家宝”。执行总裁梁昭贤：我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。18“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化董事长梁庆102格兰仕战略和模式带来的低成本五、战略和模式的低成本与众不同以不同的方式做事做与竞争者不同的事国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造环节把对手设备搬来做OEM其他差异化苦行僧文化与苦行僧1、规模经济2、营销成本3、财务费用等19格兰仕战略和模式带来的低成本五、战略和模式的低成本与众不103其他案例五、战略和模式的低成本戴尔电脑美国西南航空公司比亚迪德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）20其他案例五、战略和模式的低成本戴尔电脑104

传奇历史德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年，1946年被释放回德国后开始建立食品店。

2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富翁，全球第三。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本21传奇历史案例:德国阿尔迪（10522106排名姓名国家亿美元行业1比尔·盖茨美国580微软公司2沃伦·巴非特美国350投资家3阿尔布雷希特德国268百货公司4保罗·艾伦美国252微软公司5埃里森美国235甲骨文《福布斯》2002年全球富豪排行榜（前5名）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本23排名姓名国家亿美元行业1比尔·盖茨美国580微107低成本的秘密——坚持两个战略原则集中化原则（有限商品原则）：

食品种类：280种（开始）--350—680--780（现在）。案例：每个种类产品只提供一种选择：只卖同类商品中最好的品牌只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本24低成本的秘密——坚持两个战略原则案例:德国阿尔迪（AlD108低成本的秘密——坚持两个战略原则最低价格原则（降幅为全市最低价的3%）：承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本25低成本的秘密——坚持两个战略原则案例:德国阿尔迪（AlD109如何达到最低价格原则价格=采购成本（比对手低10%-50%）

+运营成本(8.5%，对手约12%~13%)+利润(<3%)

靠战略方法做到战术方法只能比对手低5%以内案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本26如何达到最低价格原则靠战略方法做到战术方法只能比对手低110采购成本为何比对手低10%-50%？与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：

公司年销售额商品组合平均每个商品销售额备注REWE瑞威600亿马克3万个200万马克采购成本比ALDI贵10%~50%ALDI500亿马克780个7000万~8000万是REWE的35~40倍决定供应商的命运（一般占供应商的70%以上）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本27采购成本为何比对手低10%-50%？公司年销售额商品平111与沃尔玛公司公司比较分析：

公司年销售额商品组合平均每个单件商品销售额备注沃尔玛2000亿欧元是阿尔迪的6倍多13多万个150万欧元ALDI330亿欧元780个3000万欧元是沃尔玛的20倍案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本28与沃尔玛公司公司比较分析：公司商品组合平均每个单件备注沃112

采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！！）卖场装修简单，无任何设施只有收银员，没有导购员原先没有电话，后电话线与网线结合总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼）文化：老板会客先关灯，后握手。

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本29案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和113

案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示五、战略和模式的低成本

阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相当困难！30案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示五、战略和模式的低114六、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本3.质量成本4.消耗成本5.能源成本6.工资成本7.资金成本8.管理成本零库存，大流水成本计划31六、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本3.115计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字供应商都在周边设仓库，我们只放半天。以销定产对三种库存的管理——对口控制外购零部件：半月没用的材料要查。自制零部件：生产出来不配套出去要报告。产成品：超过10日不发货，要查。目标及方法——零库存，大流水六、格兰仕八大成本管理法32计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字116六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）

——早期的“五定五包”五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价33六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月117六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）

——早期的“五定五包”五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用34六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月118八大成本管理法之一采购成本六、格兰仕八大成本管理法最主要的成本格兰仕陆总：从94年、95年一直到现在（2000），我们采购成本一直10％递减在进行的。最难降的成本35八大成本管理法之一采购成本六、格兰仕八大成本管理法119八大成本管理法之一：采购成本六、格兰仕八大成本管理法供应商的选择战略性合作管理供应商供应商开发自配套和外购的平衡采购组织及采购中腐败的防范36八大成本管理法之一：采购成本六、格兰仕八大成本管理法供应120八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法三项考核指标

—质量占30%最稳定的质量

—价格占40%同行最低的价格

—服务占30%及时交货（就近设库，快速反应）供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）37八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八121八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法

供应商选择的误区——以价格为主要标准（再看样品)

价格冰山：总购置成本价格交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运38八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八122八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作六、格兰仕八大成本管理法长期合作关系——案例：方普公司共同降低成本对供应商的配合（准时付款、没有额外要求）“宝钢南方＋格兰仕＝铁哥们！”39八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作六、格兰仕八大123八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八大成本管理法实用简单的管理系统——无ERP1000多个供应商，只有40人管理。数据处理：内部有一部分小系统。但没有分析系统，用人分析。财务有一个大系统，可读到供应部的数据40八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八124八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八大成本管理法供应商会议供应商辅导供应商考核一个公告栏（检验部制作），对供应商打分，列出表现最差的20名供应商，每月取消末位供应商。供应商每月可看自己的级别，就知道自己要检查了。41八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理六、格兰仕八125八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发六、格兰仕八大成本管理法三个以上供应商（更注重本地供应商）竞争如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但不一定全给你，要看你做得是否好。供应安全42八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发六、格兰仕八126八大成本管理法之一：采购成本——自配套和外购平衡六、格兰仕八大成本管理法自配套越来越多供应商的发展跟不上格兰仕挤成本质量保证43八大成本管理法之一：采购成本——自配套和外购平衡六、格兰127八大成本管理法之一：采购成本——采购组织和激励六、格兰仕八大成本管理法经营管理办业务部业务部业务部业务部客户经理（对应不同物料的客户群）业务跟单采购发展（核心小组）44八大成本管理法之一：采购成本——采购组织和激励六、格兰仕128八大成本管理法之一：采购成本——核心小组制度六、格兰仕八大成本管理法物质管理办人员组成：分管副总经理助理及各部经理若干高级业务骨干优点：集思广益；决策与执行相统一；培养人……议事规则：没有级别之分，平等发言专人记录职责：落实公司布置的任务发现和解决部门的重要问题45八大成本管理法之一：采购成本——核心小组制度六、格兰仕八129八大成本管理法之一：采购成本——人员激励六、格兰仕八大成本管理法基本工资（一般采购人员2000多元）+绩效奖（多达工资的3倍）

--供应商的开发

--成本的降低

--其他46八大成本管理法之一：采购成本——人员激励六、格兰仕八大成130八大成本管理法之一：采购成本——腐败的防范六、格兰仕八大成本管理法企业文化高层的以身作：与高层沟通，阳光采购，希望配合员工对公司的长远打算制度保证（核心小组制度、采购流程）组织架构：谈判、决策、执行和检验分开47八大成本管理法之一：采购成本——腐败的防范六、格兰仕八大131八大成本管理法之二：设计成本六、格兰仕八大成本管理法降低设计成本——从开始就计划成本目标成本——产品设计——预算成本——计划成本目标成本着眼于未来市场尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配

48八大成本管理法之二：设计成本六、格兰仕八大成本管理法132八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法质量对成本的影响高质量可减少废品、加快周转、提高信心格兰仕无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平）

49八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法质量133八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：消除质量富裕——微波炉烧烤架的改良原来的烧烤架能承受8斤。后来我们研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，我们将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个——13个电镀从20分钟——10多分钟成本从5元——2.5元

50八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例134八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5％，返工率超过3％工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节

51八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例135八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与

52八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例136八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究三级“预防”————————（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化53八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例137八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

——麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组

54八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例138八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法

活动 缺陷@99% 缺陷@99.9997%

(3.8西格玛) (6西格玛)

邮递

每小时丢失2000

每小时丢失7

件邮件

件邮件

饮用水

每天供应15分钟的不卫生

每年供应2分钟的不卫生

饮用水

饮用水

医院

每周发生5000件

每周

2件

手术

手术事故

手术事故

航空

每天几乎多数机场发生2起

每五年一次非正常

旅行

非正常着陆

着陆在很多情况下

99%的合格水平还不够好55八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法139八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例：质量与销售增长及利润的关系

质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率(%)销售增长率(%)第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.056八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法案例140八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法克劳斯比……

制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20％－25％，而服务公司的则占营运成本的30％－40％。57八大成本管理法之三：质量成本六、格兰仕八大成本管理法克劳141六、格兰仕八大成本管理法高质量，低成本和准时率...提高客户满意度

失去的机会废品返工检验质量保证退货销售下降滞后的发运工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存传统的质量成本隐藏的质量成本(不可见的)(可见的)(容易识别)(难以衡量)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,和轮岗超时58六、格兰仕八大成本管理法高质量，低成本和准时率..142八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法对格兰仕来说，1％的消耗是惊人的主要零部件低价易耗品表格记录，考核59八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法对格143八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法格兰仕陆总：指标控制最低，整个生产过程的控制，现在包括车间、每个部门，都有每天的投入产出计划，每天消耗多少，我们从电脑里看得出来。只要发现有一个异常，我们有关部门马上就要追查原因，马上要纠正。在整个消耗过程的控制比较严。60八大成本管理法之四：消耗成本六、格兰仕八大成本管理法格兰144八大成本管理法之五：能源成本六、格兰仕八大成本管理法水、电、气的成本自己建厂仪表记录管理61八大成本管理法之五：能源成本六、格兰仕八大成本管理法水、145八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法计件制为主工人工资较高，劳动生产率也高单位加工费用较低骨干人员非常稳定62八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法计件146八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法与行业比较倒三角的薪酬结构员工级别工资股权激励高层管理人员低于行业平均水平享受中层管理人员等于行业平均水平享受底层员工等于或高于行业平均水平不享受63八大成本管理法之六：工资成本六、格兰仕八大成本管理法与行147八大成本管理法之七：资金成本六、格兰仕八大成本管理法与现款现货供应商付款90天(过去为45天)尽量不贷款投融资、股利分配64八大成本管理法之七：资金成本六、格兰仕八大成本管理法与现148八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简六、格兰仕八大成本管理法职能直线式的三层组织机构、一竿子到底；反应快；老梁总：避免“不拜这个神，到不了第二个庙”管理人员精简：85亿的销售额，20000名员工，只有160多人的管理人员（2002年）65八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简六、格兰仕149八大成本管理法之八：管理成本六、格兰仕八大成本管理法骨干人员非常稳定高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”）高层的生产力高老梁总：不追求当官陆总：“我们很少参与各种外部会议”66八大成本管理法之八：管理成本六、格兰仕八大成本管理法骨干150八大成本管理法之八：管理成本——营销成本六、格兰仕八大成本管理法文化营销几乎不做电视广告刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）与媒体保持良