A管理流程改善与方法课件

高效管理及流程改善与方法高效管理及流程改善与方法1“高效”

是21世纪最重要的竞争力

“高效”

是21世纪最重要的竞争力2认识高效管理的内涵认识高效管理的内涵3领导者十大素质是高效管理的关键

领导者十大素质是高效管理的关键

4与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是5中层主管一大软肋：推卸责任中层主管一大软肋：6高效的基础高效的基础7对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的8一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确9流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-10企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制11宣传与沟通不可缺少——让人们接受正确的观点——让人们看到未来的希望宣传与沟通不可缺少——让人们接受正确的观点——让12企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：战略计划层管理控制层操作控制层企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：13经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方14企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副总销售副总生产副总采购副总财务部资金成本核算人力资源部市场部销售一部销售二部生产部工艺部物料部质量部技术服务部企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副15企业业务流程概述问题多多：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。企业业务流程概述问题多多：16传统组织结构面对的挑战：传统组织结构面对的挑战：17BPR概述首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节BPR概述首要工作：系统地反思清除不增值、冗余、无效率的环节18BPR定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。BPR定义：19BPR方法:渐进改良法：全新设计法：BPR方法:渐进改良法：20BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套方案设计新旧体系转换项目评测持续改进BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断21BPI（业务流程优化）的简化步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤22BPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA

EliminateSimplyIntegrateAutomateBPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA23选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－判断原则二：重要性－判断原则三：准备度－选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－24信息流程管理案例信息流程管理案例25流程导向与流程管理模式流程人員、設備材料、方法供應者顧客投入需求需求障碍障碍所有权/責任改善行動績效鉴别回饋產品、服務、資訊產出衡量系統流程导向与流程管理模式流程人員、設備供顧投入需求需求障碍障碍2627流程管理的步驟1.确定服务的范围2.划出主要核心流程3.設定衡量的指标4.資料收集与分析27流程管理的步驟1.确定服务的范围27流程管理上可能碰到的问题流程管理上可能碰到的问题28管理的执行管理的执行29流程管理的循环流程管理的循环30流程管理方法流程管理方法31流程管理实践依托流程管理实践依托32以流程管理为驱动链条以流程管理为驱动链条33从流程管理的角度看系统从流程管理的角度看系统34A管理流程改善与方法课件35流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征36例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位37通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果38如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要39二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据

根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标40二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划二阶段：员工招聘与录用三阶段：职前教育与培训四阶段：绩效考核与激励五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价该程序是一个周而复始的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划该程41人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展与人力资源评价主要活动根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析成果公司人力资源战略规划、年度计划…员工招聘计划符合要求的新员工经过职前培训的合格员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告时间安排每年、每半年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续每月、半年、年度每年1-2月年度人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育42三、人力资源开发与管理流程实施方案三、人力资源开发43

第一阶段：确定人力资源战略与计划

第一步：了解公司总体发展战略及分析公司总体战略对人力资源的需求第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划第一44第二阶段A：员工招聘与录用（年度/集中招募）

第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划第二步：员工招聘的实施第三步：员工录用

第二阶段A：45

第二阶段B：员工招聘与录用（日常招聘）

第一步：各部门提出招聘计划及申请第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划第三步：日常招聘的实施和录用

第二阶46

第三阶段：新员工的职前教育

第一步：公司精神教育与制度培训第二步：部门一级的特定培训第三步：新员工座谈会第四步：对职前教育的控制与评价

第三阶段：47

第三阶段：员工的日常培训

第一步：评估员工培训要求第二步：设定培训目标与培训项目第三步：培训的实施第四步：培训的评价

第三48第四阶段：绩效考核与激励第四阶段：绩效考核与激励49何谓绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理50绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理就是管理者和员工双方51绩效管理循环及其环节

计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节计划实考核报绩效计划辅检查报（宏观绩效52目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P阶段目标管理的D阶段目标管理的阶段目标管理的A阶段目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P阶段53绩效诊断

目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题54绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。

绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考55绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确56绩效管理的目标

三效：1.效率：2.效果：3.笑容:绩效管理的目标三效：57绩效考核与传统人事考核的区别

人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失双赢结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核与传统人事考核的区别人事考核58绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------人力资源部与各部门--------HR与管理者的共同责任-----

各级管理者---------------------绩效考核中的角色59绩效考核的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段60如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI的分解61目标种类1、量化目标2、项目与进度目标3、改善目标4、集体目标

目标种类1、量化目标3、改善目标62如何设立绩效目标

--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标

--KPI体系的建立公63如何设立绩效目标

--KPI的标准

KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标

--KPI的标准64目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程1．设立总目标6.最终目标：降低65设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属66主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性

二、会谈沟通的运用技巧主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性67三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图三、协助部属设定目标的步骤68目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接69目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效三、评估什么四、何时评估目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效70绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划绩效循环图绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进71你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可72需要层次论生理安全社交尊重自我实现需要层次论生理安全社交尊重自我实73激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化74

工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励75激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励76参与激励

班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神参与激励班组民主化管理77精神层制度层物质层企业文化精神层制度层物质层企业文化78学会激励为什么下属没有工作士气？——需要长期得不到满足——控制过严——因为目标问题——老是挨批评——不公平……学会激励为什么下属没有工作士气？79

激励四原则1、公平原则2、刚性原则3、时机原则4、清晰原则激励四原则80

激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励激励的五个策略81

第五阶段：员工职业发展与人力资源改善

1.新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程

2.员工职业发展的主要内容

3.业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节

4.员工职业发展计划的实施

5.强调组织、管理者和员工个人三方的作用第五阶段821.新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程A.新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基础

总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司发展相适应的基础部门负责人对本部门地位、作用，各岗位性质、职能、前程的描述成为设计个人职业发展的基本依据B.新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识、个人志趣与职业吻合度的关键时期1.新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程A.新员832、建立个人职业发展计划的主要内容

A.明确实施个人职业发展计划的目的：实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展（从而改善企业绩效）结合起来的有效途径；

B.明确实施个人职业发展的范围：个人职业发展函盖所有人，但并不是平分秋色地适用于每一个员工，发展的重点是先进的20%的员工和后进的20%的员工；

C.个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合：强制性——必须适应企业发展和岗位变化的需要，否则淘汰自愿性——个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计、选择

2、建立个人职业发展计划的主要内容84D.个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系：

E.个人职业发展计划的主要内容：

提职晋升，转岗换岗，停职下岗，在职培训，离职进修

F.个人职业发展计划的组织实施：

以人力资源部门为中心实施以直线部门为中心实施

G.个人职业发展的评估与改进2、建立个人职业发展计划的主要内容（续）D.个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系：2、建立个853.业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节程序任务执行/参与人如何操作1讨论个人业绩表现和发展潜力直线经理间接领导HR经理培训中心经理在评估会上逐一讨论被评估人的业绩表现，改进需要及发展/晋升潜力，重点是前后各20%的人员2制定个人职业发展计划目标同上3建立关键岗位与关键人员的档案逐一讨论个人晋升决定，制定个人职业发展目标同上分析每一关键岗位现在职人员的状况与发展需要确立上述岗位的候选人名单并与个人职业计划结合起来4建立关键岗位与关键人员的档案同上建立关键岗位（50—100个）后备人员档案建立潜质人员（50——100个）个人发展档案每年评估和调整更新档案3.业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节程序任务执行864.个人职业发展计划的实施程序任务执行/参与人如何操作1宣布并执行任职免职决定HR总经理人力资源部门负责宣布任免决定，并监督执行，2就个人职业发展计划的沟通直线经理间接领导3执行个人发展计划向被评估人逐一宣布评估结果，特别对个人职业发展计划，与被评估人沟通HR经理培训中心根据公司普遍性的HR发展需求，举办各类培训，要求员工参加，以改善公司HR状况4.个人职业发展计划的实施程序任务执行/参与人如何操作1宣87

结合公司情况进行分析指导结合公司情况进行分析指导88演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！89高效管理及流程改善与方法高效管理及流程改善与方法90“高效”

是21世纪最重要的竞争力

“高效”

是21世纪最重要的竞争力91认识高效管理的内涵认识高效管理的内涵92领导者十大素质是高效管理的关键

领导者十大素质是高效管理的关键

93与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是94中层主管一大软肋：推卸责任中层主管一大软肋：95高效的基础高效的基础96对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的97一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确98流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-99企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制100宣传与沟通不可缺少——让人们接受正确的观点——让人们看到未来的希望宣传与沟通不可缺少——让人们接受正确的观点——让101企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：战略计划层管理控制层操作控制层企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：102经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方103企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副总销售副总生产副总采购副总财务部资金成本核算人力资源部市场部销售一部销售二部生产部工艺部物料部质量部技术服务部企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副104企业业务流程概述问题多多：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。企业业务流程概述问题多多：105传统组织结构面对的挑战：传统组织结构面对的挑战：106BPR概述首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节BPR概述首要工作：系统地反思清除不增值、冗余、无效率的环节107BPR定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。BPR定义：108BPR方法:渐进改良法：全新设计法：BPR方法:渐进改良法：109BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套方案设计新旧体系转换项目评测持续改进BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断110BPI（业务流程优化）的简化步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤111BPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA

EliminateSimplyIntegrateAutomateBPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA112选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－判断原则二：重要性－判断原则三：准备度－选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－113信息流程管理案例信息流程管理案例114流程导向与流程管理模式流程人員、設備材料、方法供應者顧客投入需求需求障碍障碍所有权/責任改善行動績效鉴别回饋產品、服務、資訊產出衡量系統流程导向与流程管理模式流程人員、設備供顧投入需求需求障碍障碍115116流程管理的步驟1.确定服务的范围2.划出主要核心流程3.設定衡量的指标4.資料收集与分析27流程管理的步驟1.确定服务的范围116流程管理上可能碰到的问题流程管理上可能碰到的问题117管理的执行管理的执行118流程管理的循环流程管理的循环119流程管理方法流程管理方法120流程管理实践依托流程管理实践依托121以流程管理为驱动链条以流程管理为驱动链条122从流程管理的角度看系统从流程管理的角度看系统123A管理流程改善与方法课件124流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征125例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位126通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果127如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要128二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据

根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标129二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划二阶段：员工招聘与录用三阶段：职前教育与培训四阶段：绩效考核与激励五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价该程序是一个周而复始的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划该程130人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展与人力资源评价主要活动根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析成果公司人力资源战略规划、年度计划…员工招聘计划符合要求的新员工经过职前培训的合格员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告时间安排每年、每半年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续每月、半年、年度每年1-2月年度人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育131三、人力资源开发与管理流程实施方案三、人力资源开发132

第一阶段：确定人力资源战略与计划

第一步：了解公司总体发展战略及分析公司总体战略对人力资源的需求第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划第一133第二阶段A：员工招聘与录用（年度/集中招募）

第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划第二步：员工招聘的实施第三步：员工录用

第二阶段A：134

第二阶段B：员工招聘与录用（日常招聘）

第一步：各部门提出招聘计划及申请第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划第三步：日常招聘的实施和录用

第二阶135

第三阶段：新员工的职前教育

第一步：公司精神教育与制度培训第二步：部门一级的特定培训第三步：新员工座谈会第四步：对职前教育的控制与评价

第三阶段：136

第三阶段：员工的日常培训

第一步：评估员工培训要求第二步：设定培训目标与培训项目第三步：培训的实施第四步：培训的评价

第三137第四阶段：绩效考核与激励第四阶段：绩效考核与激励138何谓绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理139绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理就是管理者和员工双方140绩效管理循环及其环节

计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节计划实考核报绩效计划辅检查报（宏观绩效141目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P阶段目标管理的D阶段目标管理的阶段目标管理的A阶段目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P阶段142绩效诊断

目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题143绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。

绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考144绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确145绩效管理的目标

三效：1.效率：2.效果：3.笑容:绩效管理的目标三效：146绩效考核与传统人事考核的区别

人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失双赢结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核与传统人事考核的区别人事考核147绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------人力资源部与各部门--------HR与管理者的共同责任-----

各级管理者---------------------绩效考核中的角色148绩效考核的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段149如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI的分解150目标种类1、量化目标2、项目与进度目标3、改善目标4、集体目标

目标种类1、量化目标3、改善目标151如何设立绩效目标

--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标

--KPI体系的建立公152如何设立绩效目标

--KPI的标准

KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标

--KPI的标准153目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程1．设立总目标6.最终目标：降低154设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属155主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性

二、会谈沟通的运用技巧主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性156三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图三、协助部属设定目标的步骤157目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接158目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效三、评估什么四、何时评估目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效159绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划绩效循环图绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进160你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可161需要层次论生理安全社交尊重自我实现需要层次论生理安全社交尊重自我实162激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化163

工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励164激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励165参与激励

班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股