案例5项目采购管理201济南大学研究生院课件

2012项目管理案例分析案例范围：项目采购管理案例名称：报告时间：2013.03本讲议是作者专门为济南大学项目管理的工程硕士而开发的课程体系，是作者本人的知识产权，可作为研究生学习用，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得借用。2012项目管理案例分析本讲议是作者专门为济南大学项目管理的主要内容一、案例背景二、理论分析三、实践应用四、问题与启示主要内容一、案例背景二、理论分析三、实践应用四、问题与启示一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景62022/12/13从项目组织外部获得产品或服务的完整购买过程。采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商（一）采购定义二、理论分析采购是从系统外部获得系统内不能自给的东西，包括了工程、货物和服务三个方面。62022/12/12从项目组织外部获得产品或服务的完整购买72022/12/13成本效益原则：项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则；符合性原则：采购的货物和服务的质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数和以次充好；进度一致性：采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致；公平竞争原则：即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。（二）采购原则二、理论分析72022/12/12成本效益原则：项目采购时应注意节约和效公开竞争性招标：又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。公开刊登招标公告，吸引所有感兴趣的承包商参加投标，并按规定程序从中选定中标者。有限竞争性招标：又称邀请招标或选择招标。根据自我了解或权威咨询机构提供的信息，选择一些合格的承包商（3家以上）发出邀请。询价（Solicitation）采购：即比价方式，“货比三家”，根据3家以上供应商报价决定，无需正式招标文件。适于能够直接取得的现货采购，或价值较小、属于标准规格的产品采购。直接采购：不竞争，直接签定合同，适于竞争招标优势不存在，不便或不需进行招标，如产品具有专卖性质，只能从一家获得。（二）采购方式二、理论分析公开竞争性招标：又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。公开刊登长短持续时间供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高直接签订合同对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密询价采购对供应商情况有所掌握供应面较窄有限竞争性招标标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广高低高低强弱公开竞争性招标适用透明度管理成本买方议价能力（二）采购方式二、理论分析长持续时间供应面窄，信任度高直接签订合同对供应商情况有清楚掌102022/12/13编制询价计划询价制定项目的询价计划搜寻市场行情、获得投标报价或者供应商的报价单采购计划编制编制出详细可行的项目采购计划供方选择合同管理合同收尾与供应商进行合同谈判、合同的签订和合同履行采购合同完毕后开展的各种结算和交接决算询价工作完成后，选择潜在的供应商二、理论分析102022/12/12编制询价计划询价制定项目的询价计划搜112022/12/13项目采购管理过程及其关键输出询价计划编制询价供应商选择合同管理合同收尾采购计划编制正式结束合同完成大部分工作收到建议书发布建议邀请书签署合同自制－外购决策签署合同二、理论分析112022/12/12项目采购管理过程及其关键输出询价计划二、理论分析二、理论分析132022/12/13（一）采购计划编制采购计划编制(Procurementplanning)：确定项目的哪些需求可以通过采用外部的产品或服务得到最好的满足采购计划编制包括：whethertoprocurehowtoprocurewhattoprocurehowmuchtoprocurewhentoprocure二、理论分析132022/12/12（一）采购计划编制采购计划编制(Pr142022/12/13输入项目范围说明产品说明书采购资源市场条件相关计划约束与假设工具与技术自制-外购分析租赁分析专家判断合同类型选择输出采购计划工作说明书（一）采购计划编制二、理论分析142022/12/12输入工具与技术输出（一）采购计划编制152022/12/131、自制-外购决策分析(Make-or-buyanalysis):决定一个产品或服务是在组织内生产或从组织外购买自制-外购决策分析通常用财务方法进行分析（一）采购计划编制自制-外购分析：决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作。外购：buy,指从组织外部获得产品或服务。通常利用平衡点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购。二、理论分析152022/12/121、自制-外购决策分析(Make-o162022/12/13自制与外购示意图123456742自制成本线：Y=4＋12x大量外购成本线Y=13X小量外购成本线Y=14xY成本（千元）需要量（千件）0（一）采购计划编制二、理论分析162022/12/12自制与外购示意图123456742自172022/12/132、合同类型合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：Fixed-pricecontract：固定价合同Unit-pricecontracts：单价合同Cost-reimbursablecontract：成本补偿合同（一）采购计划编制二、理论分析172022/12/122、合同类型合同是使卖方负有供应产品182022/12/13固定价（或固定总价）合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。（一）采购计划编制二、理论分析182022/12/12固定价（或固定总价）合同（一）采购计

总价合同：是指发包人以一个合同总价将项目发包给承包人，按形象进度或时间以完成工程量比例支付工程价款。 采用条件：具有详细设计、准确工程量，能准确评估各种风险。适用于工程规模小、技术简单、工期短、设计深度深的项目。 缺点：是有经验的投标人要把所有可能发生的风险均摊入投标报价中，所以发包人投入资金是比较大的。总价合同的类型：

1、固定总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量为基础，合同价格不变，所有风险由承包人承担。

2、可调总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量，以及投标时物价的水平为计算基础。在执行合同过程中，如设计有重大变化、物价波动和某种意外事件等，使工程总造价增加时，合同价格可相应地调整。

3、固定工程量总价合同：其合同价格是以明确的设计和准确的工程量为计算基础。除设计变更和增加项目外，均不作合同价格调整。而设计变更和增加项目等，也只按承包人投标时所报单价和所增工程量调整合同价格。（一）采购计划编制—总价合同二、理论分析 总价合同：是指发包人以一个合同总价将项目发包给承包人，按202022/12/13固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000二、理论分析202022/12/12固定总价加奖励费合同（FixedP212022/12/13成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actualcost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。（一）采购计划编制二、理论分析212022/12/12成本补偿合同（一）采购计划编制二、理222022/12/13成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。二、理论分析222022/12/12成本加奖励合同（CostPlus232022/12/13成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）二、理论分析232022/12/12成本加固定费合同（CostPlus242022/12/13成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）二、理论分析242022/12/12成本加成本百分比合同(CostPl252022/12/13合同的类型与其对应的风险CPPC成本加成本百分比合同CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励费合同FPI固定价加激励合同FFP固定总价合同买方风险卖方风险高高低低252022/12/12合同的类型与其对应的风险CPPC成本262022/12/13单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。（一）采购计划编制二、理论分析262022/12/12单价合同（一）采购计划编制二、理论分272022/12/13工作说明书工作说明书(StatementofWork,SOW)——

采购中需要做的工作的说明（一）采购计划编制二、理论分析272022/12/12工作说明书工作说明书(Stateme工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。（一）采购计划编制---SOW二、理论分析工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件292022/12/13采购计划的主要内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；采用什么类型的合同；对整个采购工作如何协调管理；如何管理多家供应商。（一）采购计划编制---输出二、理论分析292022/12/12采购计划的主要内容（一）采购计划编制302022/12/13（二）实施采购二、理论分析302022/12/12（二）实施采购二、理论分析312022/12/13寻价计划编制(Solicitationplanning)：

涉及准备如下文件:需求邀请书(RequestforProposals,RFP):

用于征求潜在卖方建议书的文件.报价邀请书(RequestsforQuotes,RFQ):一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件，项目组织常常在涉及特定产品的询价中使用RFQ。（二）实施采购--询价二、理论分析312022/12/12寻价计划编制(Solicitatio采购文档(ProcurementDocuments)IFB（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。RFQ（报价邀请书）：用于低价值商品。RFP（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。（二）实施采购--询价二、理论分析采购文档(ProcurementDocuments)（二）332022/12/13寻价(Solicitation):

从潜在的卖方获得建议书或标书在此过程中潜在的卖方做大部分工作，而买方不用操心，买方主要做：寻价广告投标会议：Abidders’conferencecanhelpclarifythebuyer’sexpectations（二）实施采购—招标招标概念业主/需方对将实施的项目某一阶段特定任务的实施者或产品/服务的提供者采用市场采购的方式来进行选择的方法和过程。也可以说，是业主/需方对自愿参加某一特定任务的承包商或供应商的审查、评比和选用的过程。二、理论分析332022/12/12寻价(Solicitation):342022/12/13公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约（二）实施采购—招标二、理论分析342022/12/12公开招标的详细流程（二）实施采购—招352022/12/13供方选择(Sourceselection)：包括评估投标商的建议书选择最佳投标商进行合同谈判签定合同

Buyersoftencreatea“shortlist”（二）实施采购—供方选择二、理论分析352022/12/12供方选择(Sourceselect362022/12/13供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同（二）实施采购—供方选择二、理论分析362022/12/12供应商选择供应商选择的一般步骤（二）372022/12/13供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％（二）实施采购—供方选择二、理论分析372022/12/12供应商建议书评价建议1建议2建议3标382022/12/13建议书评价表示例（二）实施采购—招标二、理论分析382022/12/12建议书评价表示例（二）实施采购—招标392022/12/13供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分30241328（二）实施采购—供方选择二、理论分析392022/12/12供应商选择标准标准可能的分值供应商1中国海洋大学管理学院402022/12/13供应商选择准则表示例中国海洋大学管理学院402022/12/12供应商选择准则表412022/12/13合同谈判(ContractNegotiation):在签定合同之前，订约双方就合同结构与要求进行澄清并达成协议的过程。（二）实施采购—合同谈判二、理论分析412022/12/12合同谈判(ContractNego合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与技术）。（1）合同（Contract）

A.使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。

B.

可以被称为协议、分包合同、采购单或MOU(MemorandumOfUnderstanding，即谅解备忘录)。（2）一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义

A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务；违背协议会造成相应的法律后果。

B.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。（二）实施采购—合同管理二、理论分析合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈合同基本组成要素(EssentialElementofaContract)：A.

有行为能力的各方(CompetentParties)：分开的法律当事人；法律能力。B.

出价(AnOffer)C.

接受（协议）(AnAcceptance(Agreement))。D.

订约要因(Consideration)——交易的议价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。E.

目的合法性(LegalityofPurpose)。（二）实施采购—合同管理二、理论分析合同基本组成要素(EssentialElementof（三）管理采购二、理论分析（三）管理采购二、理论分析货物跟催为使供应商按期、按质、按时、按量交货，应依据合同规定，督促供应商按规定交运货物。跟踪——是对订单所作的例行追踪，以确保供应商能履行其发货的承诺。催货——是对供应商施加压力，以使其提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物的发运。（三）管理采购二、理论分析货物跟催（三）管理采购二、理论分析核对发票厂商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。（三）管理采购二、理论分析核对发票（三）管理采购二、理论分析验收货物确保实际到达完好无损数量质量将货物送往下一地方进行储存检验或使用。与手续有关的文件进行登记并送往相关人员。（三）管理采购二、理论分析验收货物（三）管理采购二、理论分析记录并保存档案更新采购部门的记录。凡经结案的采购事项均应列入档案、登记编号分类予以保管，以便参阅或事后发生问题时查考。启示：日常生活和工作，购物票据等的保存，便于后续服务的保证。（三）管理采购二、理论分析记录并保存档案（三）管理采购二、理论分析（四）结束采购二、理论分析（四）结束采购二、理论分析（一）资源分解RBS三、实践应用（一）资源分解RBS三、实践应用（二）工作分解RBS三、实践应用（二）工作分解RBS三、实践应用（三）招标程序三、实践应用（三）招标程序三、实践应用（四）资格评审表格三、实践应用（四）资格评审表格三、实践应用（四）招标评审表格三、实践应用（四）招标评审表格三、实践应用案例5项目采购管理201济南大学研究生院课件2012项目管理案例分析案例范围：项目采购管理案例名称：报告时间：2013.03本讲议是作者专门为济南大学项目管理的工程硕士而开发的课程体系，是作者本人的知识产权，可作为研究生学习用，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得借用。2012项目管理案例分析本讲议是作者专门为济南大学项目管理的主要内容一、案例背景二、理论分析三、实践应用四、问题与启示主要内容一、案例背景二、理论分析三、实践应用四、问题与启示一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景612022/12/13从项目组织外部获得产品或服务的完整购买过程。采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商（一）采购定义二、理论分析采购是从系统外部获得系统内不能自给的东西，包括了工程、货物和服务三个方面。62022/12/12从项目组织外部获得产品或服务的完整购买622022/12/13成本效益原则：项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则；符合性原则：采购的货物和服务的质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数和以次充好；进度一致性：采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致；公平竞争原则：即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。（二）采购原则二、理论分析72022/12/12成本效益原则：项目采购时应注意节约和效公开竞争性招标：又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。公开刊登招标公告，吸引所有感兴趣的承包商参加投标，并按规定程序从中选定中标者。有限竞争性招标：又称邀请招标或选择招标。根据自我了解或权威咨询机构提供的信息，选择一些合格的承包商（3家以上）发出邀请。询价（Solicitation）采购：即比价方式，“货比三家”，根据3家以上供应商报价决定，无需正式招标文件。适于能够直接取得的现货采购，或价值较小、属于标准规格的产品采购。直接采购：不竞争，直接签定合同，适于竞争招标优势不存在，不便或不需进行招标，如产品具有专卖性质，只能从一家获得。（二）采购方式二、理论分析公开竞争性招标：又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。公开刊登长短持续时间供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高直接签订合同对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密询价采购对供应商情况有所掌握供应面较窄有限竞争性招标标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广高低高低强弱公开竞争性招标适用透明度管理成本买方议价能力（二）采购方式二、理论分析长持续时间供应面窄，信任度高直接签订合同对供应商情况有清楚掌652022/12/13编制询价计划询价制定项目的询价计划搜寻市场行情、获得投标报价或者供应商的报价单采购计划编制编制出详细可行的项目采购计划供方选择合同管理合同收尾与供应商进行合同谈判、合同的签订和合同履行采购合同完毕后开展的各种结算和交接决算询价工作完成后，选择潜在的供应商二、理论分析102022/12/12编制询价计划询价制定项目的询价计划搜662022/12/13项目采购管理过程及其关键输出询价计划编制询价供应商选择合同管理合同收尾采购计划编制正式结束合同完成大部分工作收到建议书发布建议邀请书签署合同自制－外购决策签署合同二、理论分析112022/12/12项目采购管理过程及其关键输出询价计划二、理论分析二、理论分析682022/12/13（一）采购计划编制采购计划编制(Procurementplanning)：确定项目的哪些需求可以通过采用外部的产品或服务得到最好的满足采购计划编制包括：whethertoprocurehowtoprocurewhattoprocurehowmuchtoprocurewhentoprocure二、理论分析132022/12/12（一）采购计划编制采购计划编制(Pr692022/12/13输入项目范围说明产品说明书采购资源市场条件相关计划约束与假设工具与技术自制-外购分析租赁分析专家判断合同类型选择输出采购计划工作说明书（一）采购计划编制二、理论分析142022/12/12输入工具与技术输出（一）采购计划编制702022/12/131、自制-外购决策分析(Make-or-buyanalysis):决定一个产品或服务是在组织内生产或从组织外购买自制-外购决策分析通常用财务方法进行分析（一）采购计划编制自制-外购分析：决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作。外购：buy,指从组织外部获得产品或服务。通常利用平衡点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购。二、理论分析152022/12/121、自制-外购决策分析(Make-o712022/12/13自制与外购示意图123456742自制成本线：Y=4＋12x大量外购成本线Y=13X小量外购成本线Y=14xY成本（千元）需要量（千件）0（一）采购计划编制二、理论分析162022/12/12自制与外购示意图123456742自722022/12/132、合同类型合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：Fixed-pricecontract：固定价合同Unit-pricecontracts：单价合同Cost-reimbursablecontract：成本补偿合同（一）采购计划编制二、理论分析172022/12/122、合同类型合同是使卖方负有供应产品732022/12/13固定价（或固定总价）合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。（一）采购计划编制二、理论分析182022/12/12固定价（或固定总价）合同（一）采购计

总价合同：是指发包人以一个合同总价将项目发包给承包人，按形象进度或时间以完成工程量比例支付工程价款。 采用条件：具有详细设计、准确工程量，能准确评估各种风险。适用于工程规模小、技术简单、工期短、设计深度深的项目。 缺点：是有经验的投标人要把所有可能发生的风险均摊入投标报价中，所以发包人投入资金是比较大的。总价合同的类型：

1、固定总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量为基础，合同价格不变，所有风险由承包人承担。

2、可调总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量，以及投标时物价的水平为计算基础。在执行合同过程中，如设计有重大变化、物价波动和某种意外事件等，使工程总造价增加时，合同价格可相应地调整。

3、固定工程量总价合同：其合同价格是以明确的设计和准确的工程量为计算基础。除设计变更和增加项目外，均不作合同价格调整。而设计变更和增加项目等，也只按承包人投标时所报单价和所增工程量调整合同价格。（一）采购计划编制—总价合同二、理论分析 总价合同：是指发包人以一个合同总价将项目发包给承包人，按752022/12/13固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000二、理论分析202022/12/12固定总价加奖励费合同（FixedP762022/12/13成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actualcost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。（一）采购计划编制二、理论分析212022/12/12成本补偿合同（一）采购计划编制二、理772022/12/13成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。二、理论分析222022/12/12成本加奖励合同（CostPlus782022/12/13成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）二、理论分析232022/12/12成本加固定费合同（CostPlus792022/12/13成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）二、理论分析242022/12/12成本加成本百分比合同(CostPl802022/12/13合同的类型与其对应的风险CPPC成本加成本百分比合同CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励费合同FPI固定价加激励合同FFP固定总价合同买方风险卖方风险高高低低252022/12/12合同的类型与其对应的风险CPPC成本812022/12/13单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。（一）采购计划编制二、理论分析262022/12/12单价合同（一）采购计划编制二、理论分822022/12/13工作说明书工作说明书(StatementofWork,SOW)——

采购中需要做的工作的说明（一）采购计划编制二、理论分析272022/12/12工作说明书工作说明书(Stateme工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。（一）采购计划编制---SOW二、理论分析工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件842022/12/13采购计划的主要内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；采用什么类型的合同；对整个采购工作如何协调管理；如何管理多家供应商。（一）采购计划编制---输出二、理论分析292022/12/12采购计划的主要内容（一）采购计划编制852022/12/13（二）实施采购二、理论分析302022/12/12（二）实施采购二、理论分析862022/12/13寻价计划编制(Solicitationplanning)：

涉及准备如下文件:需求邀请书(RequestforProposals,RFP):

用于征求潜在卖方建议书的文件.报价邀请书(RequestsforQuotes,RFQ):一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件，项目组织常常在涉及特定产品的询价中使用RFQ。（二）实施采购--询价二、理论分析312022/12/12寻价计划编制(Solicitatio采购文档(ProcurementDocuments)IFB（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。RFQ（报价邀请书）：用于低价值商品。RFP（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。（二）实施采购--询价二、理论分析采购文档(ProcurementDocuments)（二）882022/12/13寻价(Solicitation):

从潜在的卖方获得建议书或标书在此过程中潜在的卖方做大部分工作，而买方不用操心，买方主要做：寻价广告投标会议：Abidders’conferencecanhelpclarifythebuyer’sexpectations（二）实施采购—招标招标概念业主/需方对将实施的项目某一阶段特定任务的实施者或产品/服务的提供者采用市场采购的方式来进行选择的方法和过程。也可以说，是业主/需方对自愿参加某一特定任务的承包商或供应商的审查、评比和选用的过程。二、理论分析332022/12/12寻价(Solicitation):892022/12/13公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约（二）实施采购—招标二、理论分析342022/12/12公开招标的详细流程（二）实施采购—招902022/12/13供方选择(Sourceselection)：包括评估投标商的建议书选择最佳投标商进行合同谈判签定合同

Buyersoftencreatea“shortlist”（二）实施采购—供方选择二、理论分析352022/12/12供方选择(Sourceselect912022/12/13供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同（二）实施采购—供方选择二、理论分析362022/12/12供应商选择供应商选择的一般步骤（二）922022/12/13供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％（二）实施采购—供方选择二、理论分析372022/12/12供应商建议书评价建议1建议2建议3标932022/12/13建议书评价表示例（二）实施采购—招标二、理论分析382022/12/12建议书评价表示例（二）实施采购—招标942022/12/13供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项