nnj中阶主管人际面领导力课件

当今人们最需要领导者给予他们

最丰富的「人性激励」，足够的「诱因激励」，最少的「恐惧激励」。当今人们最需要领导者给予他们1《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练2人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略增强策略提升能力人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移3请尝试回答下列问题说出世界上最富有的5个人的名字说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字请尝试回答下列问题说出世界上最富有的5个人的名字4请尝试回答下列问题列出你求学期间曾经帮助过你的5位老师的名字列出在你困难时曾经援助过你的6位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字请尝试回答下列问题列出你求学期间曾经帮助过你的5位老5改变我们生活的人，

并不是那些最耀眼的人、

最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。

改变我们生活的人，

并不是那些最耀眼的人、

最富有的人和获奖6对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。全球华人竞争力基金会石滋宜博士对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜7请主管们问问自己你的部属知道你对他们的工作期望吗？你的部属在工作中，能有机会发挥自己的特长吗？你是否把部属当做一个真正意义上的人来对待？在最近的6个月，你对部属谈过他在工作中的进步吗？部属是否有机会在工作中学习和提高？请主管们问问自己你的部属知道你对他们的工作期望吗？8对下属的一生负责

培育指导部属

是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作对下属的一生负责

培育指导部属

是中阶主管义不容辞的责任主管9组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废组织培育人才OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三10S－OJT组织的培育人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础S－OJTOFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部11现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求把握现场培育部属的要点现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求12教练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色教练和表达能力计划能力研究心理带有目标工作实力毅力热情人格131.

以身作则推动OJT现场培育。2.

鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。3.

激发部属S·D发展自我能力。中阶主管培育指导部属的责任1.以身作则推动OJT现场培育。中阶主管培育指导部属的责任14《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员15人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略尊重差异人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增16教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能需要指导培育、培训、教导影响工作和个人发展态度、价值观或个人问题需要对话、谘商、辅导倾听、问、观察、沟通教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能需要指17何谓谘商

Counseling、Active、Listening

是一种积极的、主动的、不带成见的、注意的倾听行为。何谓谘商Counseling、Active、Listen18谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属的有待成长之处进行辅导。以此强化主管对组织中“人”和“关系”问题的处理能力，使管理的职能呈现出：建设性的组织运作具体性的学习发展谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属建设性的19谘商与辅导建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受诊断问题与原因提出谘商与建议指导与协助采取行动如何能做得更好？不是批评错在哪里？谘商与辅导建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受诊断问题与原因20从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，才能清楚观察到员工的能力。当你对某人作出评判时，也就削弱了你清楚了解他的能力。特别提醒从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，特别提醒21叮咛与提醒人是感性的生命体，谘商是尊重人性的重要领导原则。谘商是尊重差异性，尊重人才，建立主管与部属的信赖关系。4.辅导是关怀、关爱解决问题，带来部属的成长。叮咛与提醒人是感性的生命体，22叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性互动，形成积极向上的团体动力。5.谘商辅导是中层主管成人成己，提升胜任力的重要管理实践。叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性23《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者24追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，25作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。辅佐是与上司建立相互依存关系作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能26视图

上司Vs部属的不同体验视图

上司Vs部属的不同体验27上司和部属的不同

所思所想不同所做决定不同时间观念不同

工作速度不同情绪处理方式不同压力应付能力不同异议因应方式不同如何成为最佳搭档上司和部属的不同所思所想不同如何成为28根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司根据上司的决策风格经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司根据上司的决策风格29根据上司获取信息的偏好－对作为“倾听者”的上司，要善于提供信息。－对作为“阅读者”的上司，要善于提出问题。如何有效辅佐上司（1）根据上司获取信息的偏好－对作为“倾听者”的上司，如何有效辅30根据上司的决策风格－对“参与式”的上司，随时保持联系，主动请他参与。－对“喜欢放权”的上司，在发生重大问题和变动时报告。如何有效辅佐上司（2）根据上司的决策风格－对“参与式”的上司，如何有效辅佐上司（31取长补短，建立相互期待－想当然地认为自己了解上司期待的下属肯定会惹麻烦。－但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。如何有效辅佐上司（3）取长补短，建立相互期待－想当然地认为自己了解上司期待如何有32追随易，辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手追随易，辅佐难33管理者的工作

是使他人产生价值的一种活动

管理者的价值

是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同一”的转换管理者的工作

是使他人产生价值的一种活动

管理者的价值

是对34「自他同一意识」即从他人（上司、部属、同仁）的需求出发思考自己的工作，在与他人的互赖关系、双赢互动中把握自己应该做什么和如何去做。主管的外视内省「自他同一意识」即从他人（上司、部属、同仁）的主管的外视35请从《鲸鱼哲学的案例》

思考中阶主管如何构建

有效的工作网络关系请从《鲸鱼哲学的案例》

思考中阶主管如何构建

有效的工作36中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。中阶主管只有在辅佐上司、37与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员

角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效

管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员38主管的格局和人脉关系

决定工作成就的大小中阶主管有效的工作网络主管的格局和人脉关系

决定工作成就的大小中阶主管39领导力是从“值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导力是从“值得追随者信任”40领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得·德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力领导者的首要任务是掌控自己领导者的价值是在使他人的力量有效41应以组织的核心能力规范自己，将组织的核心优势体现在自己的核心能力上；还要使自己的成长适应组织发展的需要。主管人员如何掌控自己的能量主管人员要正己成己展现示范性应以组织的核心能力规范自己，主管人员如何掌控自己的能量主管42从个人贡献到使他人作贡献从直接控制到间接控制从支配式管理到团队式带领掌控自己的能量要调整职务心态影响他人的能力来自自我的格局从个人贡献到使他人作贡献掌控自己的能量要调整职务心态影响他43《改进自我认知》主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局从自我革新与发展中提升影响力《改进自我认知》主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局44发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度赢得信赖发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度45将管理的工作

看作是对他人产生价值的一种活动

将管理者的价值

看作是对他人作出的一种贡献中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识：从“我”到“我们”的转换将管理的工作

看作是对他人产生价值的一种活动

将管理者的价46价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价值观－从“我”到“我们”－价值观胜任领导式管理的工作价值观47认知风格感知、获取、加工、解释应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的偏好？认知风格中阶主管的思维风格、决策方式、48主管需扩展自己的认知风格没有任何两个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。主管需扩展自己的认知风格没有任何两个人会用完全一致的方式来看49全脑模型逻辑强的好分析的重事实的强调量化的直觉的整体的融会贯通的演绎推理的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑性思维分析性思维组织性思维细节导向思维想像思维综合素质感情投入情绪为基础ADBC全脑模型逻辑强的直觉的有条理的善交际的逻辑性思维组织性思维想50对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？对变化的态度中阶主管在变化中对不确定性的51对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内争取主动等待时机适应忍耐对自己不能直接控制的事情的对变化的态度归因于外归因于内52积极的管理行为与内在控制导向和对不确定性的容忍力相联系。主管需提升内在控制能力

将容忍力和责任感结合起来积极的管理行为与内在控制导向主管需提升内在控制能力

将容忍53在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人？人际取向决定行为模式和人际互动模式在与人打交道的管理实践中人际取向54主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。人际间的良性互动才能赢得信赖主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注55逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高高损人损己双赢双输赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向妥协逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高56良好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事方法、工作立场、也同时接纳他是与你相同的人。这样，人际互动与良性沟通的渠道才能畅通。良好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。让自己打57发展健全的人格锤炼领导力价值观利他导向自我导向认知风格接纳他人认同自己人际取向付出给予等待获取对变化的态度内在控制外在控制赢得信赖发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度58人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人、对己、对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的所有方式、态度与行为）。人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人、59关注外在关注内在理智感性指挥型调适型适切展现行为风格，以利发挥所长谨慎型社交型安稳型关注外在关注内在理智感性指挥型调适型适切展现行为风格，以60不同驱动力类型的个性特征关注外在关注内在理智感性指挥型调适型调适应变目标导向社交型创意导向谨慎型任务导向安稳型关系导向不同驱动力类型的个性特征关注外在关注内在理智感性指挥型调61不同驱动力类型的人际互动模式关注外在关注内在理智感性指挥型掌控关系社交型谨慎型保持距离安稳型体谅调整激发肯定调适型自我调适不同驱动力类型的人际互动模式关注外在关注内在理智感性指挥62不同驱动力类型的行为模式关注外在关注内在理智感性指挥型成就主导社交型谨慎型标准制度安稳型稳定支援活泼丰富调适型善于整合不同驱动力类型的行为模式关注外在关注内在理智感性指挥型63领导能力需要“内向修炼”主管人员扩充自我的格局和使自己的行为风格发挥所长是主管人员领导自我成长为优秀主管的第一步。管理者只有通过自我检视的内向修炼，才能提升领导他人的人格力量。领导能力需要“内向修炼”主管人员扩充自我的格局和使自己的64“内向修炼”须打开设防的心门现实中都存在自我辩护的心理反应；降低对自我检验的抵触情绪，需要站在别人的立场认识自己；人贵有自知之明。自我袒露是建立及更新自知之明的关键。“内向修炼”须打开设防的心门65自我领导力《定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事有效发挥职务功能作用自我领导力《定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事66主管人员要做的第一件事

就是明确自己的职责

定义“工作是什么？”现代管理大师彼得·德鲁克主管人员要做的第一件事

就是明确自己的职责

定义“工作是什么67重新定位角色发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用重新定位角色发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事68从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色中阶主管的工作将难以卓有成效。关键在于主管对自身工作的洞察力如何？乱忙＝心亡从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色关69如何定义“主管的工作”？从任务角度定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？请分辨两者的不同限于职能分工着眼功能协作如何定义“主管的工作”？从任务角度定义主管的工作？请分辨两者70主管人员应着眼于整体把握自身的角色和职责，发挥好职务功能的作用，以组织的核心能力规范自己的核心能力，与组织形成共同的理念和价值观。主管的职责须发挥职务功能的作用主管人员应着眼于整体把握自身主管的职责须发挥职务功能的作用71《EQ

管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥《EQ管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”72处理情绪的能力－主管的EQ

管理引导成员创新超越的能力－激发创造力主管领导“人心”的能力来自哪里？处理情绪的能力主管领导“人心”的能力来自哪里？73EQ与创造力是主管人员领导力的主要性向，提升EQ智慧与激发创造力是强化主管领导力，取得工作绩效的关键所在。EQ与创造力是主管人员领导力74情绪智慧－EQ

（EmotionalQuotient）人在情绪方面的整体管理能力。它包括对自我与他人两个部分。EQ管理对人形成良好的习惯有决定性的影响。情绪智慧－EQ

（EmotionalQuotient）75高情绪智慧－高EQ就是同时具备掌握自己的感情，理解他人的感觉，在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。高情绪智慧－高EQ就是同时具备掌握自己的感情，76EQ在工作中的表现1、认识自己的情绪 对自己的心境、情感、动机及对他人所产生的影响具有一种清醒的认识和理解的能力。EQ在工作中的表现1、认识自己的情绪77EQ在工作中的表现2、妥善管理自己的情绪能够使自己的情感保持平衡，扫除忧虑、焦急、恐惧和愤怒所构成的障碍。能首先调整自己的情感和感受，然后再选择如何行动。EQ在工作中的表现2、妥善管理自己的情绪78EQ在工作中的表现3、自我激励在阻碍、挫折甚至彻底失败面前充满希望、保持乐观的能力。对工作的热情源于一种超越金钱和社会地位的动机；具有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。EQ在工作中的表现3、自我激励79EQ在工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心 善解人意，对他人的情感构成具有理解能力。设身处地，将心比心，能根据他人的情感反应来待人接物。EQ在工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心80EQ在工作中的表现5、对人际关系的管理 建立有效的人际关系网络，善于解决争端、化解矛盾，发现别人与自己的共同之处，并具有与其建立共赢关系的能力。EQ在工作中的表现5、对人际关系的管理81EQ管理与主管领导能力的展现察觉自我自我评价自信认识自己的情绪自我控制赢得信赖正直感适应力创新成就驱动力承诺主动乐观了解别人服务取向以使命感推动人善于发展他人能力团体意识影响力沟通团队领导改变催化处理冲突建立联结分工合作团队能力妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系的管理EQ管理与主管领导能力的展现察觉自我认识自我控制成就驱动力了82领导式管理须激发创造力面对多变的企业环境与日趋复杂的管理问题,主管人员除了要提高解决现有问题的能力外，更需培养团队应对“变化”的创造力。领导式管理须激发创造力面对多变的企业环境与日趋复杂的管理问83学会运用个人和团体的创造力，是主管领导效能的展现。学会运用个人和团体的84什么样的团队能有应对变化的创造能力？什么样的团队85

一个让成员可以充分表达与沟通、敢于提供创意点子的团队气氛，透过相互激荡冲击，使团队创意更加的活化。

一个让成员可以充分表达与沟通、敢于提供创意点子的团队气氛，86创造力的两大杀手个人因素组织因素

创造力的两大杀手87支配式管理没有创造性的组织支配式管理没有创造性的组织88主管人员须激发创造力释放活力领导式管理主管人员须激发创造力释放活力领导式管理89团队式领导成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。团队式领导成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考90主管以领导力为核心的管理实践信赖赢得“心”的信任基石成果伙伴建立有效工作网络取得有效工作结果主管管理实践主管以领导力为核心的管理实践信赖赢得“心”的信任基石成果伙伴91人一生的成就

将取决于他的格局

和所拥有的关系质量人一生的成就

将取决于他的格局

和所拥有的关系质量92高执行力主管人员所需要的技能而不只是技术，特别是人际技能洞察而不只是观察，特别是组织洞察人心而不只是人脉，特别是立人攻心智慧而不只是知识，特别是领导智慧创就而不只是完成，特别是创新执行

Worldly而不是Globally，特别是练达高执行力主管人员所需要的技能而不只是技术，特别是人际技能93有效管理者的五种心模管理自身：反思心模管理关系：合作心模管理组织：分析心模管理环境：练达心模管理变革：行动心模如果你是一个管理者，这就是你的世界有效管理者的五种心模管理自身：反思心模如果你是一个管理者，这94指导者革新者推动者监督者经纪人生产者协调者指挥者控制力灵活性外部内部※⊙△＄开放系统模式内部程序模式人际关系模式合理目标模式监督员工个人业绩管理集体业绩和流程运用批判性思维分析信息团队建设参与性决策制定冲突管理了解自我与他人有效沟通促进员工发展建立和维护势力范围商定协议并协调义务表述理念高效地工作培养高效工作环境管理时间与压力与变化同步生活创造性地思考掌控变革制定并沟通愿景制定长期和短期目标设计和组织项目管理工作设计跨职能管理卓越主管的发展之路指导者革新者推动者监督者经纪人生产者协调者指挥者控制力灵活性95管理者角色能力与组织效能区域消极区域冷漠冷淡对抗敌对混乱僵硬极端的随意性失控的个人主义不成熟的反应灾难性的实验不当的参与无效的讨论政治上的权宜之计无原则的机会主义程序上的匮乏琐碎的苛严永不变化的条条框框僵硬不变的惯例含混的规章盲目的信条没完没了的工作，人力资源的枯竭积极区域承诺士气人力资源培养参与开放谈论创新适应变革外部支持资源获取增长信息管理文档化稳定控制连贯生产成果影响力方向和目标的明确计划消极区域不明确的价值观对抗性的价值观管理者角色能力与组织效能区域消极区域冷漠冷淡对抗敌对混乱僵硬96向高执行力主管的转变跳出舒适区方向与信念着眼其他人洞察与敏感向高执行力主管的转变跳出舒适区97管理的每一个成就都是主管人员的成就，每一个失败也都是主管人员的失败。主管人员的眼光愿景、奉献精神和诚实的人格是组织能否进入管理状况的决定因素，它决定着管理能否成功。现代管理大师彼得·德鲁克管理的每一个成就都是主管人员的98以最完整的含义

理解和实践管理

才能使管理工作

有效地创造价值以最完整的含义

理解和实践管理

才能使管理工作

有效地创造价99演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！100当今人们最需要领导者给予他们

最丰富的「人性激励」，足够的「诱因激励」，最少的「恐惧激励」。当今人们最需要领导者给予他们101《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练102人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略增强策略提升能力人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移103请尝试回答下列问题说出世界上最富有的5个人的名字说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字请尝试回答下列问题说出世界上最富有的5个人的名字104请尝试回答下列问题列出你求学期间曾经帮助过你的5位老师的名字列出在你困难时曾经援助过你的6位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字请尝试回答下列问题列出你求学期间曾经帮助过你的5位老105改变我们生活的人，

并不是那些最耀眼的人、

最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。

改变我们生活的人，

并不是那些最耀眼的人、

最富有的人和获奖106对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。全球华人竞争力基金会石滋宜博士对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜107请主管们问问自己你的部属知道你对他们的工作期望吗？你的部属在工作中，能有机会发挥自己的特长吗？你是否把部属当做一个真正意义上的人来对待？在最近的6个月，你对部属谈过他在工作中的进步吗？部属是否有机会在工作中学习和提高？请主管们问问自己你的部属知道你对他们的工作期望吗？108对下属的一生负责

培育指导部属

是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作对下属的一生负责

培育指导部属

是中阶主管义不容辞的责任主管109组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废组织培育人才OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三110S－OJT组织的培育人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础S－OJTOFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部111现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求把握现场培育部属的要点现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求112教练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色教练和表达能力计划能力研究心理带有目标工作实力毅力热情人格1131.

以身作则推动OJT现场培育。2.

鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。3.

激发部属S·D发展自我能力。中阶主管培育指导部属的责任1.以身作则推动OJT现场培育。中阶主管培育指导部属的责任114《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员115人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略尊重差异人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增116教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能需要指导培育、培训、教导影响工作和个人发展态度、价值观或个人问题需要对话、谘商、辅导倾听、问、观察、沟通教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能需要指117何谓谘商

Counseling、Active、Listening

是一种积极的、主动的、不带成见的、注意的倾听行为。何谓谘商Counseling、Active、Listen118谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属的有待成长之处进行辅导。以此强化主管对组织中“人”和“关系”问题的处理能力，使管理的职能呈现出：建设性的组织运作具体性的学习发展谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属建设性的119谘商与辅导建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受诊断问题与原因提出谘商与建议指导与协助采取行动如何能做得更好？不是批评错在哪里？谘商与辅导建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受诊断问题与原因120从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，才能清楚观察到员工的能力。当你对某人作出评判时，也就削弱了你清楚了解他的能力。特别提醒从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，特别提醒121叮咛与提醒人是感性的生命体，谘商是尊重人性的重要领导原则。谘商是尊重差异性，尊重人才，建立主管与部属的信赖关系。4.辅导是关怀、关爱解决问题，带来部属的成长。叮咛与提醒人是感性的生命体，122叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性互动，形成积极向上的团体动力。5.谘商辅导是中层主管成人成己，提升胜任力的重要管理实践。叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性123《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者124追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，125作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。辅佐是与上司建立相互依存关系作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能126视图

上司Vs部属的不同体验视图

上司Vs部属的不同体验127上司和部属的不同

所思所想不同所做决定不同时间观念不同

工作速度不同情绪处理方式不同压力应付能力不同异议因应方式不同如何成为最佳搭档上司和部属的不同所思所想不同如何成为128根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司根据上司的决策风格经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司根据上司的决策风格129根据上司获取信息的偏好－对作为“倾听者”的上司，要善于提供信息。－对作为“阅读者”的上司，要善于提出问题。如何有效辅佐上司（1）根据上司获取信息的偏好－对作为“倾听者”的上司，如何有效辅130根据上司的决策风格－对“参与式”的上司，随时保持联系，主动请他参与。－对“喜欢放权”的上司，在发生重大问题和变动时报告。如何有效辅佐上司（2）根据上司的决策风格－对“参与式”的上司，如何有效辅佐上司（131取长补短，建立相互期待－想当然地认为自己了解上司期待的下属肯定会惹麻烦。－但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。如何有效辅佐上司（3）取长补短，建立相互期待－想当然地认为自己了解上司期待如何有132追随易，辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手追随易，辅佐难133管理者的工作

是使他人产生价值的一种活动

管理者的价值

是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同一”的转换管理者的工作

是使他人产生价值的一种活动

管理者的价值

是对134「自他同一意识」即从他人（上司、部属、同仁）的需求出发思考自己的工作，在与他人的互赖关系、双赢互动中把握自己应该做什么和如何去做。主管的外视内省「自他同一意识」即从他人（上司、部属、同仁）的主管的外视135请从《鲸鱼哲学的案例》

思考中阶主管如何构建

有效的工作网络关系请从《鲸鱼哲学的案例》

思考中阶主管如何构建

有效的工作136中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。中阶主管只有在辅佐上司、137与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员

角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效

管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员138主管的格局和人脉关系

决定工作成就的大小中阶主管有效的工作网络主管的格局和人脉关系

决定工作成就的大小中阶主管139领导力是从“值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导力是从“值得追随者信任”140领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得·德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力领导者的首要任务是掌控自己领导者的价值是在使他人的力量有效141应以组织的核心能力规范自己，将组织的核心优势体现在自己的核心能力上；还要使自己的成长适应组织发展的需要。主管人员如何掌控自己的能量主管人员要正己成己展现示范性应以组织的核心能力规范自己，主管人员如何掌控自己的能量主管142从个人贡献到使他人作贡献从直接控制到间接控制从支配式管理到团队式带领掌控自己的能量要调整职务心态影响他人的能力来自自我的格局从个人贡献到使他人作贡献掌控自己的能量要调整职务心态影响他143《改进自我认知》主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局从自我革新与发展中提升影响力《改进自我认知》主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局144发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度赢得信赖发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度145将管理的工作

看作是对他人产生价值的一种活动

将管理者的价值

看作是对他人作出的一种贡献中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识：从“我”到“我们”的转换将管理的工作

看作是对他人产生价值的一种活动

将管理者的价146价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价值观－从“我”到“我们”－价值观胜任领导式管理的工作价值观147认知风格感知、获取、加工、解释应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的偏好？认知风格中阶主管的思维风格、决策方式、148主管需扩展自己的认知风格没有任何两个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。主管需扩展自己的认知风格没有任何两个人会用完全一致的方式来看149全脑模型逻辑强的好分析的重事实的强调量化的直觉的整体的融会贯通的演绎推理的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑性思维分析性思维组织性思维细节导向思维想像思维综合素质感情投入情绪为基础ADBC全脑模型逻辑强的直觉的有条理的善交际的逻辑性思维组织性思维想150对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？对变化的态度中阶主管在变化中对不确定性的151对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内争取主动等待时机适应忍耐对自己不能直接控制的事情的对变化的态度归因于外归因于内152积极的管理行为与内在控制导向和对不确定性的容忍力相联系。主管需提升内在控制能力

将容忍力和责任感结合起来积极的管理行为与内在控制导向主管需提升内在控制能力

将容忍153在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人？人际取向决定行为模式和人际互动模式在与人打交道的管理实践中人际取向154主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。人际间的良性互动才能赢得信赖主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注155逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高高损人损己双赢双输赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向妥协逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高156良好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事方法、工作立场、也同时接纳他是与你相同的人。这样，人际互动与良性沟通的渠道才能畅通。良好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。让自己打157发展健全的人格锤炼领导力价值观利他导向自我导向认知风格接纳他人认同自己人际取向付出给予等待获取对变化的态度内在控制外在控制赢得信赖发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度158人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人、对己、对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的所有方式、态度与行为）。人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人、159关注外在关注内在理智感性指挥型调适型适切展现行为风格，以利发挥所长谨慎型社交型安稳型关注外在关注内在理智感性指挥型调适型适切展现行为风格，以160不同驱动力类型的个性特征关注外在关注内在理智感性指挥型调适型调适应变目标导向社交型创意导向谨慎型任务导向安稳型关系导向不同驱动力类型的个性特征关注外在关注内在理智感性指挥型调161不同驱动力类型的人际互动模式关注外在关注内在理智感性指挥型掌控关系社交型谨慎型保持距离安稳型体谅调整激发肯定调适型自我调适不同驱动力类型的人际互动模式关注外在关注内在理智感性指挥162不同驱动力类型的行为模式关注外在关注内在理智感性指挥型成就主导社交型谨慎型标准制度安稳型稳定支援活泼丰富调适型善于整合不同驱动力类型的行为模式关注外在关注内在理智感性指挥型163领导能力需要“内向修炼”主管人员扩充自我的格局和使自己的行为风格发挥所长是主管人员领导自我成长为优秀主管的第一步。管理者只有通过自我检视的内向修炼，才能提升领导他人的人格力量。领导能力需要“内向修炼”主管人员扩充自我的格局和使自己的164“内向修炼”须打开设防的心门现实中都存在自我辩护的心理反应；降低对自我检验的抵触情绪，需要站在别人的立场认识自己；人贵有自知之明。自我袒露是建立及更新自知之明的关键。“内向修炼”须打开设防的心门165自我领导力《定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事有效发挥职务功能作用自我领导力《定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事166主管人员要做的第一件事

就是明确自己的职责

定义“工作是什么？”现代管理大师彼得·德鲁克主管人员要做的第一件事

就是明确自己的职责

定义“工作是什么167重新定位角色发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用重新定位角色发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事168从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色中阶主管的工作将难以卓有成效。关键在于主管对自身工作的洞察力如何？乱忙＝心亡从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色关169如何定义“主管的工作”？从任务角度定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？请分辨两者的不同限于职能分工着眼功能协作如何定义“主管的工作”？从任务角度定义主管的工作？请分辨两者170主管人员应着眼于整体把握自身的角色和职责，发挥好职务功能的作用，以组织的核心能力规范自己的核心能力，与组织形成共同的理念和价值观。主管的职责须发挥职务功能的作用主管人员应着眼于整体把握自身主管的职责须发挥职务功能的作用171《EQ

管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥《EQ管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”172处理情绪的能力－主管的EQ

管理引导成员创新超越的能力－激发创造力主管领导“人心”的能力来自哪里？处理情绪的能力主管领导“人心”的能力来自哪里？173EQ与创造力是主管人员领导力的主要性向，提升EQ智慧与激发创造力是强化主管领导力，取得工作绩效的关键所在。EQ与创造力是主管人员领导力174情绪智慧－EQ

（EmotionalQuotient）人在情绪方面的整体管理能力。它包括对自我与他人两个部分。EQ管理对人形成良好的习惯有决定性的影响。情绪智慧－EQ

（EmotionalQuotient）175高情绪智慧－高EQ就是同时具备掌握自己的感情，理解他人的感觉，在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。高情绪智慧－高EQ就是同时具备掌握自己的感情，176EQ在工作中的表现1、认识自己的情绪 对自己的心境、情感、动机及对他人所产生的影响具有一种清醒的认识和理解的能力。EQ在工作中的表现1、认识自己的情绪177EQ在工作中的表现2、妥善管理自己的情绪能够使自己的情感保持平衡，扫除忧虑、焦急、恐惧和愤怒所构成的障碍。能首先调整自己的情感和感受，然后再选择如何行动。EQ在工作中的表现2、妥善管理自己的情绪178EQ在工作中的表现3、自我激励在阻碍、挫折甚至彻底失败面前充满希望、保持乐观的能力。对工作的热情源于一种超越金钱和社会地位的动机；具有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。EQ在工作中的表现3、自我激励179EQ在工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心 善解人意，对他人的情感构成具有理解能力。设身处地，将心比心，能根据他人的情感反应来待人接物。EQ在工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心180EQ在工作中的表现5、对人际关系的管理 建立有效的人际关系网络，善于解决争端、化解矛盾，发现别人与自己的共同之处，并具有与其建立共赢关系的能力。EQ在工作