北京市某房地产开发有限责任公司组织诊断与初步建议报告

北京市**房地产开发有限责任公司

组织诊断与初步建议报告**咨询有限公司2002年9月15日★机密2002-09-151ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-152ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告公司概述北京市**房地产开发有限责任公司成立于１９９４年，是一家综合性房地产开发公司，其主要股东——三迪公司，是一家民营企业。公司成立以来运作的大多是几千平方米的小型房地产项目，做了一些资源、资金上的积累，和政府建立了良好的关系。“鲁迅文化园”是其开发的第一个大型房地产项目，公司在大型房地产项目的运作方面显得有些缺乏经验。但是仍然在档案管理、资金计划管理、物业公司参与施工管理等方面积累了宝贵经验。“鲁迅文化园”１９９６年９月由北京市计委批准立项，１９９７年７月北京市城市规划管理局下发选址规划意见通知书，１９９８年１２月公司与北京市海淀区四季青乡人民政府就征地合作事宜达成正式协议。“鲁迅文化园”总占地５３．１公顷，规划总建筑面积４６．１８万平方米，分为北区（１号地）和南区（２号地），北区占地１７．６公顷，规划总建筑面积３２．３４万平方米，其中住宅２２．６８万平方米，公建９．６６万平方米。南区占地３５．５公顷，规划建筑面积１４．８５万平方米，主要分为文化展示区、文化景观区和文化产业区。目前北区的开发工作已全面启动，南区的设计方案正在报批中，地上物的拆迁准备工作正在进行。公司简介项目简介2002-09-153ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告对文书、档案的管理控制严密、成效显著严密的控制显著的效果文件强制归档：各种档案文件一经产生即由专人盖章并及时存档；对合同文本复印件进行技术处理，装订成册；按秘级不同，档案借阅严格履行相应的审签手续；查阅档案原件须当面进行。携带档案原件外出须由档案管理员陪同；经办人只能查阅与其业务相关的合同内容；公司对外收发信件由档案管理员专人负责；永久保存档案文件及草稿；财务部付款前须到档案室查阅相应的成果档案。从源头上保证了档案归档的及时性，有效地防止了重要文档的外流从技术上保证了重要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性从制度外保证了档案借阅的严肃性，有效杜绝员工私自查阅档案文件从制度上保证了档案资源的完整性，为公司经营管理提供了资料保证从制度上保证了付款程序的安全性，排除了无因付款的可能性从程序上保证了档案查阅的安全性，对档案查阅实施了严格的过程控制2002-09-154ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告借助物业管理公司的技术力量加强工程管理，是一项管理创新项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理房地产开发价值链上的五个环节环环相扣，缺一不可目前施工中出现了一些问题，具体原因有许多，例如：设计阶段未能充分考虑到施工中可能出现的问题以及购房者使用的需要，施工阶段屡次更改设计，给施工造成重大不利影响缺乏大型项目运作经验，管理上未能及时跟上工程主管人员频繁更换，工作前后衔接不畅其他各种原因由于种种原因，施工进度一再延误，设计、施工中的问题不断暴露。目前，保证B1、B2楼如期完工并保证建设质量是公司最急迫的工作。借助物业公司的技术力量加强本公司工程管理是一项管理创新：目前交工期限就在眼前，通过招聘等方式加强本公司的技术力量难解燃眉之急物业公司独立于开发企业和施工单位，提出的问题比较客观物业公司比开发企业更贴近客户端，所提出的问题更能代表客户需求公司选定的中信国际大厦物业管理有限公司实力雄厚，配有各专业对口工程师，技术力量强大由于在办理验收交接工作之后物业交由物业管理公司负责，为了避免将来在出现问题时扯皮，物业公司有足够的动力参与施工过程现场检查，责任心强。而且物业参与施工过程中的现场检查，能够及时发现问题，提出问题，解决问题，为将来的验收交接工作扫清了障碍从问题的发现、上报，到解决情况的反馈等，中信物业公司的工作专业、严谨，值得我们公司借鉴物业公司开展此项工作没有向公司收取任何费用，为公司节约了开支。通过这一措施，公司借助别人的资源加强了自己的工程力量，达到了双赢的效果2002-09-155ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告财务部编制的“资金收支周报”非常实用资金收支周报主要报表项目：本期收入本期支出其中：经营性支出费用支出交际应酬费借款其他上周余额本期余额其中：银行存款现金其中：可动用资金不可动用资金

重新划分了收入、支出项目，与会计现金流量表的项目相比更加简洁、容易理解，特别对于非财务专业的人来说更具实用性每周报送，时效性强；资金分布情况一目了然，有利于公司高层管理者及时、准确地了解公司资金信息，掌握资金动向，进行宏观调控2002-09-156ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-157ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告董事会与经营班子混淆不清“三权”分立：决策权执行权监督权“四会”并存：股东会董事会经营班子监事会“三权”分立、“四会”并存是现代公司法人治理结构的主要特征董事会在公司的管理机构中属于决策层，经营班子属于执行层，在公司管理中各司其职，扮演着不同的角色。权力机构管理机构监督机构**公司董事会现有11人，６人在经营班子中任职，其中４人兼任部门经理。不在经营班子里任职的５位董事中也有３位直接管理一块业务。公司决策层和执行层角色不清，高层管理人员和中层管理人员角色交叉，致使管理层级混乱。决策层过多地参与执行，致使董事会经常讨论过于细节的经营问题，董事会变成了经理办公会，难以发挥董事会应有的作用。董事职权不清，有的董事直接管部门，有的董事直接管一块儿业务，容易造成多头指挥，越级领导，越级汇报。2002-09-158ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告董事会没有起到应有的作用《公司法》第46条明确规定：“董事会对股东会负责，行使下列职权：

①负责召集股东会，并向股东会报告工作；

②执行股东会的决议；

③决定公司的经营计划和投资方案；

④制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

⑥制订公司增加或者减少注册资本的方案；

⑦拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

⑧决定公司内部机构的设置；

⑨聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；

⑩制定公司的基本管理制度。

除此之外，董事会应定期、正式地对总经理、董事会整体及董事个人进行考核、评价。

目前公司股东较单一，无召开股东会的必要通过访谈得知：“重大决策也要通过董事会，但董事一般提不出什么意见，最后还是岳总定。”“现在公司没有年度计划和预算，以前做过，但是从来没有批下来过。”“因为绝大部分董事都在经营班子里任职，所以开董事会有点象开经理办公会，讨论的还是很具体的经营问题，谈不上重大决策。”目前董事会决策能力不足，没有起到应有的作用。目前公司对总经理、董事等高层领导没有进行规范的考核评价。2002-09-159ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-1510ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告公司的部门门设置存在在不合理执行总裁总裁办公室室工程技术部部的设置不不合理，包包括规划设设计、现场场管理、材材料采购，，各职能设设置在同一一部门，导导致各项工工作的质量量难以得到到专业保证证，而且容容易造成管管理失控。。行政部的设设置不合理理，包括了了人力资源源管理、计计算机管理理、后勤保保障，各职职能设置在在同一部门门，导致各各职能的作作用难以发发挥完全，，而且模糊糊了行政部部本身作为为协调和管管理部门的的定位。总经理常务副总总经理董事会总裁董事长办办公室行政部策划部前期部财务部项目发展展部工程技术术部销售总监监工程总监监总工程师师计划预算算部拆迁部销售部总经济师师总经理助助理2002-09-1511ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告部门间职职责划分分不合理理、不清清晰开发部工程技术术部计划预算算部财务部行政部策划部销售部只做项目目的报审审报批手手续职责责范围太太窄工程成本本控制：：工程款款的拨付付、材料料设备成成本控制制等方面面权责划划分不明明确在施工现场场的包装装上，分分工不明明确在谁决策策谁执行行的主从从问题上上存在争争议拆迁部项目发展展部在项目决决策上没没有市场场和工程程部门的的相关数数据和信信息支持持职责定位位很清晰晰，工作作范围明明确职责范围围太宽，，包括规规划设计计、工程程管理和和采购在对工程程的成本本计划和和控制上上职责有有缺失管理范围围太宽泛泛，不应应该参与与对业务务的直接接监督部门管理理内容太太多，难难以履行行好各项项职责部门职责责太窄，，市场营营销职能能不全作为市场场营销的的执行职职能定位位不清工程进度度及变更更没有及及时通报报，工程程资料和和信息提提供不及及时、不不全面2002-09-1512ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告业务部门门的职责责履行和和相互协协调不能能保证房房地产产开发价价值活动动的顺利利实现没明确物物业管理理公司招招标的责责任部门门；没明确负负责物业业管理策策划、验验收交接接和后期期管理的的责任部部门策划部的的策划能能力欠缺缺，不能能组织好好整个销销售实施施；销售部内内部管理理不善，，工作业业绩不佳佳部门对工工程管理理的计划划、协调调和控制制能力不不够部门间定定位不清清晰，不不能形成成合力部门责任任不明确确，缺乏乏全盘考考虑部门对项项目投资资方面提提供的决决策支持持不够工程技术术部分管管规划设设计，专专业力量量薄弱部门工作作对规划划设计的的质量难难以保证证价值活动动项目发展展部只是是执行领领导决策策，进行行土地及及合作的的谈判项目决策策规划设计计建设施工工市场销售售物业管理理工程技术术部管理理范围太太宽，不不能很好好地组织织工程的的实施计划预算算部的计计划、控控制能力力不够项目决策策没有市市场、规规划设计计、工程程部门的的有力配配合和支支持市场导向向项目施工工情况的的变化及及进度没没有及时时通报，，现场包包装没有有配合好好规划设计计没充分分考虑施施工过程程中可能能出现的的问题及及细节规划设计计中物业业管理没没有提前前介入，，提出未未来物业业管理的的需求目前各业业务部门门之间的的协作不不协调通通畅。规划设计计参数和和图纸的的重大变变更没有有及时通通报销售售部项目的竣竣工交接接和移交交程序不不明确，，责任不不好界定定2002-09-1513ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告项目发展展部的决决策支持持作用发发挥不够够部门目前前的人员员状况、、工作方方式不能能保证达达到部门门职责的的要求；；部门的主主要工作作没有集集中在支支持决策策上，而而是在被被动的执执行和落落实上；；部门的基基础工作作不充分分，没有有建立全全面支持持决策的的信息库库，视野野比较窄窄；部门内和和部门之之间没有有建立合合理的决决策分析析程序；；部门对外外挂着投投资公司司的牌子子，但名名不副实实，起不不到投资资决策上上的作用用针对项目目没有进进行详细细的可行行性研究究分析。。项目目决策完完全由领领导决定定，没有有集体的的决策机机制和科科学的决决策程序序，存在在决策上上的风险险。人员状况人员配配置只只有3人人员能能力、、素质质不高高工作内容调查土土地信信息；；谈判判合作作条件件；招招商引引资谈谈判工作方式调查、、谈判判、部部门独独立运运作、、执行行领导导意图图部门职责拓展新新的开开发领领域进行项项目可可行性性分析析2002-09-1514ALLPKU－**公司司组织织诊断断与初初步建建议报报告工程技技术部部的管管理范范围太太宽，，处于于矛盾盾的中中心工程管管理混混乱，，造成成重大大损失失各个开开发环环节、、各合合同单单位问问题和和矛盾盾的集集中暴暴露，，技术术、经经济、、人人事问问题纠纠缠在在一起起，造造成工工作被被动，，难以以协调调。部门设设置和和管理理职责责、管管理范范围变变动频频繁，，让员员工难难以适适应，，业务务工作作不好好延续续，造造成大大量的的漏洞洞和责责任的的推诿诿。缺乏工工程施施工的的总体体计划划，没没有建建立起起覆盖盖各阶阶段、、各职职能、、各单单位的的目标标管理理体系系。在工程程管理理方面面缺乏乏指挥挥协调调能力力，参参与的的人多多，负负责到到底的的内行行少。。公司对对工程程的监监督体体系不不合理理，监监督作作用发发挥不不到位位，反反而影影响工工作效效率。。工程部部负责责现场场管理理、规规划设设计和和材料料采购购，各各项工工作掺掺杂在在一起起，难难以保保证工工作的的质量量和有有效的的制衡衡现场管管理缺缺乏成成本控控制和和进度度控制制，总总分包包关系系复杂杂，忙忙于救救火和和处理理各方方面的的关系系规划设设计由由于工工作仓仓促不不细致致，专专业人人员的的作用用发挥挥不够够，对对产品品定位位不明明确，，导致致后期期大量量的变变更，，造成成工作作被动动设备材材料采采购的的权责责划分分混乱乱，工工作效效率低低下，，参与与的人人多负负责的的人少少；没没有建建立设设备材材料数数据库库、没没有进进行分分供方方评价价2002-09-1515ALLPKU－**公司司组织织诊断断与初初步建建议报报告计划预预算部部的计计划和和控制制作用用发挥挥不够够没得到到公司司应有有的重重视，，部门门的作作用发发挥不不够计划职职能发发挥不不够实际上上目前前公司司对工工程业业务上上的大大量失失控，，是来来自于于预算算部的的作用用发挥挥不到到位，，没有有明确确的制制度保保证该该部门门对各各业务务活动动形成成制约约。预算部部作为为联系系财务务和业业务的的重要要控制制部门门，应应该在在对业业务部部门的的监督督控制制方面面发挥挥更大大的作作用，，应该该建立立事前前、事事中、、事后后的全全面控控制。。计划工工作滞滞后；；没有制制定详详细的的工程程总预预算作作为工工程成成本的的控制制依据据；没有制制定各各阶段段工程程用款款计划划，作作为资资金准准备的的依据据；没有提提出设设备材材料预预算内内的成成本计计划，，作为为采购购的依依据控制职职能发发挥不不够工程技技术洽洽商时时预算算员不不在现现场，，因此此不能能很好好地监监督成成本变变化；；由于于缺缺乏乏供供应应商商的的评评价价和和选选择择程程序序，，因因此此对对采采购购成成本本控控制制不不到到位位；；由于于各各方方原原因因，，工工程程接接近近完完工工时时，，还还没没有有核核算算出出工工程程总总成成本本2002-09-1516ALLPKU－**公公司司组组织织诊诊断断与与初初步步建建议议报报告告行政政部部的的管管理理职职责责太太多多，，定定位位模模糊糊部门门管管理理幅幅度度太太大大，，要要管管理理12名不不同同工工作作性性质质和和素素质质的的员员工工；；各职职能能工工作作上上的的人人员员配配备备不不合合理理：：人人力力资资源源管管理理上上人人少少，，后后期期保保障障方方面面的的人人多多同时时兼兼顾顾各各项项职职能能，，容容易易顾顾此此失失彼彼人员员配配置置不不合合理理管理理职职责责太太多多包括括人人力力资资源源管管理理、、计计算算机机管管理理、、后后勤勤保保障障、、内内部部管管理理和和协协调调等等各各类类不不同同性性质质和和专专业业的的工工作作人力力资资源源管管理理没没有有建建立立系系统统的的管管理理体体系系，，人人员员的的招招聘聘、、任任用用、、考考核核、、激激励励、、培培训训等等工工作作都都未未能能有有效效地地开开展展计算算机机管管理理在在为为各各部部门门提提供供设设备备选选型型、、采采购购、、软软硬硬件件维维护护、、局局域域网网建建设设、、办办公公自自动动化化建建设设、、网网站站建建设设等等方方面面工工作作有有欠欠缺缺在后后勤勤保保障障上上耗耗费费的的精精力力太太多多，，忙忙于于后后勤勤方方面面的的事事务务工工作作在内内部部管管理理和和协协调调上上发发挥挥的的作作用用不不够够，，没没有有在在制制度度建建设设和和执执行行、、部部门门协协调调和和对对外外联联络络等等方方面面发发挥挥好好作作用用2002-09-1517ALLPKU－**公公司司组组织织诊诊断断与与初初步步建建议议报报告告策划划部部职职能能发发挥挥不不完完善善激烈烈的的市市场场竞竞争争，，不不断断变变化化的的顾顾客客需需求求，，要要求求**公公司司以以市市场场营营销销观观念念指指导导项项目目开开发发。。但但目目前前策策划划部部的的工工作作主主要要集集中中于于项项目目的的销销售售推推广广，，市市场场营营销销职职能能发发挥挥不不到到位位参与项目决策参与产品和市场定位制定营销策划参与规划设计应完善的职责制定和实施营销策略策划和制作销售工具策划和执行销售推广方案进行市场调查调研目前职责2002-09-1518ALLPKU－**公公司司组组织织诊诊断断与与初初步步建建议议报报告告销售售部部的的管管理理工工作作还还有有待待加加强强缺乏乏同同公公司司经经营营相相协协调调的的项项目目销销售售计计划划；；缺乏乏销销售售控控制制计计划划，，对对楼楼盘盘的的推推出出缺缺少少策策略略上上的的安安排排计划划问问题题销售售工工作作安安排排具具有有随随意意性性，，员员工工缺缺乏乏压压力力；；好户户型型集集中中订订购购，，差差户户型型可可能能积积压压成成尾尾房房现象象后果果佣金金制制度度不不完完善善；；员工工管管理理和和业业绩绩计计算算上上存存在在不不公公平平；；部门门内内工工作作气气氛氛不不好好，，有有小小团团体体、、小小动动作作，，员员工工之之间间互互相相有有意意见见。。员工工管管理理问题题员工工缺缺乏乏足足够够明明确确的的激激励励；；极大大地地挫挫伤伤员员工工积积极极性性；；不能建立立高效的的工作团团队工程部的的工程进进度情况况和产品品功能的的变更情情况获取取不及时时、全面面；在销售工工具制作作和策略略执行上上存在沟沟通障碍碍，不能能形成良良好的合合作；客户资料料和信息息不能及及时反馈馈给策划划部协调问题题不能明确确地对客客户承诺诺，给销销售合同同的签定定和履行行造成麻麻烦；不利于策策划部分分析客户户行为，，改进销销售策略略。2002-09-1519ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告财务部的的职责范范围宽、、责任大大，但财财务本身身的职责责没有履履行好财务部职职责范围围宽，承承担的责责任大审核所有有业务合合同审查各种种支出的的市场价价格审查各种种盖章申申请财务部不不是万能能的，财财务人员员也不可可能熟悉悉公司所所有的业业务和市市场行情情，不能能要求财财务部检检查所有有的部门门和业务务，应该该建立部部门之间间的制衡衡，财务务部只是是从财务务的角度度进行监监督管理理。财务部本本身的工工作没有有作好没有年度度财务预预算，财财务运作作缺乏目目标财务制度度不完善善融资工作作缺乏力力度没有和相相关部门门作好项项目的成成本控制制缺乏财务务预算不不利于公公司对资资源的合合理配置置做出统统筹安排排；没有为公公司提供供充分的的财务信信息支持持和资金金支持；；没有充分分发挥财财务控制制的作用用；2002-09-1520ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告权责不对对等的现现象严重重业务部门门的工作作要经过过预算部部、财务务部、主主管副总总、老总总甚至秘秘书的层层层监督督审查，，他们都都有理由由质询、、提意见见，但他他们不对对最终结结果负责责。在合同审审查中，，经手审审批的人人很多，，但到最最后还要要盖公章章的秘书书审查合合同的合合理性，，各级审审查没有有负起相相应的责责任。责任权力权责对等等权责对等等权责对等等上级向下下级授权权下级对上上级负责责有权力就就必须有有责任，，权力大大责任就就大，不不能存在在权力和和责任的的不对等等，否则则会造成成如：公公司内的的不公平平、决策策效率低低下、官官僚作风风、以权权谋私、、工作不不负责任任、滥用用权力等等一系列列不良后后果。不能形成成良好的的约束机机制；干预而不不担责任任的人多多，决策策效率低低下；造成企业业内部的的权力责责任分配配的不公公平现象后果2002-09-1521ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告越级指挥挥多头领领导，造造成指挥挥体系紊紊乱指挥体系系应该体体现直线线负责的的原则，，上一级级指挥下下一级，，分工明明确、令令行禁止止，来保保证组织织的效率率。明确各级级管理层层的管理理范围和和职责，，该谁管管的范围围内谁指指挥，同同时担负负对应的的责任。。总经理董事会主管副总总部门员工工部门经理理主管副总总部门经理理…………部门员工工……董事会与与经营班班子混在在一起，，董事会会成员都都参与公公司的经经营管理理。部门上面面的领导导多，除除了直接接向总裁裁和总经经理汇报报外，还还要有各各副总级级领导过过问和监监督，而而他们之之间分工工都不太太明确。。总裁秘秘书、行行政部均均有权检检查、督督促各部部门的工工作情况况。因此此部门领领导常常常无所适适从，很很难开展展工作。。公司经常常成立各各种领导导小组来来指挥，，但分工工和职责责不明确确，让业业务部门门不知道道向谁负负责，但但又不能能不听。。后果越级指挥挥多头领领导，看看似能加加强监督督和保证证决策质质量，但但实际上上造成了了责任不不清、互互相推委委，找不不到最终终责任者者和员工工无所适适从、管管理效率率低下等等更大的的危害。。指挥体系系现象2002-09-1522ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告因人设事事，而非非因事设设人人岗位工作要求设岗岗要求人的的能力、、素质不胜任工工作领导太多多，管理理队伍臃臃肿。多头指挥挥，造成成管理混混乱。工工作效率率低下。。工作量不不饱和，，人浮于于事。合理的岗岗位设置置和人员员安排公司日前前的岗位位设置和和人员安安排没有严格格按照工工作客观观需要定定岗定编编，安排排合适的的人选，，而是因因人设岗岗、因人人设事。。出于对公公司老员员工或董董事的感感情和信信任，将将其安排排到重要要管理岗岗位。安排亲属属、关系系户介绍绍的人员员到公司司工作。。2002-09-1523ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告缺乏科学学、透明明的薪酬酬体系根据主观观感觉确确定工资资标准根据个人人感情确确定工资资标准薪资调整整不能一一事同仁仁，常常常因个别别员工的的要求而而调整。。因人定薪薪，而非非因岗定定薪公司员工工产生不不平衡感感、影响响了员工工工作积积极性和和主动性性。员工工缺乏工工作的源源动力，，不知道道如何做做会得到到加薪和和奖励。。使员工认认为人情情大于制制度、关关系大于于工作。。客观上鼓鼓励员工工抱怨、、提要求求。造成成了“会会哭的孩孩子有奶奶吃”的的不合合理现象象。挫伤伤了员工工的工作作热情和和积极性性。形成成了嫌劳劳爱逸的的不良工工作作风风。薪酬制度度要科学学、透明明，并且能够够严格来来执行，，消除制制度之外外的随意意化，以以便更好好地发挥挥薪酬的的激励作作用。2002-09-1524ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告人员配备备不合理理42%39%职能人员员业务人员员19%高管人员员公司人员员结构图图高层管理理队伍过过于庞大大服务、职职能人员员比例太太大直接创造造价值的的业务人人员比例例偏小高层管理理人员职职责重叠叠，多头头指挥、、责任推推诿。公司中直直接创造造价值的的一线业业务人员员与提供供支持服服务的职职能人员员比例与与其在价价值创造造中的作作用不相相匹配。。提供支持持的职能能人员比比例偏大大，没有有体现精精干高效效的人员员配备原原则。直接创造造价值的的员工比比例相对对偏小，，不利于于工作的的有效开开展。公司成为为一个“头大、、肚大、、腿短””的怪胎。。对公司司长远、、健康发发展极为为不利2002-09-1525ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告管理幅度度：上大大下小，，使高层层领导陷陷于日常常事务公司目前前管理幅幅度结构构合理的管管理幅度度结构常务副总总经理直直接领导导15个人，管管理幅度度太大；；主管副总总没有下下设负责责部门，，造成职职位虚设设；9个部门中中有6个部门经经理的管管理幅度度为2~4人。高层管理者管理工作可预见性差，工作环境变化无常。没有具体的工作程序或标准中层管理者任务相对明确和具体、工作环境相对稳定，有相对具体的工作程序或标准基层管理者任务明确、具体、工作环境稳定、工作程序或标准具体使高层领领导陷于于日常事事务，无无暇考虑虑公司长长远战略略；管理人员员过多，，导致人人工成本本上升，，人浮于于事。现象后果2002-09-1526ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告完善、科科学的管管理制度度是保证证日常经经营有序序进行、、提高公公司管理理效率的的前提管理制度度不健全全财务报销销制度培训制度度考核体系系薪酬制度度财务报销销制度的的缺失使使公司财财务报销销无章可可循、无无法保证证财务的的严肃性性，造成成财务报报销的随随意性和和巨大隐隐患。不利于员员工综合合能力的的全面提提升、无无法保证证工作和和服务的的质量和和效率。。奖惩随意意性大，，缺乏客客观依据据，无法法保证考考核的公公正性，，员工普普遍缺乏乏公平感感和满意意度，工工作积极极性低。。缺乏完善善的薪酬酬体系使使员工没没有明确确的奋斗斗目标和和积极向向上的工工作精神神。不能能对员工工产生很很好的激激励作用用。缺失的制制度造成的的影响响2002-09-1527ALLPKU－**公司司组织织诊断断与初初步建建议报报告制度执执行不不力公司制制度得得不到到一贯贯的执执行，，虎头头蛇尾尾公司制制度的的执行行不严严肃公司制制度朝朝令夕夕改，，使员员工无无所适适从、、无法法可依依；公司制制度形形同虚虚设，，严重重削弱弱制度度的严严肃性性；降降低了了公司司领导导的威威信；；公司制制度的的执行行没有有相应应的奖奖惩措措施作作保障障制度对对员工工缺乏乏应有有的约约束力力、强强制性性；是是否执执行制制度成成为员员工的的随意意行为为，无无法起起到规规范管管理的的作用用。公司制制度缺缺乏稳稳定性性，朝朝令夕夕改制度的的严格格执行行是保保证公公司日日常经经营和和管理理有序序进行行的必必要条条件。。是制度严严肃性、、权威性性的必要要保证2002-09-1528ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告无法对项项目建设设实施严严格的过过程控制制、无法法实现项项目建设设的预定定的管理理目标。。不利于对对办公费费用的有有效控制制，不利利于形成成厉行节节约、勤勤俭办公公的良好好风气工作流程程不合理理繁琐的合合同审批批手续往往往影响响了工程程的正常常进行，，会给公公司造成成经济损损失（目目前已经经改进））有些工作作流程过过于繁琐琐，如合合同审批批流程。。有些工作作流程过过于简单单，如办办公物品品的领用用流程有些工作作流程缺缺失，如如项目建建设施工工流程科学、高高效的工工作流程程是提高高工作效效率，保保证工作作质量，，实施有效控制制的重要要工具2002-09-1529ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告导读概述与经经验总结结法人治理理结构组织计划领导控制初步建议议2002-09-1530ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告计划可分分为三个个层次，，递进式式帮助组组织实现现目标计划类别定义涉及范围计划时间作用战略计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3年以上。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为1－3年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门不超过1年明晰各部门任务、职责2002-09-1531ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告公司没有有建立完完善的计计划体系系，工作作缺乏计计划性计划类别有无部门负责是否制定是否执行有无考核有无反馈战略计划无否－－－经营计划无否－－－作业计划年度各部门制订过，“但从未批准过”否－－月度各部门是，“但前一阵已经停止了，听说最近还要搞”“执行，但基本上没完成”“不清楚”无无作业计划划的制订订缺乏连连续性、、一贯性性，不利利于业务务稳定发发展；计划执行行情况不不好，经经常难以以完成，，“部门门计划就就是一本本流水帐帐”，计计划制订订的科学学性、准准确性有有待商榷榷已经制定定的计划划经常改改变，缺缺乏可执执行性，，给人以以“朝令令夕改””的印象象，员工工经常无无所适从从不能让每每位执行行人都清清楚了解解的计划划难以被被正确执执行，达达不到计计划的预预期效果果对计划的的执行情情况没有有进行有有效的考考核、奖奖惩，难难以引导导员工有有效地执执行计划划对计划执执行情况况没有反反馈，难难以及时时纠正不不利行为为某些计划划缺乏前前瞻性，，失去了了制定计计划的意意义。如如工程设设计，在在动工以以后又进进行了大大量的修修改，增增加了成成本，浪浪费了资资金公司没有有年度财财务预算算，无法法统筹安安排资金金，调配配资源，，无法对对各部门门的业务务计划进进行综合合汇总平平衡，提提供财务务协调和和支持，，各部门门各自为为政，缺缺少部门门间的沟沟通、配配合。2002-09-1532ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告计划不到到位对组组织的影影响导致组织织进入发发展盲区区：组织的长长远目标标得不到到明确的的界定，，在组织织面对未未来中长长时期的的外部环环境变化化时缺乏乏有效的的应对原原则和必必要的应应对手段段，失去去整合组组织内外外部资源源的总体体框架和和管理导导向，难难以对组组织的长长久发展展做出准准确定位位，使组组织发展展失去方方向诱发组织织经营管管理无序序：组织失去去对自有有资源进进行合理理配置的的主要原原则和方方法，无无法对各各种经营营活动进进行系统统地综合合与协调调，使组组织战略略目标失失去实现现的必要要保证，，组织内内部的各各种利益益关系将将会以本本位利益益而非整整体利益益作为工工作的唯唯一目标标，最终终使组织织陷入高高消耗低低效能的的状态。。企业没没有近期期明确的的工作目目标，管管理无序序。驱使组织织日常管管理失控控：没有计划划，就没没有控制制，组织织将无法法判断自自身工作作的执行行状况，，外界的的各种扰扰动因素素将对组组织日常常管理构构成影响响，使其其偏离正正常指标标，组织织将无法法降低作作业绩效效的不确确定性，，无法预预见行动动结果，，丧失纠纠偏的可可能，导导致行动动失控。。没有计计划，考考核也丧丧失了重重要的依依据。公司缺乏乏战略计计划公司缺乏乏经营计划划作业计划划不到位计划不到到位对组组织的影影响2002-09-1533ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告导读概述与经经验总结结法人治理理结构组织计划领导控制初步建议议2002-09-1534ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告领导决策策的随意意性较大大，并有有朝令夕夕改的现现象领导作风风的随意意性表现现在以下下几方面面：组织变革革的随意意性很大大，部门门改名撤撤并的现现象时有有发生在任务分分配上，，经常会会有政出出多头，，一个任任务多人人去的现现象奖惩激励励，时无无定论制度修改改成为家家常便饭饭，一任任领导一一套制度度，至今今仍无确确定制度度后果后果后果后果导致职责责不清，，岗位不不明，运运行机制制混乱责权不明明确，出出了问题题无人承承担，各各说各有有理坏事无人人担，好好事众人人抢有令不行行，有禁禁不止，，长此以以往，一一盘散沙沙2002-09-1535ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告领导不能能以身作作则，员员工意见见很大领导下属示范管理教育公司规章章制度不不能有效效执行，，其中一一个主要要因素在在于有些些领导不不能以身身作则，，不能真真正起到到模范带带头作用用，如：：上下班班打卡，，统一着着装等问问题上行下效效，员工工以领导导为榜样样，领导导对员工工不仅起起不到示示范和教教育作用用，而且且会导致致各项规规章制度度执行不不力，员员工心理理不平衡衡，团队队精神丧丧失等后后果后果2002-09-1536ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告导读概述与经经验总结结法人治理理结构组织计划领导控制初步建议议2002-09-1537ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告控制应在在各环节节把好关关口，并并形成一一个互动动的系统统事前控制制事中控制制事后控制制计划监督考核信息信息信息反馈反馈反馈各部门间间的沟通通2002-09-1538ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告事前控制制机制不不健全，，工作缺缺乏计划划性项目立项项前没有有进行项项目可行行性分析析，进行行经济测测算,以此作为为后一阶阶段工作作的依据据售房前没没有拿出出切实可可行的营营销策划划方案市场营销销策略一一变再变变，至今今没有有有效的营营销手段段销售方面面没有明明确的销销售计划划，销售售控制出出现严重重失误对市场需需求定位位不清楚楚营销目标标的再三三变更工程成本本支出的的一再扩扩大施工图纸纸的一再再变更，，工期的的一再拖拖延，资资金的重重大浪费费施工出现现反复现现象，造造成整个个工程进进度延误误，并可可能脱离离市场需需求市场推广广工作难难以顺利利推进，，客户群群对**公司的的认知度度不够楼盘销售售的前期期工作较较为顺利利，而后后期售楼楼工作面面临较大大压力现象项目规划划设计阶阶段的随随意性过过大重大决策策的做出出并无专专业人员员的参与与施工图纸纸的设计计缺乏严严谨性后果项目决策策阶段市场销售售阶段规划设计计阶段2002-09-1539ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告事中控制制靠人员员监督而而非部门门制衡，效果不佳佳目前公司司的事中中控制主主要依靠靠人员的的监督审审查来进进行。例：工程程总监对对工程的的各个环环节进行行监督；；总裁秘秘书可以以对各部部门工作作进行监监督。监督的覆覆盖面不不全，人人际关系系紧张，，管理效效率低下下，没有有真正起起到事中中控制的的作用后果部门制衡衡体系设设计不合合理，如如工程技技术部既既负责现现场施工工又负责责材料采采购部门制衡衡的运行行不顺畅畅，工作作不够配配合：如如财务部部、工程程技术部部、计划划预算部部在成本本控制上上存在问问题造成公司司内部管管理体系系的混乱乱监督没有有达到预预定目的的可能造成成道德风风险后果监督机制制过于复复杂，例：一道道手续的的审批需需要经过过多人之之手2002-09-1540ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告事后控制制缺乏完完善的考考核机制制和相应应的奖惩惩措施事后无考核事情完成成后往往往无相应应的部门门或人员员进行考考核，考核的依依据不够够充分无相应的的考核方方法和制制度使事情责责任人可可以推托托职责公司领导导不能对对员工的的表现做做出很好好的评价价对员工的的个人能能力不能能做出客客观公正正的评价价不能对员员工形成成压力对事情的考考核，没没有相应应的奖惩惩措施奖惩手段段比较单单一激励强度度不够奖惩措施施的随意意性很大大使员工做做事的积积极性受受到严重重挫伤，，导致某些些短期行行为的出出现，损损害公司司的长期期利益奖惩措施施的执行行缺乏具具有说服服力的考考核机制制作为依依据导致员工工不平衡衡心理的的出现后果没有对事事情出现现失误的的原因进进行总结结没有及时时调整相相应的制制度事后无相应的奖惩措施施事后无相应的总结分析析类似的失失误重复复发生控制机制制的长期期失效后果后果2002-09-1541ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告信息反馈馈系统的的不通畅畅使公司司面临较较大问题题信息源通道接收者解码解码反馈馈现象后果造成上下下级沟通通不畅，，并行部部门之间间信息交交流不充充分，出出现事情情处理的的滞后和和各个环环节严重重脱节现现象，直直接影响响了项目目运作的的顺利进进行目前公司司的反馈馈信息系系统并没没有很好好的建立立起来，，处于混混乱的局局面，上上下级之之间和同同级之间间并没有有建立起起一个有有效的通通道，使使信息得得到有效效的传递递信息反馈馈系统的的有效性性在于通通道的顺顺畅以保保证信息息的的及及时反馈馈和事情情的及时时处理2002-09-1542ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告导读概述与经经验总结结法人治理理结构组织计划领导控制初步建议议2002-09-1543ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告经过更深深一步的的分析，，发现上上述问题题的根源源在于职职责不清清、缺乏乏计划、、缺乏考考核职责不清清导致领导导干部和和部门无无法负责责，大量量工作无无法推进进；导致对领领导干部部和部门门无法考考核，造造成人浮浮于事的的局面；；导致多头头指挥，，造成领领导相互互推诿，，下属无无所适从从，效率率低下的的局面；；形成看似似监督、、实无制制衡的局局面，导导致运行行体系失失控。缺乏计划划导致考核核缺乏依依据，无无法建立立成本、、进度、、质量等等考核指指标；导致经营营决策的的随意性性，增大大了经营营风险。。缺乏考核核导致员工工缺乏责责任心，，工作绩绩效不佳佳；导致制度度执行不不力，领领导干部部不能以以身作则则；不能建立立能者上上、庸者者下的竞竞争机制制，不利利于留住住人才，，导致企企业发展展缺乏后后劲。问题的根根源现象与后后果2002-09-1544ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告根据**公司特特点，确确定解决决问题的的总体思思路目标：各司其职职、各负负其责、、顺畅运运行、降降低风险险措施：明确组织织管理原原则与董董事会角角色定位位完善组织织设计与与职责划划分增强计划划性，建建立业绩绩指标体体系建立三级级考核体体系，实实行经济济责任制制健全规章章制度与与工作程程序（优优化业务务流程））2002-09-1545ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告首先要明明确组织织管理原原则公司对各各级管理理者适当当授权；；在自己权权限范围围内，各各级管理理者能够够自行决决策，并并对决策策后果负负责权责对等等原则正常情况况下，上上级领导导不能越越级指挥挥；管理人员员职责及及部门职职责划分分明确，，不能造造成多头头指挥的的混乱局局面统一指挥挥原则依法治企企，克服服“人治治”弊端端：主要要依靠各各种规章章制度、、工作流流程来进进行管理理，保证证企业有有序运行行；各级领导导既是制制度的制制订者，，更应是是制度的的忠实执执行者法治原则则既要注重重过程控控制，更更要注重重实际效效果；管理工作作既要注注意“正正确地做做事”，，更要保保证“做做正确的的事”，，依此优优化工作作程序和和业务流流程实效原则则2002-09-1546ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告同时，规规范董事事会与经经营班子子的管理理定位聘任、监监控、评评估总经经理及其其他高级级管理人人员；审议和批批准经营营班子的的战略计计划、业业务计划划和投资资方案；；制订公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案；；制订公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案；；将公司业业绩与战战略计划划和业务务计划相相比较进进行监控控，包括括定期监监督营运运结果来来评价公公司业务务是否得得到好的的管理。。董事会经营班子子执行机构构决策、考考核机构构主持公司司的生产产经营管管理工作作，组织织实施董董事会决决议；组织实施施公司年年度经营营计划和和投资方方案；拟订公司司内部管管理机构构设置方方案；拟订公司司的基本本管理制制度；制定公司司的具体体规章。。2002-09-1547ALLPKU－**公公司组织织诊断与与初步建建议报告告通过设立立监事会会来监控控企业的的经营状状况监事会的的构成成员不得得少于三三人，由由股东代代表和适适当比例例的公司司职工代代表组成成，具体体比例由由公司章章程规定定。监监事会应应在其组组成人员员中推选选一名召召集人；；董事、经理理及财务负负责人不得得兼任监事事；监事任期为为每3年一届，可可以连选连连任。监事会的职职责与权力力负责审核、、查阅公司司的财务状状况和经营营成果；对董事、经经理执行公公司职务时时违反法律律、法规或或者公司章章程的行为为进行监督督；当董事和经经理的行为为损害公司司的利益时时，要求董董事和经理理予以纠正正；切实维维护公司和和股东的合合法权益；；提议召开临临时股东会会；公司章程规规定的其他他职权。2002-09-1548ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告完善组织设设计，解决决部门划分分不合理及及职责不清清等问题原则：提高工作效效率：合理理划分部门门的大小，，职责清晰晰降低运行成成本：精减减管理人员员加强监督控控制：部门门间相互制制衡方法：业务活动分分析贡献分析关系分析2002-09-1549ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告还必须制定定完备的经经营计划，，建立业绩绩指标体系系，以降低低经营风险险，保证企企业健康发发展公司战略计计划公司年度经经营计划公司月度经经营计划部门年度作作业计划部门月度作作业计划部门月度业业绩指标公司年度业业绩指标部门年度业业绩指标岗位月度业业绩指标计划体系业绩指标体体系2002-09-1550ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告建立三级考考核体系，，实行经济济责任制，，以加强员员工责任心心，提升经经营业绩中层管理人人员一般员工部门年/月度业绩指指标公司年度业业绩指标岗位月度业业绩指标董事会经营班子考核考核考核中层经济责责任合同高层经济责责任合同根据考核结结果对员工工进行聘免免、晋升、、奖励或处处罚2002-09-1551ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告健全规章制制度与考核核程序，进进行规范管管理，以实实现企业的的可持续发发展企业人员少少，业务规规模小，容容易控制企业人员大大幅增加，，业务规模模迅速增大大，控制难难度增大公司管理模模式大多是是经验管理理公司管理进进入规范化化管理阶段段，需要建建立完备的的规章制度度和工作程程序企业初创阶阶段，人员员少，管理理者能经常常与员工接接触，经常常直接考核核企业发展壮壮大，管理理层次增多多，管理者者与员工接接触减少，，直接考核核每个人业业绩不现实实企业特点管理特点举例：企业对考核核的要求企业初创阶阶段企业成长阶阶段2002-09-1552ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告导读概述与经验验总结法人治理结结构组织计划领导控制初步建议——组织设计2002-09-1553ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告在进行组织设设计时，应应充分关注注房地产开开发业务的的特点项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理市场调研项目可行性性分析土地投标或或签订土地地出让协议议办理建设用用地规划许许可证、国国有土地使使用证拆迁三通一平工程招标，，落实承发发包办理开工证证开工建设工程监管竣工验收营销策划销售推广房屋出售房屋出租委托服务型型自主经营型型编制项目策策划书进行勘察、、设计招标标制定总体规规划方案制定初步及及扩初设计计方案报审图纸办理建设工工程规划许许可证编制施工图图进行二次设设计筹资计划房地产开发发的业务活活动共分五五个环节，，而且环环环相扣2002-09-1554ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告项目前期策策划是决定定项目成败败的关键环环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对对工程造价价的影响程程度项目决策质质量直接影影响项目的的市场定位位和未来可可能取得的的收入；规划设计质质量则对工工程造价影影响最大。。如果在施施工阶段进进行设计变变更，则会会导致成本本严重失控控。同时，，设计质量量还直接影影响未来的的销售和物物业管理。。因此，前期期策划工作作是房地产产开发的关关键业务，，特别是规规划设计工工作更是重重中之重，，在组织设设计时应给给予高度重重视。2002-09-1555ALLPKU－**公司司组织诊断断与初步建建议报告结合业务关关系或职能能关系，可可以提出多多个部门设设置方案划分业务部部门（三种种方案）市场导向：首先关注注市场需求求，项目的的适销性将市场调研研、项目营营销策划、、获取土地地、规划设设计、报批批办证等职职能统一纳纳入前期部部。总经济济师是其直直接上级，，对项目的的适销性和和利润负责责；总工程程师对设计计方案的技技术可行性性负责。需需要同工程程部进行充充分的沟通通。将物资采购购职能从工工程部分离离出来，以以形成部门门间的制衡衡。业务部门设设置：前期期部、拆迁迁部、工程程部、设备备材料部和和销售部技术导向：主要从技技术的角度度考虑项目目的规划设设计方案将市场调研研、项目营营销策划、、获取土地地报批办证证等职能纳纳入前期部部，而将规规划设计业业务独立出出来。总经经济师是前前